Управление логистическими рисками в ЦП.

ЦП является динамичной и открытой системой, следовательно управление рисками состоит в предупреждении неблагоприятных событий и снижении уровня риска, а не только в сохранении материальных активов или избегании риска.

Риски в ЦП могут вкл операционные риски и риски разрушительных событий.

Операционный риск возникает из-за неопределенности, связ с колебаниями потребления спроса, времени поставки и затрат на доставку.

Риски разрушительных событий происходят по причине природ катаклизмов и экономич кризисов. Большинство методов количественного анализа сконцентрировано на операционном риске. Эти риски менее предсказуемы и хуже поддаются моделированию.

При управлении рисками в ЦП важна интеграция их звеньев, т.к. риск может реализовываться в одной организации, но последствия автоматически передаются всем предприятиям – нет смысла повышать способность справляться с риском в 1 или большинстве организаций ЦП, если 1 звено при этом остается уязвимым. Все участники цепи должны работать слажено для взаимной выгоды, чтобы снизить общую уязвимость.

Существует 5 уровней интеграции в управлении рисками в ЦП:

1. Не сделано никаких значимых шагов в области управления рисков в ЦП.
2. Осуществлены действия по управлению риском. Касающиеся единичных логистических функций в отдельных организациях.
3. Управление риском осуществляется во всех функциональных областях логистики но в отдельных организациях – участниках ЦП.
4. Процесс управления риском охватывает всю ЦП, но не разрабатывает механизм включения новых поставщиков или покупателей
5. Процесс управления риском охватывает всю ЦП с возможностью беспрепятственного включения новых звеньев.

Конечной целью управления риском в ЦП является обеспечение хорошо спланированной работы с равномерным и бесперебойным МП от источников сырья до конечного потребителя, а с точки зрения уязвимости ЦП - повышение готовности к неожиданным событиям. Улучшение надежности и устойчивости ЦП.

Уязвимость характеризуется вероятность того, что неблагоприятные события повлияют на ЦП.

Устойчивость ЦП связана с тем, насколько быстро ЦП сможет вернуться в нормальное рабочее состояние после сбоев и нарушений.

Для достижения непрерывности потока решается ряд задач:

1. Разработка стратегии управления рисками в цп, которая включается в систему управления рисками на предприятии

2. Соответствие избранных мер законодат, нормативным требованиям и коммерческих договорам.

3. Включение управления рисками в общий функционал управления цепями поставок

4. Обеспечение соответствующих ресурсов, систем, оборудования и инфраструктуры для управления рисками в цп

5. Выявление, анализ и использование наилучших результатов и опыта в управлении рисками в России и за рубежом (с соответствующими процедурами, технологией, инф обеспечением, планированием)

6. Наблюдение за исполнение и постоянное совершенствование, и улучшение методов управления рисками

7. Взаимодействие всех участников цп с целью согласованной реакции на риски

Следует отметить, что в формулировках задач при управлении рисками не идет речь об избегании рисков.

Следовательно, в зависимости от обстоятельств, управление рисками в ЦП нацелено либо на предотвращение реализации неблагоприятных событий (за счет снижения уязвимости), либо после реализации событий риска – на скорейшее возвращение ЦП к первоначальному положению.

Управление рисками призвано снизить уровень риска, но не избавиться от него.

Задача риск-менеджмента состоит в информировании партнеров о положительных и отрицательных исходах реализации событий риска.

В рыночной экономике прибыль рассматривается как вознаграждение за риск. Соответственно предприятия должны искать баланс между прибылью и убытками. Основная идея управления рисками в ЦП заключается в том, что нужно не избавляться от них. а уметь ими управлять.

В соответствии с концепцией управления риска существует 2 подхода:

• Управление рисками «сверху-вниз»;
• Управление рисками «снизу-вверх»

При управлении «сверху вниз» (нисходящий подход) руководство разрабатывает комплексные стартегии, которые задают направление действий для снижения уровня всех видов рисков.

Стратегия управления рисков в ЦП вкл. Долгосрочные цели, планы, политику, ресурсы, решения и действия, касающиеся рисков. Основные элементы этой стратегии представлены в документе «политика управления рисками» или «стратегический план».

В стратегическом плане не рассматриваются специфичные логистические риски, а дается общий обзор риска в ЦП и формулируется общий подход к управлению ими. Этот документ может включать:

• Цели и задачи управления рисками в ЦП;
• Перечень ответственных лиц,
• Подход организации к управлению рисками;
• Краткое изложение корп политики, относящейся к управлению рисками в ЦП
• Процедуры и методы анализа риска
• Процедуры и методв реагирования на неблагоприятные события
• Обзор подходов к распределению и разделению рисков между участниками в ЦП

НАЛИЧИЕ У ПРЕДПРИЯТИЯ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ обеспечивает вовлечение всех уровней организации в процесс управления риском. Данная стратегия является основой для разработки более детальных решений для низовых уровней управления, где стратегические цели переводятся на операционные задачи. Необходимые для исполнения.

