ВВЕДЕНИЕ. Введение 1 Теоретические основы процесса трудовой адаптации персонала на предприятии 1.1 Сущность адаптации

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Повышение конкурентоспособности отечественных предприятий ставит принципиально новые задачи в области развития и использования персонала. Изменяются требования, предъявляемые к самому работнику, его квалификации, способностям быстро адаптироваться в современных условиях. В этой связи подход к адаптации как к элементу системы управления персоналом, как к непрерывному процессу, вызывает необходимость выработки оптимальной технологии управления. Опыт показывает, что в условиях рыночной экономики человеческий фактор является определяющим в достижении поставленных целей фирмы. Сотрудники предприятий превращаются в конкурентное богатство, его капитал, которым необходимо рационально управлять. Эффективное использование персонала, налаживание системы быстрой адаптации к предприятию и к конъюнктуре рынка, создание социально-комфортных условий для самореализации личности становится определяющими моментами в обеспечении эффективной деятельности любого предприятия. Работа с человеком как ресурсом компании начинается на этапе адаптации. От того, насколько эффективно организован данный процесс, зависит результативность дальнейшей работы и возможность реализации способностей, как самого сотрудника, так и достижения целей всей организации. Считается, что персонал является ценным ресурсом организации. Однако без грамотного управления персоналом как ресурсом компания может его потерять. Управление трудовой адаптацией новых сотрудников в коллективе – одна из важнейших задач, которую приходится решать службе персонала.

В результате совершенствования процесса трудовой адаптации персонала организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями, но и с организационными задачами. Всё вышеизложенное и обуславливает актуальность темы выпускной квалификационной работы.

Для написания выпускной квалификационной работы использовались труды различных авторов таких как: Виханский О.С., Горфинкель В.Я., Егоршин А.П., Кибанова А.Я., Цыпкин Ю.А., Иванцевич Д.М., Карастелин С.А., в том числе и ряд периодических изданий.

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка программы и механизма реализации мероприятий по совершенствованию процесса трудовой адаптации персонала ООО «Электромонтаж».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы процесса адаптации персонала на предприятии.

2. Дать организационно-экономическую характеристику ООО «Электромонтаж».

3. Исследовать процесс трудовой адаптации персонала ООО «Электромонтаж».

5. Разработать программу и механизм реализации мероприятий по совершенствованию процесса трудовой адаптации персонала ООО «Электромонтаж».

Объектом исследования является ООО «Электромонтаж».

Предметом исследования является процесс трудовой адаптации персонала.

Методами, используемыми при написании выпускной квалификационной работы, являются: метод анализа и синтеза, метод наблюдения, метод сравнения, метод моделирования.

Практическая значимость данной работы заключается в разработке программы процесса трудовой адаптации, использование которой позволит совершенствовать процесс трудовой адаптации новых сотрудников.

Информационной базой послужили материалы проведенного наблюдения на предприятии, информационные ресурсы Интернет-порталов, нормативно-справочные материалы. В качестве нормативной базы было использовано Законодательство РФ, в частности Трудовой кодекс РФ.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников и литературы.

1 Теоретические основы процесса трудовой адаптации персонала на предприятии

1.1 Сущность адаптации персонала: понятие, цели, виды, факторы

Подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс – к первому дню работы нового сотрудника компания уже затрачивает на него значительные средства. Поэтому компания заинтересована в том, чтобы принятый на работу сотрудник не уволился через несколько месяцев. Однако, как показывает статистика, наиболее высокий процент принятых на работу покидает организацию именно в течение первых трех месяцев. Основные причины ухода – несовпадение реальности с ожиданиями и сложность интеграции в новую организацию. При поступлении на работу человек уже имеет определенные цели и ценностные ориентации поведения, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, исходя из своих целей и задач, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению. Реализуя свои требования, работник и организация взаимодействуют, приспосабливаются друг к другу, в результате чего осуществляется процесс трудовой адаптации. Таким образом, трудовая адаптация – двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой[1].

Помочь сотруднику успешно влиться в новую организацию – важнейшая задача его руководителя и специалистов по кадрам.

В самом общем виде адаптация – «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Термин «адаптация» чрезвычайно широк и применяется в различных областях науки. В социологии и психологии выделяют социальную и производственную адаптацию.

Автор учебного пособия «Практический менеджмент персонала» В. Р. Веснин адаптацию определяет как «приспособление к содержанию и условиям труда, социальной среде». В ее рамках происходит детальное ознакомление с коллективом и новыми обязанностями; усвоение стереотипов поведения; ассимиляция – полное приспособление к среде и, наконец, идентификация – отожествление личных интересов и целей с общими[2].

