Значение инновационного менеджмента – как основа инструмента для принятия управленческого решения

Инновации не всегда способствуют развитию, иногда что то новое будет намного хуже, или как говорится «все новое – это хорошо забытое старое».В современном мире инновации затрагивают все больше отраслей, которые морально устарели и требуют серьезных перемен. Даже организации, которые открылись буквально вчера, используют устаревшие модели управления, но есть и те, кто старается использовать новые модели, и они не справляются с задачей менеджера по ряду причин.

Первое - менталитет. Поведение людей в России в корне отличается от всего мира: мы объединяемся только в экстренных ситуациях, мы не ставим организацию во главе нашей цели(в Японии на первом месте всегда работа, и только потом семья), мы в основном не хотим работать, хотим получать все и сразу и без всяких усилий.

Второе – опыт. Многие управленцы хотят перенимать мгновенно опыт тех, кто уже многое десятки лет успешно управляет организацией, отделом или производством. Преобладающее большинство менеджеров не хотят учиться на ошибках других, что очень глупо, но хотят сами совершать ошибки, дабы потом знать, как справляться со сложной ситуацией, что весьма обоснованно.Сложная экономическая ситуация в мире может способствовать развитию новых стилей и методов управления организацией, но не стоит забывать что, инновации могут приносить как пользу так и вред, не только отдельно взятой организации, но и миру в целом.

Не стоит забывать, что даже самые малые инновации могут привести к процветанию. Самое главное четко понимать, что требуется сделать, что исследовать, чтобы привести организацию к процветанию хотя бы на ближайшее время. В современном мире катастрофично ставить долгосрочные и средне срочные цели: даже если ты сейчас «на коне», через год ты можешь обанкротиться. Большинство предприятий тратят огромные денежные средства на НИОКР, ибо в данный момент времени тот у кого передовые технологии и достоверная, «свежая» информация получит прибыль.

Инновации играют просто огромную роль в принятии управленческих решений: новые методы или технологии могут как упростить, так и усложнить «жизнь» предприятия, и в итоге привести как к процветанию, так и к фиаско предприятия. Но с самого начала нужно провести анализ не только самого предприятия, но и выяснить обстановку в мире, и также перенять знания опытных ученых прошлых столетий. Не стоит забывать, что управленческие решения будут зависеть от определенных факторов и условий, которые будут определять качество управления. Качество управленческого решения в значительной мере влияет на конечный результат и зависит от нескольких факторов и условий[29], которые приведены в рисунке 3.

Рисунок 3– Качественное управленческое решение

Кратко рассмотрим каждый фактор и условие

1. Личностные оценки включают субъективное распределение значимости, качества или блага. В отношении принятия заключений, оценки выступают в качестве маяка, показывающего человеку желанныйпуть, если необходимо выбирать между альтернативами действий.

2. Среда принятия решения может быть разной: условия определенности; условия риска; условия неопределенности. Определенность: Решение принимают в условиях определенности, когда управленец точно знает результат каждого из различных вариантов выбора. Эти ситуации называются детерменистскими[2]. Риск: к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Неопределенность возникает, когда нет возможности представить вероятность потенциальных результатов. Время и изменяющаяся среда.

3. Информационные ограничения. Для принятия решения необходимо владеть достаточным, оптимальным или полным объемом информации. Сбор и изучение информации связаны с затратами труда, времени и денежных средств независимо от того, как и где эта информация собирается. Поэтому необходимо с самого начала посчитать затраты на получение информации и выгоду от принятого решения на базе найденной информации.

4.Временные ограничения. Нужно трезво оценивать ситуацию, и понимать что время не стоит на место и информация и решения которые были получены и приняты месяц назад, будет устаревшими и нести вред. В связи с чем решения стоит принимать только-только по полученной информации. По этому нужно своевременно заботится об актуальности информации и принятых решениях.

5. Поведенческие ограничения. Каждый руководитель мыслит и думает по-разному, и при принятии решений это нужно учитывать: тип личности, аспекты мышления могут различаться и влиять на принятие решений, но также и выход и трудных ситуаций.

6.Взаимосвязь решений. Не редко одно идеальное решение, в одном отделе, которое сулит выигрыш, может катастрофически повлиять на соседние отделы. По этому при принятии решений нужно просчитывать ситуацию не только локально, в одном отделе, но и рассматривать синергию [3]всех отделов, чтобы эффект от правильного решения помог не только отдельно взятому отделу, но и всей организации.