Руководители должны нести ответственность за небольшое количество рисков (прим. 10), но за наиболее опасные, которые могут иметь сильно влияние на цепь поставок. Например финн надежность основного поставщика, переход на иностранное обеспечение ресурсами, аутсорсинг неключевых операций.

Основная проблема подхода «сверху-вниз» - на руководящих постах на отечественных предприятиях очень мало специалистов в области логистики, поэтому управление рисками в ЦП может не включать в себя специфику управления именно лог рисками.

Высшее руководство, определяя политику управления рисками, может не иметь инфо о последствиях принимаемых решений на низших уровнях. Например, директор по логистике не имеет представления, как отразится решения на расписании водителя.

Следовательно, управление рисками «снизу-вверх» позволяет учесть больше факторов. Например, для составления расписания движения ТС проводят опрос среди водителей, какие существуют риски и способы их решения. В результате собираются разрозненные предложения разной значимости. Они подвергаются анализу и собираются в единую стратегию.

Для эффективного управления необходимо вовлечение всех уровней в планирование логистическими рисками.

141.Использование логистического аутсорсинга при управлении рисками в ЦП.

В современных условиях деятельность предприятия становится более многосторонней. Это требует разнообразных ресурсов и квалификации персонала, что усложняет процесс управления и организационную структуру предприятия. В связи с этим предприятия, осуществ-ие многофункциональную деятельность, стали сосредотачивать имеющиеся ресурсы на ограниченном количестве процессов. Функции, которые не относятся к основной деятельности, постепенно передаются в рамках аутсорсинга другим предприятиям, для которых эти функции являются основными.

В современных условиях практика аутсорсинга позволяет снизить затраты. Ускорить адаптацию предприятия к условиям внешней среды. Улучшить качество продукции и услуг и снизить лог риски.

Типы аутсорсинга:

Аутсорсинг производственных функций: предполагает передачу на внешнее исполнение часть производственной цепочки или всего производственного процесса предприятия.

Аутсорсинг бизнес – процессов: предполагает передачу сторонним организ функций, котор не относятся к основным, но необходимы для осуществления производ или торг деятельности предприятия. Предметом м.б. бухучет, управление персоналом, инфо-комп обеспечение, финн, юридическое обеспечение, транспортировка. Складирование и управление рисками. Синонимом аутсорсингу в теории логистики выступает понятие «контрактная логистика».

Гдавным доводом передачи вспомогательных функций на внешнее исполнение является то, что для развития этих функций в организации нужны дополнительные ресурсы. Которые как правило отсутствуют, следовательно, подразделения предприятия, выполняющие такие функции будут отставать в развитии и будут рискованными.

Передача отдельных логистических функции аутсорсинговой компании полностью трансформирует специфические риски в стандартные, тем самым снижая количество рисков для клиента.

Использование аутсорсинга в деятельности предприятия предполагает долгосрочные партнерские контракты, поэтому перед передачей лог функций на аутсорсинг необходимы изменения как во взаимоотношениях с клиентами, так и во внутренних процессах предприятия.

Логистическим посредникам и лог провайдерам могут передаваться след лог функции:

• Инфо поддержка склада
• Снабжение и сбыт
• Транспортировка
• Складирование
• Управление возвратами
• Утилизация отходов
• Управление запасами
• Таможенное оформление

Причины передачи лог функций предприятия – заказчика на внешнее исполнение:

1. Возможность повышения эффективности собственной деятельности за счет освобождения от вспомогательных неприбыльных для предприятия работ и сосредоточения на основных процессах;
2. Укрепление конкурентных позиций за счет повышения качества обслуживания, предоставления услуг, кот предприятие не может оказывать собственными силами;
3. Стремление снизить расход на выполнение логистических операций. Кот выполняют специализированные организации. С более высокой производительностью и точностью за счет их опыта, масштаба деятельности и имеющихся уникальных технологий и оборудования;
4. Отсутствие у собственного персонала опыта и квалификации ля выполнения отдельных работ;
5. Стремление использовать для повышения конкуренции высокую репутацию или популярную марку поставщика лог услуг;
6. Возможность передачи ответственности за выполнение конкретных функций предприятия – исполнителя, т.к. возмещение убытков от некачественной работы или несвоевременной доставки происходит за счет поставщика услуг или по страховому договору.