Другие авторы, например, д. э. н., профессор А.Я. Кибанов определяет адаптацию как взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда. Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

Принципиальными целями адаптации, по А. Я. Кибанову[3], являются:

- уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

- экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную и вторичную адаптацию. Первичная происходит при первоначальном вхождении молодого работника в настоящую трудовую деятельность. Вторичная происходит в двух случаях: при переходе работника на новое рабочее место, со сменой или без смены профессии, а также при существенных изменениях производственной среды, ее технических, экономических или социальных элементов. Следует отметить, что в условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников. Данная категория персонала нуждается в особой работе со стороны администрации организаций. Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Профессор А.Я. Кибанов делит адаптацию на:

- внепроизводственную (адаптация к бытовым условия, к внепроизводственному общению с коллегами, адаптация в период отдыха);

- производственную (профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая, организационно-административная, экономическая и санитарно-гигиеническая)[4].

Каждый из перечисленных видов может вызвать у вновь пришедшего в организацию специалиста свои сложности, затруднения, проблемы.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Как правило, удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям следует отнести: физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т. п.).

В процессе социально-психологической адаптации человека к производственной деятельности осуществляется адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе. Она означает включение работника в коллектив как равноправного, принимаемого всеми его членами. Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций[5].

В процессе организационно-административной адаптации работник знакомится с особенностями организационного механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре. При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем, производственном процессе. Следует выделить еще одну важную и специфическую сторону организационной адаптации – подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационного характера).

Экономическая адаптация позволяет работнику ознакомиться с экономическим механизмом управления организацией, системой экономических стимулов и мотивов, адаптироваться к новым условиям оплаты своего труда и различных выплат.

В процессе санитарно-гигиенической адаптации работник осваивается с новыми требованиями трудовой, производственной и технологической дисциплины, правилами трудового распорядка. Он привыкает готовить рабочее место к трудовому процессу в сложившихся в организации условиях производства, придерживаясь гигиенических и санитарных норм, требований техники безопасности и сохранения здоровья, а также с учетом экономической безопасности окружающей среды.

Несмотря на различие между видами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации[6].

Существуют множество факторов, которые оказывают влияние на адаптацию персонала в организации. Скорость адаптации зависит от многих факторов. Факторы трудовой адаптации – это условия, влияющие на течение, сроки, темпы и результаты этого процесса. Среди них можно выделить как объективные, так и субъективные факторы.

К объективным факторам относят те факторы, которые связанные с производственным процессом и в меньшей степени зависят от работника:

- уровень организации труда;

- механизации и автоматизации производственных процессов;

- санитарно-гигиенические условия труда;

- размер коллектива, расположение предприятия;

- отраслевая специализация и т.д.

К субъективным (личностным) факторам относятся:

- социально-демографические характеристики работника (пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение и т.д.);

- социально-психологические (уровень притязаний, готовность трудиться, практичность, быстрота ориентации в производственной ситуации, способности самоконтроля и умения распределять свои движения и действия во времени, коммуникабельность и т.д.);

- социологические (степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда и т.д.)[7].

Интегрированным субъективным показателем успешной трудовой адаптации можно считать общую удовлетворенность работника трудом, морально-психологическим климатом в коллективе. В процессе адаптации персонала не последнее место занимает личностный потенциал работника. Это совокупность черт и качеств работника, которые формируют определенный тип поведения: уверенность в себе, общительность, способность к самоутверждению, уравновешенность, объективность и т.д. Наряду с перечисленными характеристиками важное место занимают знания, образование, опыт.

Необходимо по-настоящему использовать свой опыт и делать выводы на будущее. В частности, по всем этим критериям можно судить и об уровне адаптации.

Выделяет другие факторы, которые влияют на процесс адаптации. На производственную адаптацию, например, влияют характер и содержание труда в данной профессии, нормы взаимоотношений в коллективе, система организации труда, организационная структура, профессиональная структура коллектива, размер заработной платы, правила трудового распорядка. Среди факторов, влияющих на внепроизводственную адаптацию, выделяют способы распределения и возможности получения жилья, места в детском саду и т.д.; формы общения внерабочее время; наличие баз отдыха, поликлиники, библиотеки, спортивно-культурные заведения.

Таким образом, подбор и прием на работу представляет собой довольно длительный и дорогостоящий процесс. Облегчить вхождение новых сотрудников в организацию, призваны процедуры адаптации. В самом общем виде адаптация – «процесс приспособления работника к условиям внешней и внутренней среды». Трудовая адаптация – двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой[8].

Процесс адаптации, имеет свои цели. Основными являются уменьшение стартовых издержек при принятии нового сотрудника; снижение неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Выделяют сложную структуру адаптации. Адаптация может быть к бытовым условия, к внепроизводственному общению с коллегами, в период отдыха, а также выделяют профессиональную, психофизиологическую, социально-психологическую, организационно-административную, экономическую и санитарно-гигиеническую. Скорость адаптации зависит от многих факторов.

Среди них выделяют уровень организации труда, механизации и автоматизации производственных процессов, санитарно-гигиенические условия труда, размер коллектива, расположение предприятия, отраслевая специализация, пол, возраст, образование, квалификация, стаж работы, социальное положение; готовность трудиться, быстрота ориентации в производственной ситуации, умения распределять свои движения и действия во времени, коммуникабельность, степень профессионального интереса, материальной и моральной заинтересованности в эффективности и качестве труда.