7.Фактор сложности. Сложность исполнения принятого решения зависит оттого, какова степень охвата различных сфер деятельности. Чем сложнее решение, тем, как правило, шире круг охвата сфер.Чем больше направлений работ, и чем больше людей (персонала) вовлечено в сферу реализации, тем сложнее и дороже реализация решений.

Фактор финансовых вложений. При выборе решений, связанных с радикальными нововведениями, как правило, требуются значительные финансовые вложения. Они могут быть собственными или заемными. Важно отслеживать и анализировать соотношение собственных и заемных средств, дабы не оказаться в сильной зависимости от внешних источников финансирования.

Качественные сдвиги в современной экономике демонстрируют тот факт, что произошла значительная перегруппировка факторов и источников, [6]определяющих экономическое развитие. Сужающи­еся возможности традиционных ресурсов экономического роста связаны как с приближением физических пределов их использования, так и со снижающейся эффективностью и увеличением затрат на природоохранные мероприятия. Это означает, что доминантой в становлении модели экономического роста в XXIв. должна стать система инновационных процессов, научных знаний, новых техно­логий, продуктов и услуг. Главными компонентами инновационных систем выступают тех­нологические, научные и научно-технические, социально-органи­зационные, управленческие, а также когнитивные новшества, воп­лощенные в научных знаниях, изобретениях, ноу-хау и различных материальных носителях. Возникая на всех стадиях воспроизводствен­ного цикла, нововведения (инновации) различаются по типоло­гии, происхождению, назначению, степени новизны, предметно-содержательной структуре, по уровню распространения и воздей­ствию на экономические процессы. Это означает, что инновационная деятельность является не еди­ничным актом внедрения какого-либо новшества, а целенаправлен­ной системой мероприятий по разработке, внедрению, освоению, производству, диффузии и коммерциализации новшеств. Иннова­ционная деятельность может быть представлена как процесс твор­чества и создания новшества, реализуемый как максима иннова­ционной альтернативы, инновационной потребности и предпри­нимательских усилий. [6]

Инновационная деятельность является не простым объектом управления, она требует от персонала помимо высокой квалификации и четкой профессиональной ориентации особого типа вос­приятия и мотивации, а также умения рисковать.Технологический прогресс, развивающийся в виде революци­онных, скачкообразных изменений, сочетается с эволюционными социально-организационными и управленческими новшествами. Научный прогресс, развиваясь в виде " прорывов", то есть, научных от­крытий и изобретений, сопрягается с эффектом обучения, повы­шения уровня квалификации, знаний и навыков рабочей силы. В ре­зультате кумулятивного эффекта от внедрения радикальных и со­пряженных с ними эволюционных новшеств возникает и новый тип производства, новая структура инвестиций и новый тип рыночного поведения предприятия. Все эти факторы становятся объектами функционального инновационного менеджмента.

Анализ стратегии большинства промышленных компаний свидетельствует о том, что продуманная система обновления производства, основанная на использовании эффекта разнообразия, является основным направлением развития производства. [6] Однако не следует забывать, что модель обновления для каждой фирмы имеет сугубо индивидуальный характер и является результа­том тщательного анализа внутрифирменных возможностей. Выбрать оптимальную модель обновления, учитывающую специфику и воз­можности фирмы и ориентированную на удовлетворение всего мно­гообразия потребностей рынка, способен только сам производитель. Стратегия обновления, рассчитанная на долгосрочный период, должна быть основана на деловой стратегии фирмы, которая обес­печивает необходимую концентрацию материальных, человеческих и финансовых ресурсов. Деловая стратегия фирмы ориентирована на использование заделов научных подразделений, накопленного фирмой опыта рационализации, усовершенствования приемов, ноу-хау. Она направлена в первую очередь на удовлетворение потребно­стей рынка на основе создания разнообразных многофункциональ­ных товаров и услуг, и при этом не подвергается дестабилизирую­щему влиянию краткосрочных колебаний конъюнктуры и спроса. Поэтому, в центре внимания фирмы находятся функциональные под­разделения НИОКР, производства и маркетинга. Функциональная стратегия относится к управленческому плану действий отдельного подразделения, функциональных подсистем или ключевого функционального направления внутри фирмы, а также к реализации мероприятий по управлению текущей и основ­ной деятельностью всех функциональных подразделений. Факти­чески это означает, что крупной компании необходимо иметь столько функциональных стратегий, сколько у нее направлений деятельности. Разумеется, функциональная стратегия, будучи более узкой, по сравнению с деловой стратегией и являясь ее составляющей, на­правлена на конкретизацию целей и создание ориентиров. Функциональная стратегия конкретизирует детали в общем пла­не развития компании, активно поддерживает общую деловую стра­тегию и все мероприятия для создания высокого конкурентного ста­туса компании. Задачи и практические шаги по обеспечению управ­ления подразделениями или направлениями бизнеса осуществляют руководители подразделений в рамках функциональной стратегии.Центральной задачей стратегического этапа процесса управле­ния является выбор и реализация инновационной стратегии, наибо­лее адекватной состоянию внешней и внутренней среды, фирмен­ным возможностям и типу обновления. Например, при стабильной внешней среде, умеренной конкуренции, наличии у предприятия принципиально новых НИОКР, технологий и продукции иннова­ционная стратегия должна носить лидирующий, наступательный характер. Надо помнить, что создание новых знаний и умений и новых технологий само по себе не приводит к реализации долго­срочных целей максимизации дохода и плодотворного роста.