Решению против передачи функции может способствовать ряд факторов:

1. Утечка секретной инфо и снижение оперативности в предоставлении сведений для упр предприятий;
2. Возможна полная зависимость тот внешних исполнителей;
3. Риск убытков из-за низкого качнства услуг, если на рынке нет эффективного логистического посредника или провайдера;
4. Отсутствие полноценного контроля над организацией. Предоставляющей услуги, т.к. не проработана российская законодательная база;
5. Отсутствие опыта работы у заказчика и декларируемый опыт с др. стороны у исполнителя с помощью точечных испытаний;
6. Отсутствие официальных стандартов и методологий у исполнителя, что влечет сложность измерения результатов и качества.

Риски для исполнителя:

1. Договор на оказание услуг заключается на длительное время, поэтому существует опасность будущих издержек и рисков;

2. Проведенная процедура совершенствования может побудить заказчика досрочно завершить договор и вернуть функции предприятию в соответствии с новыми параметрами процесса;

3. Изменение кредитоспособности заказчика в худшую сторону при запланированных ресурсах и непродаваемой уникальной продукции или услуги.

Использование механизмов аутсорсинга управления рисками позволяет компании – заказчику снизить затраты на содержания подразделения риск – менеджмента, избежать расходов на обучение персонала и обеспечить вовлечение компетентных кадров, доступ к эффективным инструментам оценки риска и специализированному ПО.

ПРИ использовании аутсорсинга управления рисками на стороннюю организацию возлагается весь комплекс работ по непосредственной постановке и обеспечению системы управления р. Что вкл в себя:

1. Разработка и внедрение комплексных систем управления риском;

2. Обеспечение процессов управления риском;

3. Непрерывный мониторинг уровня риска;

4. Периодическое выявление и анализ лог рисков;

5. Качественную и количественную оценку риска;

6. Разработка комплекса методов реагирования и превинтивных мероприятий;

7. Оценка затрат на содержание и управление риском;

8. Формирование перечня контролирующих процедур.

Т.о., при передаче лог функций на внешнее исполнение необходим тщательный анализ состояния предприятия и потенциальный поставщик услуг. При заключении договоров необходимо иметь форс – мажорные план – смены провайдера.следует проанализировать, как передаваемая функция с другими функциями и как повлияет ее передача на работу всего предприятия.

Существует два связанных между собой направления совершенствования логистических процессов предприятия: инсорсинг как отказ от выполнения работ внешними исполнителями и аутсорсинг или выполнение работ с помощью привлекаемой сторонней организации.

Аутсорсинг и инсорсинг не противопоставлены друг другу, так как выбор состоит не в полном отказе от одного способа обслуживания в пользу другого. Вполне возможна передача сторонним исполнителям только части логистических функций, т.е. в определенных условиях оказывается эффективным сочетание инсорсинга и аутсорсинга.
В зависимости от принятия и выполнения логистическими посредниками функций, передаваемых на аутсорсинг, выделяют следующие его уровни.

1PL – First Party Logistics – автономная логистика, когда предприятие выполняет все логистические функции самостоятельно.

2PL – Second Party Logistics – частичный аутсорсинг, когда на внешнее исполнение передаются отдельные логистические функции.

3PL – Third Party Logistics – все логистические функции предприятия передаются на исполнение логистическому провайдеру, который осуществляет комплексное обслуживание.

4PL – Fourth Party Logistics – к выполнению комплекса функций логистики добавляется управление цепями поставок необходимых предприятию ресурсов или произведенной продукции.

5PL – Fifth Party Logistics – логистический провайдер при обслуживании клиентов использует интернет-технологии, что обеспечивает взаимодействие и координацию участников логистического процесса.

В настоящее время на российском рынке логистических услуг доминируют узкоспециализированные логистические операторы, которые выполняют лишь некоторые функции – например транспортировку, экспедирование, ответственное хранение, страхование грузов (уровень 2PL). Многие логистические операторы в России ставят своей стратегической целью развитие качества и сложности предоставляемых услуг до уровня 3 PL. В большинстве развитых стран мира операторы категории 3 PL составляют основу всех участников рынка логистических услуг. Они осуществляют международные и внутренние перевозки всеми видами транспорта, таможенное оформление грузов, промежуточное складирование и несут ответственность по условиям договора за качество выполняемых операций. Появляются и развиваются логистические провайдеры и более высокого уровня.
Передача на аутсорсинг логистических функций производственными и торговыми предприятиями предполагает повышение качества обслуживания и снижение затрат на физическое товародвижение. Использование аутсорсинга позволяет снизить уровень логистических рисков у предприятия-заказчика. В то же время в России этот подход еще не нашел широкого применения, поэтому передача на внешнее исполнение логистических функций является рискованным мероприятием.

Наряду с повышением качества и снижением затрат при выборе варианта товародвижения необходимо учитывать возрастание рисков. То есть еще одним фактором при выборе варианта товародвижения, кроме уровня затрат и обслуживания клиентов, являются логистические риски, возникающие при реализации определенного варианта товародвижения.