1.2 Процесс адаптации персонала: стадии, подходы, методы, этапы

Адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. В контексте включения сотрудника в организацию это означает, что происходят интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процесс адаптации персонала призван облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, месте расположения, особенностях коллег и т.д. И процесс введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

В процессе адаптации работник проходит три основные стадии:

- стадия ознакомления, на которой работник получает информацию о новой ситуации в целом, о критериях оценки различных действий, об эталонах, нормах поведения.

- стадия приспособления, на этом этапе работник переориентируется, признавая главные элементы новой системы ценностей, но пока продолжает сохранять многие свои установки.

- стадия ассимиляции, здесь осуществляется полное приспособление к среде, идентификация с новой группой.

Идентификация – это отождествление личных целей работника с целями трудовой организации, предприятия, фирмы и т.д. По характеру идентификации различают три категории работников: безразличные, частично идентифицированные и полностью идентифицированные. Ядро любой трудовой организации составляют полностью идентифицированные работники. И конечные результаты такой трудовой организации всегда высоки. Нормальный срок адаптации для разных категорий работников составляет от 1 года до 3 лет. Неумение войти в трудовую организацию (коллектив), адаптироваться в ней вызывает явление производственной и социальной дезорганизации[9].

Организации, принимающие на работу нового сотрудника, используют обычно один из трех подходов к процессу адаптации: «оптический», «армейский» (затрудняющий адаптацию) и «партнерский» (облегчающий вхождение нового сотрудника в коллектив). У каждого подхода есть свои особенности. Рассмотрим каждый подробнее.

«Оптический» подход обычно выражается в словах: «начинайте работать, мы на вас посмотрим, а там будем обсуждать оплату и полномочия». Как правило, эти работодатели считают, что рынок рабочей силы перенасыщен специалистами любой квалификации и в спину любому новому сотруднику дышат толпы желающих занять его место. Такой подход может быть оправдан по определенному кругу специалистов, где ситуация на рынке труда именно такова, например, рядовые бухгалтера с небольшим опытом или без него, технические работники. Но даже в этом случае необходимо отдавать себе отчет в том, что «оптический» подход дает кандидату ощущение несерьезности фирмы и отсутствие заинтересованности в его работе. Позиция «винтика под микроскопом» демотивирует работника, ведет к накоплению агрессии, адресованной работодателю, и, безусловно, затрудняет его адаптацию. Квалифицированный работник, знающий себе цену, скорее всего, просто откажется работать в таких условиях, но даже если он согласится, процесс «смотрения» будет обоюдным, новый работник будет наблюдать за работодателем с не меньшей внимательностью. В данной ситуации лучше будет оговорить критерии оценки сотрудника во время прохождения испытательного срока и договориться об условиях работы.

«Армейский» подход заключен в выражении «трудно в учении, легко в бою». На протяжении испытательного срока новому сотруднику создают дополнительные трудности в виде особо сложных и ответственных заданий. При этом его знакомят с существующими наработками и не дают никаких объяснений. Новый сотрудник оказывается «брошенным в воду», и борьба за место в фирме превращается в борьбу за выживание. Чаще всего это не злостная система, а действительно попытка отобрать лучших работников, которая действует, однако, не совсем адекватно. Сотрудник, прошедший испытательный срок в подобной организации, либо расслабится после прохождения испытания, и будет считать, что уже обеспечил себе спокойную старость, либо сознательно или бессознательно будет мстить за несправедливое отношение. Жесткое дисциплинарное отношение к вновь принимаемым сотрудникам имеет смысл только в том случае, если вся политика в области персонала носит такой же характер и сотрудник не заметит окончания испытательного срока.

«Партнерский» подход обычно демонстрируют фирмы, имеющие большой и разнообразный опыт найма сотрудников. По сути этот подход является признаком зрелости фирмы, осознающей необходимость оперативности в определении соответствия кандидата должности (и соответственно, снижения затрат, неизбежных при найме и адаптации) и необходимости максимального исключения ошибки при найме со стороны работодателя. Зрелый работодатель понимает, что идеальных работников не бывает и что каждый прием на работу – это компромисс между ожиданиями и действительностью[10].

Процесс адаптации работников состоит из нескольких этапов:

1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в не знакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация – практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. Значительное внимание, например, в компаниях США, уделяется адаптации новичка к условиям организации. К этой работе привлекаются как непосредственные руководители новичков, так и сотрудники служб по управлению персоналом. В работе по проведению и организации процесса адаптации новых работников служба по персоналу должна использовать специально разработанную программу.

3. Действенная адаптация. Этап состоит в собственно приспособлении новичка к своему статусу и значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации, важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 – 1, 5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала[11].