Цели, стратегии перспективного развития должны ситуационно " заземляться" с учетом текущего состояния. Стратегический этап реализации инновационной стратегии основан на точном анализе и прогнозе ситуации, альтернативном выборе на основе данных анализа наиболее соответствующего вида стратегии с последую­щим управлением реализацией этой стратегии.

Оперативный инновационный менеджмент является важной со­ставной частью управления инновационной деятельностью. Опера­тивный менеджмент опирается на системы оперативного управле­ния НИОКР, производством, персоналом, техническим обслужи­ванием, материально-техническим обеспечением, маркетинговыми и финансовыми подразделениями, информационными потоками, качеством выпускаемой продукции и т.д.

Целью операционной системы управления инновационной деятель­ностью является обеспечение экономически эффективной реализации целей организации[4]. Система оперативного управления включает сле­дующие элементы:

1. Процесс как объект управления характеризуется параметрами состояния и управления, входами и выходами, а также может под­разделяться на стадии, характеризоваться скоростью реализации процесса и так далее.

2. Прямые, обратные, перекрестные и прочие связи нужны для измерения производительности процесса. Связи характеризуют направ­ление движения ресурсных и информационных потоков. Для процес­сов управления особенно важна информация об обратной связи.

3. На основе информации об обратной связи менеджер должен произвести сравнение полученных показателей с нормативными, проанализировать имеющиеся отклонения, то есть провести анализ хода процессов.

4. На основе приема сигнала об отклонении хода процесса ме­неджер должен принять решение по корректировке процесса и про­вести необходимые операции по координации и управлению для организации оптимального функционирования процесса.

5. Оперативное планирование в ходе производственного процес­са заключается в определении расчетных показателей и эффектив­ности контролируемого процесса.

6. Оперативный контроль за ходом процесса и состоянием систе­мы осуществляется в замкнутой системе производства как на выхо­де (из процесса), так и на входе. [31, 29]

Организационные формы тесно связаны с новыми принципами хозяйствования на основе синергизма централизованных и децент­рализованных структур. Своеобразие инновационного развития зак­лючается в том, что оно основывается на необходимости учета двух противоречивых тенденций.С одной стороны, инновационный процесс — это единый поток от возникновения идеи до внедрения, развития и развертывания производства. Все стадии инновационной системы, от фундамен­тальной идеи до рыночного успеха, тесно взаимосвязаны и взаимообусловлены. Поэтому для обеспечения эффективности иннова­ционного развития первостепенное значение имеют системные структурные взаимодействия, обеспечивающие преемственность ста­дий и непрерывность процессов во времени. Эта особенность ярко проявляется в условиях неразвитой рыночной инфраструктуры и несовершенства рыночных механизмов.С другой стороны, научное знание, открытие, промышленное изобретение по своей сути дискретно и стохастично. Многочислен­ными исследованиями установлено отсутствие корреляции между возникновением научного знания, его материализацией и коммер­циализацией. Поэтому с такой точки зрения предприятие не обяза­тельно должно осуществлять полный набор инновационной пред­принимательской деятельности: от стадии НИОКР до маркетинга и продаж[5].[21, 15]