142.Технология лог аудита при управлении логистическими рисками на предприятии

Лог аудит – независимая оценка состояния ЛС предприятия. При проведении лог аудита изучаются след вопросы:

1. Характер взаимоотношений предприятий с поставщиками и клиентами;
2. Особенности планирования процедуры, документооборот при организации движения МП на макро- и микроуровне;
3. Состав инфрасруктуры, обеспечивающей движение МП;
4. Контроль за качеством и дисциплиной поставок на предприятии и от предприятия;
5. Соответствие затрат на организацию движения МП местным рыночным условиям;
6. Определение сильных и слабых сторон предприятия;
7. Определение уровня конкурентоспособности предпряития;
8. Выявление источников избыточных логистических затрат;
9. Оценка состояния системы управления рисками.

Виды аудита на уровне предприятия:

1. Общий функциональный- провод 1 раз в год для оценки правильности выполнения функций службой логистики. Назначается экспертная комиссия, состоящая из руководства предприятия и сторонних консультантов, которые оценивают выполнение сотрудниками должностных обязанностей, результаты работы подразделений службы логистики, уровень качества эффективность работы.
2. Специальный функциональный – осуществляется консультантами и высшим руководством:

· Соответствие лог. Стратегии предприятия корпоративной стратегии

· Степень удовлетворенности требований потребителей качеством обслужения на основе документальных претензий, актов,

· Соответствие уровня лог сервиса запросам и ожиданиям клиентов

· Уровень затрат на физическое товародвижение;

1. Аудит запасов – применяется для контроля эффективности упраления запасов на предприятии. При этом отслеживается уровень страховых, сезонных, текущих и др. видов запасов, выясняется их оптимальность;
2. Аудит транспортной документации и расчетов за операции транспортировки вызван ошибками персонала при оформлении документов и неправильным внесением данных в компьютер;
3. Финансовый аудит проводится с помощью традиционных методов бухгалтерского аудита. Выполняется проверка финансовых результатов в логистических подразделениях предприятия.

Т.о., при проведении лог аудита на предприятии в зависимости от поставленной цели может выполняться комплексный аудит или оценка деятельности отдельного склада или транспортного хозяйства, также для выяснения причин конкретных проблем.

В соотв с ключевым принципом изучаются текущие стратегии предприятия, которые могут повлиять на организацию движения МП. Для этого анализируется корпоративная миссия, производственная, маркетинговая и закупочная стратегия предприятия. В результате проведенного аудита создаются БД, которые можно использовать для оценки деятельности логистической системы предприятия.

Для проведения лог аудита создается команда, в кот вкл представители службы логистики и др функциональных подразделений, сторонние эксперты, также для проведения внешнего аудита целесообразно привлечение студентов специализированных вузов.

Различают предварительный, основной и заключительный этапы лог аудита.

1. Предварительный этап: в течение 2-3 дней изучаются функциональные области снабжения, производства, сбыта или продажи. Затем в течение недели обрабатываются результаты исследования и готовят перечень функций логистики, подлежащих тщательному исследованию. После этого формируются вопросы для интервью, анкет и составляется перечень показателей, по которым будут оцениваться логистические функции.

2. Основной этап подразделяется на внутренний и внешний аудит.

Внутренний аудит начинается с интервью высшего руководства предприятия.

Затем аудит проводится в следующем направлении:

• Опрос представителей функциональных подразделений предприятия, кот имеют отношения к логистике (транспорт, склады, сбыт)
• Работы с выборкой документов предприятия;
• Сбор данных для проведения статистического анализа.

В ходе проведения внутреннего аудита используется система показателей, которую можно подразделить на 3 группы:

· Показатели обслуживания внутренних и внешних потребителей, оценка качества сервиса;

· Показатели, связанные с финансовыми затратами на выполнение лог операций

· Показатели использования складских сооружений или собственного парка ПС.

В процессе внешнего аудита изучаются ожидания и требования клиентов, с целью определения оптимальных показателей работы предприятия, рассматриваются приемы, использ конкурент, оценивается уровень обслуживания потребителей МП.

Внешний аудит проводится в виде рассылки анкет, выборочного собеседования с представителями предприятия, покупателями с разным объемом закупок или различных географических мест.

На заключительном этапе выполняются следующие аналитические отчеты:

• Анализ номенклатуры запасов;
• Анализ движения МП потока на предприятии и вне его
• Ресурсы оснащения
• Др. отчеты в зависимости от цели аудита.

После выявления «узких мест» в движении МП как участков повышенного риска. Разрабатываются рекомендации для исправления ситуации.

Одним из эффективных подходов является лог аудит по технологии LFA, которая предполагает введение лог аудиторов в систему управления предприятием. Что позволяет быстро собрать полную инфо для взвешенного и обоснованного решения.