Особо следует обговорить роль непосредственного руководителя в осуществлении адаптации новичка. Именно руководитель является для сотрудников воплощением корпоративной культуры, по особенностям его поведения подчиненные проясняют для себя те ценности, нормы и правила поведения, которые характерны для конкретной организации. Поэтому именно оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику правила распорядка, схемы оценки труда, порядок внутриорганизационной коммуникации, принципы организации работы и другие параметры, которые важны для того, чтобы новой человек не чувствовал себя дискомфортно, из-за их нарушения. Целесообразно проводить собеседования с новичком в течение первой недели и по окончании одного месяца работы. Проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, и которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

Успешность решения проблемы адаптации новых сотрудников является симптомом адаптивности самого предприятии, его способности изменяться и развиваться. Дальновидность в отношении сотрудников позволяет рассчитывать на долгую историю самой фирмы.

Процесс адаптации имеет свои методы изучения. Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. Формами адаптации могут быть лекционные и семинарские занятия непосредственно в организации; выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов; также могут применяться дискуссии, организационно-деятельные и деловые игры, мозговой штурм, групповой тренинг.

Одной из форм трудовой адаптации является введение в должность новых сотрудников, основной целью которого выступает ознакомление с организацией, ее особенностями и внутренним трудовым распорядком.

Еще одной формой адаптации является метод постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником, который сочетают с контролем и конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Поощрение сотрудника за успешное решение поставленных задач является дополнительным мотивирующим фактором эффективной адаптации работника.

В ходе адаптации новым сотрудникам целесообразно давать разовые общественные поручения по организации работы органа управления, например, производственного совещания, совета директоров. Проведение в коллективе специальных ролевых игр способствует сплочению сотрудников и развитию трудовой динамики. В процессе адаптации сотрудников целесообразно их включение в целевые проблемные группы, творческие бригады, состав которых варьируется по времени и проблематике работы.

Обязательным элементом адаптации является организация семинаров, краткосрочных курсов по различным аспектам деятельности организации. Факторы, обеспечивающие успешность адаптации заключаются в рациональной степени свободы режима труда, оптимальном дублировании задач подразделений, введении элементов конкуренции между подразделениями, гласности результатов труда, участие работников в управлении, обеспечении обратной связи с администрацией и коллегами[12].

Другой формой процесса адаптации является контроль, который осуществляет непосредственный руководитель нового сотрудника. В процессе контроля процесса адаптации выявляются проблемы, возникающие у новых сотрудников, устраняются факторы, мешающие закреплению новичка в коллективе. Оценка работы проводится по завершении адаптационного периода. Результаты адаптации отражаются в характеристике, которую пишет непосредственный руководитель. Все документы, отражающие ход адаптационного периода (план адаптации, учетные формы, характеристика) хранятся в личном деле работника.

Эффективной формой адаптации нового персонала является наставничество. Система наставничества предполагала выделение компетентного в профессиональном плане сотрудника, который был опорой новому работнику, обучал профессиональным навыкам, помогал войти в коллектив. Такой человек выполняет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению новичком своих обязанностей, а также правил и норм организации и коллектива. В некоторых организациях наставничество определяют как процесс, в котором вышестоящий сотрудник ответствен за должностное продвижение и развитие новичка вне рамок обычных взаимоотношений руководителя и подчиненного[13].

Если обобщить, то наставничество в целом касается следующих вопросов:

а) введение в должность и перспективы карьерного роста;

б) вхождение в коллектив;

в) вхождение в целом в организацию.

Выделяют два типа организаций в зависимости от того, как организован институт наставничества. В организациях первого типа наставничество как система начинает работать только при появлении новых сотрудников и только на время прохождения испытательного срока. В организациях второго типа наставничество существует на постоянной основе. Как правило, в российских организациях преобладает первый тип, в то время как второй тип наставничества более характерен для западных компаний[14].

В организациях первого типа система адаптации тесно связана с обучением. Ее механизм достаточно прост – в каждом отделе назначается наставник, ответственный за адаптацию новых сотрудников. Его задача – показать доброжелательность всего отдела по отношению к новому сотруднику, познакомить его с будущими коллегами, рассказать о фирме, ее традициях, правилах поведения и трудового распорядка, ознакомить с корпоративной культурой, рассказать о направлениях деятельности всей фирмы и каждого отдела, ответить на все возникающие вопросы.

Таким образом, наставник не просто обучает нового сотрудника всем аспектам предстоящей деятельности, но и знакомит его с правилами работы в данном коллективе, традициями, другими сотрудниками, подсказывает, кто и чем занимается и к кому по каким вопросам следует обращаться.

В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет в организации и положительно зарекомендовавшие себя. Наставник может быть рекомендован руководителем структурного подразделения и на основании его служебной записки назначается приказом по предприятию с указанием размера дополнительной оплаты за наставничество.

Основными задачами наставника являются:

1. Помощь работникам в освоении и выполнении возложенных на них профессиональных обязанностей

2. Создание условий для развития творческого потенциала (рассматривать предложения наставляемых, помогать в их реализации).