В условиях совершенствования рыночных механизмов особую роль, согласно второй тенденции, начинают играть межфирмен­ные взаимодействия, то есть процессы диверсификации, межфирмен­ной кооперации и так далее. Повышение инновационной активности, тес­но связано с этими двумя важнейшими тенденциями: становлени­ем инновационных организаций, способных к саморазвитию, и повышением инкорпорированное (то есть включенности) инноваци­онных структур в систему различных институтов и межфирменных взаимодействий.Современная инновационная фирма характеризуется многообрази­ем организационных структур, возникающих вследствие как многова­риантности и малой детерминированности инновационных процес­сов, так и несовершенства форм коммерциализации и финансирова­ния инноваций. Организационное проектирование инновационной фирмы основано на взаимосвязи между организационно-управлен­ческими структурами и восприимчивостью производственного ап­парата к внедрению, освоению и диффузии новшеств. В современ­ной управленческой теории фактически нет строгих предпочтений в выборе оптимальных организационных, структур и форм иннова­ционного бизнеса. Правда, наметившаяся узкая специализация ин­новационного малого и среднего бизнеса связана с простыми двух- и трехуровневыми организационными структурами.

В инновационной организации XXI в. революционные преобразо­вания должны охватить линейные, функциональные, маркетинго­вые и другие структуры, которые станут самостоятельными внут­ренними предприятиями, обслуживаемыми едиными информационными и финансовыми системами, самостоятельно производящими товары и услуги. В рамках " интеллектуальной самоуправляющейся ассоциации" эти внутренние предприятия станут участниками внут­ренних или так называемых организационных рынков внутри ассо­циации.Организация, ранее представлявшая собой жесткое иерархиче­ское построение, становится совокупностью самостоятельных кол­лективов, открытых социальных систем[6]. Дифференциация внутри организации должна смениться на так называемую гомогенизацию, где главными достоинствами станут творческий характер, высокая адаптивность к изменениям, гибкая инновационная реакция на внешнюю среду и эффективное управление по слабым сигналам[20, 37].

Наличие множества форм организации образует пространствен­ную рамку системы, а множества участников, подсистем и альтернативных элементов, использующих в своей деятельности разнообразные новые методы, продукты и услуги, взаимосвязаны и переплетены множеством связей, что обеспечивает повышение общей жизнеспособности и устойчивости организации.[28]

Эволюция инновационной организации как системы тесно свя­зана с ее способностью к диверсификации. Именно диверсификация компенсирует недостатки внутри- и межфирменных интеграцион­ных процессов. Возникшая как реакция на удовлетворение разнооб­разного индивидуализированного, рыночного спроса, диверсифика­ция первоначально была основана на товарных видах и эффекте разнообразия продукции. В инновационной организации способность к диверсификации связана в первую очередь с внутриорганизационными изменениями: с многоцелевым использованием производ­ственных мощностей, внутрифирменной передачей (трансфертом) информации, знаний, ноу-хау от одних производств, к другим.

Способность организации к различным формам диверсифика­ции формируется на основе ключевых отраслей, технологий, ви­дов продукции. Особенность диверсификации в инновационной организации заключается в опоре на новые технологии и высокотехнологичные производства различных отраслей, являющихся лидерами инновационного развития. Такой подход является необхо­димым условием поддержания конкурентоспособности продукции и создания новых конкурентных преимуществ.

Если стратегия вхождения в новую отрасль, создания новой ком­пании или совместного предприятия применяется не диверсифицированной компанией для занятия сильных и прибыльных конку­рентных позиций, то стратегии реструктуризации, диверсифика­ции в целях свертывания и ликвидации отстающих производств и транснациональная диверсификация возникают, как правило, у сильных и достаточно широко диверсифицированных корпораций.

Инновации почти всегда затрагивают всю структуру управленческих решений, изменяют ее, дополняют ее. Разнообразие факторов выводит качество решений в абсолют, но стоит заметить что не опытный руководитель будет стремится к ежеминутной выгоде, не задумываясь о завтрашнем дне, и подвергая краху всю структуру управления, заботясь только о своем отделе. Нужно всегда понимать, что от тебя зависит не только благополучие организации, но также и судьба ее работников