3. Оказание помощи при адаптации в коллективе, освоении корпоративной культуры закреплении на предприятии.

После назначения наставник обязательно составляет план подготовки работника. Помощь в составлении плана может оказать специалист службы по работе с персоналом. Примерный порядок согласования и утверждения плана:

- на специалистов – согласовывается с руководителем структурного подразделения, утверждается руководителем службы персонала;

- на рабочих – согласовывается с руководителем подразделения и утверждается начальником отдела развития персонала.

- в плане устанавливаются конкретные мероприятия по наставничеству и сроки их выполнения. В него могут включаться следующие вопросы:

- знакомство с историей предприятия (посещение музея, если таковой имеется), с традициями, структурными подразделениями, перспективами роста и развития (организуется при содействии службы персонала);

- знакомство с основными нормативными документами, технической документацией (перечислить, с какими);

- освоение основных технологий и методов работы согласно специфике деятельности структурного подразделения;

- мероприятия по обучению, предусмотренные общим учебным планом (если таковой имеется),

- выполнение производственных задач: разработка, расчет, представление и т. п. (перечислить, каких)

В обязанность наставника входят кураторство и контроль самого процесса адаптации в течение испытательного срока. Для контроля этого процесса могут проводиться периодические (раз в месяц) встречи по результатам выполнения программы введения в должность. Срок наставничества устанавливается в приказе персонально, но не более 1 года, в зависимости от специальности или должности. Процесс наставничества заканчивается аттестационным собеседованием, на котором подводятся итоги адаптационного периода и планируются дальнейшие мероприятия по повышению эффективности работы сотрудника. Результаты подготовки работника наставник, совместно со специалистом службы персонала, оформляет документально.

В организациях второго типа с момента появления новых сотрудников за каждым из них закрепляется наставник. У одного наставника может быть несколько подопечных. Наставник взаимодействует со своим подопечным не только во время прохождения испытательного срока, но и в дальнейшем, на протяжении всего времени работы в компании. Несколько раз в год наставник может организовывать специальные встречи со своими подопечными. В процессе таких встреч, как правило, происходит обсуждение достигнутых результатов и возникающих проблем. Особенностью такого рода компаний является то, что наставничество представляет собой циклический процесс: каждый сотрудник, проработавший в организации определенное время и добившийся конкретных результатов, обязательно становится наставником.

При разработке и внедрении системы наставничества возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника. Выбор такого человека в обоих типах компаний – процесс сложный. В некоторых компаниях наставником, как правило, становится опытный сотрудник с большим стажем работы в данной организации.

Но большинство руководителей сходятся во мнении, что наставником должен быть человек, прежде всего умеющий слушать, видеть проблемы, быть терпимым к неудачам подопечных на первом этапе (поэтому первая задача наставника – завоевать расположение и доверие новичка).

На первый взгляд, найти такого человека в коллективе достаточно просто. На самом деле выбор наставника в соответствии с упомянутыми критериями является сложной задачей и требует специальной процедуры[15].

Итак, адаптация – процесс активного приспособления человека к новой среде. Процесс адаптации персонала призван облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. В процессе адаптации работник проходит три основные стадии: ознакомления, приспособления, ассимиляции- идентификация с новой группой. При приеме на работу нового сотрудника организации используют обычно один из трех подходов к процессу адаптации: «оптический», «армейский» и «партнерский». У каждого подхода есть свои особенности. Процесс адаптации работников состоит из нескольких этапов: оценки уровня подготовленности новичка; ориентации; действенной адаптации; функционировании. Процесс адаптации имеет свои методы изучения: специальные курсы обучения и воспитания, лекционные и семинарские занятия, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, также могут применяться дискуссии, организационно-деятельные и деловые игры, мозговой штурм, групповой тренинг, метод постепенного усложнения заданий, наставничество.

1.3 Управление процессом трудовой адаптации персонала

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Она участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет совершенствования бизнес процессов в организации. Один из процессов, которые призвана совершенствовать служба персонала – это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль – это процесс его трудовой адаптации в организации

Особое внимание следует уделить организации управления процессом трудовой адаптации, как ключевого условия ее успешного осуществления. От того, как будет проходить управление процессом трудовой адаптации нового сотрудника, зависит многое – психологический комфорт и эмоциональное отношение к организации, принятие норм, правил, корпоративная вовлеченность, мотива­ция сотрудника, продуктивность деятельности.

Управление процессом трудовой адаптации требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса.

В качестве возможных организационных решений проблемы структурного закрепления функций управления трудовой адаптацией могут быть предложены следующие.

1.Выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

2.Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Следует заметить, что специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения.

3.Развитие наставничества, которое в последние годы незаслуженно забыто в отечественных организациях. Зарубежные фирмы активно применяет наставничество, рассматривая его как форму доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах.

4.Развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.

К организационным решениям по технологии процесса управления трудовой адаптацией могут быть отнесены:

- организация семинаров, курсов и т.п. по различным аспектам адаптации;

- проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

- интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

- проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств;

- специальные курсы подготовки наставников;

- использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником[16].

Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. Целесообразно при этом продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач:

а) выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

б) выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

в) подготовка замены кадров при их ротации;

г) проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики.

Центр тяжести информационного обеспечения процесса трудовой адаптации лежит на сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Эти показатели условно делятся на объективные и субъективные. К объективным показателям относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Кроме того, показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов, например, профессиональному аспекту (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места); социально-психологическому (степень соответствия поведения личности нормам, сложившимся в данном коллективе); психофизиологическому (степень утомляемости, уровень нервной перегрузки). Субъективные показатели характеризуют удовлетворенность сотрудника работой в целом или отдельными ее проявлениями. Они подразделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации и определяют собственную оценку работником: своего отношения к профессии и квалификации; отношений с коллективом сотрудников, с руководством; самочувствия, условий и тяжести труда; понимания роли индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности трудовой адаптации целесообразно проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала. Причем по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Вопросами трудовой адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. Их главная цель – сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процесс как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, т.е. все мероприятия похожи друг на друга и выглядят следующим образом. Процесс трудовой адаптации непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в общих чертах знакомит с предприятием, отделом или цехом, где предстоит работать новичку. Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственному руководителю. А тот, в свою очередь, знакомит с коллективом, коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа более опытных и старших работников. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности.

Выводы.

Трудовая адаптация представляет собой двусторонний процесс между личностью и новой для нее социальной средой. Процесс адаптации, имеет свои цели. Основными являются уменьшение стартовых издержек при принятии нового сотрудника; снижение неопределенности у новых работников; сокращение текучести рабочей силы; экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой. Выделяют внепроизводственную и производственную адаптацию. При приеме на работу нового сотрудника организации используют обычно один из трех подходов к процессу адаптации: «оптический», «армейский» и «партнерский». У каждого подхода есть свои особенности. Процесс адаптации работников состоит из нескольких этапов: оценки уровня подготовленности новичка; ориентации; действенной адаптации; функционировании. Процесс адаптации имеет свои методы изучения: специальные курсы обучения и воспитания, лекционные и семинарские занятия, выездные занятия на специальной учебной базе с приглашением специалистов и экспертов, также могут применяться дискуссии, организационно-деятельные и деловые игры, мозговой штурм, групповой тренинг, метод постепенного усложнения заданий, наставничество. Управление процессом трудовой адаптации требует проработки в первую очередь трех организационных элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией; информационное обеспечение этого процесса. Вопросами трудовой адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллеги по работе. В работе по управлению процессом трудовой адаптации служба по персоналу должна использовать специально разработанную программу. Большинство авторов разделяют программу на общую и специальную (специализированную).

Резюмируя сказанное можно сделать вывод, что в первой главе было изучено понятие процесса трудовой адаптации персонала, методы применяемые для его осуществления, факторы оказывающие влияние, этапы, технология процесса управления. Таким образом, была сформулирована концепция эффективного управления процессом трудовой адаптации персонала и рассмотрены ключевые ее моменты, имеющие решающее значение в управлении процессом трудовой адаптации.

2 Исследование процесса трудовой адаптации персонала на предприятии ООО «Электромонтаж»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Электромонтаж»

ООО «Электромонтаж» было создано в 2006 году. Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Электромонтаж», сокращенное наименование ООО «Электромонтаж», г. Уфа, ул. Комсомольская, д. 2

ООО «Электромонтаж» является юридическим лицом и строит деятельность на основании устава. Нормативными документами в управлении являются положения о подразделениях и должностные инструкции.

Целью деятельности ООО «Электромонтаж» является получение прибыли. Основной вид деятельности – производство электромонтажных работ.

Вспомогательными видами деятельности общества являются:

- древесина (распиловка, строгание и пропитка);

- строительные изделия из бетона (производство);

- камень (резка, обработка и отделка);

- прочие изделия из бетона, гипса, цемента (производство);

- строительные металлические изделия (производство);

- электрическая сигнализация, аппаратура специального назначения (монтаж, ремонт и техническое обслуживание);

- кирпич, черепица (производство);

- строительные металлические конструкции (производство);

- керамические плитки и плиты (производство);

- строительные конструкции, сборные строения и столярные изделия из дерева (производство);

- здания и сооружения (снос и разборка, земляные работы);

- общестроительные работы;

- кровельные работы;

- дороги, аэродромы и спортивные сооружения (строительство);

- специализированные строительные работы;

- изоляционные работы;

- санитарно-технические работы;

- инженерное оборудование дорог, аэродромов и портов; защитные ограждения (монтаж);

- штукатурные работы;

- столярные и плотничные работы;

Организационная структура ООО «Электромонтаж» представляет собой систему, основа которой является специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. По каждой подсистеме формируется иерархия служб, которые работают на получение эффективности и качества работы в целом. Преимущество данной структуры в том, что ярко выражена ответственность, проявляется четкая система взаимосвязи всех ее компонентов.

Фактическое состояние дел на предприятии выглядит следующим образом: Общая численность работников составляет 85 человек. Структуру персонала можно проследить по таблице 2.1

Таблица 2.1 – Структура штата сотрудников

По данным таблицы 2.1 наблюдается тенденция роста общего числа работников: в 2010 году среднесписочная численность работников ООО «Электромонтаж» составила 44 человека, в 2013 году – 52 человека, в 2014 году – 85 человек. То есть, в 2013 году среднесписочная численность увеличилась на 9, 3 % по сравнению с 2012годом, а в 2014 году увеличилась на 38, 9 % по сравнению с 2011 годом. При этом часть персонала в возрасте от 20-30 лет составляет примерно 50% от общей численности. Что связано с относительно недолгим сроком существования организации, так как это сфера торговли, динамично развивающаяся и требующая современного подхода реализации товаров. Постоянный рост персонала обусловлен постепенным расширением ООО «Электромонтаж», открытием новых и расширением старых отделов, таких как отдел информационных технологий и отдел логистики. Ввод в действие, которых также обусловлены требованиями рынка.

Представленные сведения по образовательному уровню в таблице 2.1 показывают: образование у всего административно-управленческого аппарата, – высшее, а у остальных работающих – средне-специальное. Работники неквалифицированного труда имеют общее среднее образование. Таким образом, доля людей имеющих высшее образование, возросла в 2013 году на 7, 3 % по сравнению с 2012 годом и на 5, 1 % в 2014 году по сравнению с 2013 годом. Увеличение числа работников с высшим образованием, отражает картину, сложившуюся на данный момент.

Для получения более достоверных сведений был проведен анализ численности сотрудников по категориям работников, которые представлены в таблице 2.2.

Используя данные таблицы 2.4, определяем текучесть кадров в ООО «Электромонтаж», для чего вычислим следующие коэффициенты:

Коэффициент принятия (оборот по приему) определяется по формуле (1):

К_п = (1)

К_п ═ 30/85

К_п = 0, 352

Коэффициент выбытия (оборот по увольнению) определяется по формуле (2):

(2)

К_в = (16 + 0) / 85

К_в = 0, 188

Коэффициент постоянства кадров определяется по формуле (2.3):

К_пост = (3)

К_пост= 16/85

К_пост = 0, 188

Коэффициент текучести кадров определяется по формуле (2.4):

К_т= 1- К_в (4)

К_т= 1- 0, 188

К_т= 0, 812

Данные представленные в таблице 2.5 показывают, что из принятых в 2012 году тридцати человек выбыло 16, полученные результаты позволили сделать вывод, что в ООО «Электромонтаж» работники не задерживаются, поэтому следует изучить причины, по которым сотрудники покидают организацию. Построенная диаграмма (см. Рис. 2.1), позволяет проследить динамику основных причин увольнения работников.

Рисунок 2.1 – Динамика основных причин увольнения работников

Причина 1 – работник не может адаптироваться к новому рабочему месту.

Причина 2 – работника не устраивает заработная плата.

Причина 3 – предприятие не устраивает работник.

Из данной диаграммы (см. Рис. 2.1) мы видим, что большее количество работников за период 2012 – 2014 гг. уволились по собственному желанию. Проведенный опрос уволившихся работников в 2014 году по собственному желанию выявил, что 10 человек из 16, уволились, так как столкнулись с трудностями во время адаптационного периода.

2.2 Анализ процесса трудовой адаптации персонала ООО «Электромонтаж»

Из проведенного анализа деятельности ООО «Электромонтаж», с точки зрения процесса адаптации персонала, следует сказать, что система адаптации в организации не отлажена. А именно нет ни самостоятельного подразделения по управлению адаптацией персоналом, ни специалистов, занимающихся этими вопросами. Как видно из организационной структуры в организации существует отдел кадров, в котором работает только один специалист, занимающийся приемом, увольнением работников, табелями учета рабочего времени, социальными программами и т.д. Многочисленные функции данного специалиста даже физически не позволяют организовать эффективную систему адаптации в организации.

Из данных таблицы 2.6 видно, что большинству работников требуется длительный период адаптации, так как процесс целенаправленного воздействия на взаимное приспособление работника и организации отсутствует. Это приводит организацию к большим затратам на содержание нового работника. Для более полной информации, были выявлены причины длительности трудовой адаптации на предприятии, которые представлены в таблице 2.7.

Таблица 2.7 – Причины длительности процесса трудовой адаптации

Большинство работников не удовлетворены организацией труда, помощью и поддержкой руководителя, отношениями с коллегами, информированностью о делах коллектива и компании. Данные из таблицы позволяют сделать вывод о том, что важнейшими проблемами во время адаптационного периода являются: непонимание работником, предъявляемых к нему требований, недовольство стилем руководства, отсутствие помощи со стороны коллег и руководителя, несовпадение ожидаемой и фактической оплатой труда, работник не ощущает себя единым целым с организацией, не понимает свое место и значимость на предприятии.

Так же рассмотрены ответы на вопросы 2, 3, 4, 5, 9, 10, в которых работники конкретизировали те трудности, с которыми они сталкивались во время адаптационного периода, каким образом они с ними справлялись, и что особенно помогло бы им в этот период. По полученным результатом выявлено, что наиболее сложным в течение трудовой адаптации оказалось не полное понимание профессиональных обязанностей (12 респондентов) и вхождение в коллектив (12), менее сложным оказалось приспособление к условием труда (8 респондентов). Практически все адаптирующиеся работники (29 респондентов) в решении возникающих трудностей полагались только на свои знания и умения. По мнению респондентов, испытательный срок является самым трудным и данные проблемы могли быть решены, если бы им оказывалась помощь со стороны руководителя и коллег, наставника.

Несмотря на отсутствие отлаженного процесса трудовой адаптации, и трудностей, с которыми столкнулись сотрудники организации ООО «Электромонтаж», большинство членов коллектива имеют хорошую профессиональную подготовку, стремятся повысить свою квалификацию, стараются применять свои знания на практике. Когда перед коллективом стоит общая задача каждый член коллектива старается удовлетворить свои интересы в рамках решения общей групповой задачи. В коллективе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения. Коллектив часто пытается самостоятельно организовать свою работу, но это не всегда получается эффективно. Руководитель нечетко представляет себе план работы и возможности каждого. Большинство членов коллектива – люди энергичные, заинтересованные в эффективной работе. Когда нужно сделать полезное для всех дело, многие члены коллектива активно участвуют в общей работе, помогая, друг другу, но иногда проявляется равнодушие. Например, трудности, с которыми сталкиваются новички, никого не волнуют. Каждый предоставлен сам себе и решает свои проблемы самостоятельно. При необходимости выработать важное решение все члены коллектива стараются активно участвовать в процессе его выработки и принятия. Учитываются мнения большинства членов коллектива. Решение принимается путем гласного голосования. В коллективе у всех хорошее, ровное настроение. Полученная средняя оценка качества коллектива составила 7, 2 баллов. Это означает, что коллектив ООО «Электромонтаж» является достаточно зрелым, развитым и способным выполнять трудные задания.

2.3 Программа мероприятий по совершенствованию процесса трудовой адаптации персонала ООО «Электромонтаж»

Грамотное управление организацией позволяет максимально выгодно использовать потенциал своих работников, создавая условия для их эффективной работы. Установление правильного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любой организации.

Основой любой современной организации, безусловно, являются люди, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и определяют ее экономические показатели и конкурентоспособность. Установление органичного взаимодействия человека и организации обеспечивает основу эффективного функционирования любого предприятия. Первым шагом в этом направлении является процесс трудовой адаптации, то есть приспособление потребностей и ценностей сотрудника к требованиям, предъявляемым к нему организацией в соответствии с ее стратегическими целями.

Результаты проведенного исследования показывают, что ООО «Электромонтаж» имеет проблемы связанные с адаптацией новых работников и нуждается в поиске путей их решения. В качестве такого пути была рекомендована специально разработанная программа совершенствования трудовой адаптации, которая подразумевает правильное управление трудовым потенциалом с помощью основных элементов процесса адаптации. Разработка программы совершенствования процесса трудовой адаптации персонала актуальна для многих российских организаций, так как ее внедрение и грамотное управление может повысить эффективность работы организации.

Программа мероприятий имеет свою цель и задачи. Основной целью является совершенствование процесса трудовой адаптации в ООО «Электромонтаж». Задачами программы мероприятий по совершенствованию процесса трудовой адаптации являются снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым сотрудником; развитие позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях; сокращение текучести рабочих кадров; развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой; уменьшение стартовых издержек и экономия времени руководителя и сотрудников.

Достижение поставленных цели и задач должно обеспечиваться следующим:

1.Формирование у новых сотрудников ценностей, норм, целей и отношения к общей работе, к ее результатам в соответствии с корпоративными стандартами предприятия;

2.Создание условий для личного развития и формирования социальной и профессиональной зрелости.

З.Развитие позитивного отношения к корпоративным стандартам организации, чувства собственной значимости.

4.Развитие профессиональных индивидуальных навыков и применение их в рабочих ситуациях;

5.Помощь в выработке активной жизненной позиции.

Для получения ожидаемого результата с помощью предлагаемой программы мероприятий организации необходимо:

1. Разработать систему адаптации и наставничества.

2. Создать пакет документов, выдаваемый новому сотруднику. Такими документами могут быть регламенты, положения, приказы, штатное расписание, сопроводительный лист, бланк оценки деятельности нового сотрудника в период прохождения испытательного срока, памятка о прохождении испытательного срока и др. Пакет документов должен быть с