Как заставить рабочих уважать новую технику безопасности?

СИТУАЦИЯ. Пэтти Попп – начальник отдела на автозаводе General Motors в Лордстауне. Она борется за внедрение новых правил по технике безопасности. Отдел состоит из 950 человек и отвечает за сварку автомобильных рам из крупных металлических деталей. Работа бывает опасной. Металл выходит из-под пресса с острыми гранями, и рабочий по неосторожности может порезаться. Для предотвращения травмы важно носить перчатки и защитную одежду. Кроме того, сварщики надевают специальные очки, но иногда искры попадают в глаза сбоку. Поэтому новая техника безопасности предписывает использовать очки с боковыми щитками. Действовавшая ранее техника безопасности была сложной, со множеством исключений: например, операторам автопогрузчиков носить защитную экипировку было необязательно. «Все думают, что оговорка “меня это не касается” именно про них», – сетует Попп. Она исполнена решимости заставить всех и каждого принять новую политику всерьез. (Это реальная ситуация.)

В ЧЕМ ЗАКЛЮЧАЕТСЯ ИЗМЕНЕНИЕ И ЧТО ЕГО СДЕРЖИВАЕТ? Попп хочет защитить рабочих от порезов и искр. Но есть три потенциальных препятствия. Во-первых, сложность старых правил мешала многим их принять. Помните: то, что выглядит сопротивлением, зачастую лишь недостаток ясности. Попп нужно запланировать ключевые шаги. Во-вторых, в ситуациях, связанных с безопасностью, часто возникает элемент «мачо». Это проблема идентичности. Если считается, что прятать очки в карман – по-мужски, Слон будет противиться тому, чтобы их надевать. В-третьих, социальное давление работает против безопасности («Меня это не касается!»). Попп придется изменить эту социальную норму. Кроме того, может быть, найдется способ использовать среду для стимулирования правильного поведения.

КАК ДОБИТЬСЯ ИЗМЕНЕНИЙ?

Направьте Погонщика

1. Запланируйте ключевые шаги. Попп упростила старые сложные правила, сведя их к двум четким пунктам: 1) все обязаны носить защитные очки с жесткими боковыми щитками; 2) запрещено оставлять кожу неприкрытой (никаких шорт и рубашек с коротким рукавом). Затем Попп придумала, как конкретизировать эти правила. На общем собрании она провела викторину по технике безопасности. Рабочих просили оценить выставленные модели на предмет соответствия новым правилам. Некоторые нарушения были неочевидны: например, надетые защитные очки не имели одного стекла. В аудитории царил гвалт. Рабочие наперебой выкрикивали ответы, тем самым демонстрируя новое, требующееся от них поведение.

2. Укажите направление. Попп беспокоило самооправдание, мол, это ко мне не относится. Поэтому она создала черно-белую цель, чтобы убрать пространство для маневра. Если ты пришел на фабрику, ты должен выполнять эти два правила, чем бы ты ни занимался. Правила касаются всех и всегда.

Мотивируйте Слона

1. Вырастите своих людей. Мачо не любят носить идиотские защитные очки. Может быть, Попп удастся найти модели, которые больше похожи на очки Боно[25], а не школьного учителя труда? Тогда изменение не будет так угрожать идентичности.

Начертите Тропу

1. Соберите толпу. Требуя от всех на фабрике постоянно носить защитные очки, Попп сдвигает социальную норму в сторону соблюдения правил. Видя, что все вокруг в очках, вы с большей вероятностью нацепите их на нос.

2. Сформируйте привычки. Попп добавила один завершающий мастерский штрих: обвела завод широкой синей чертой и объявила соблюдение новой техники безопасности обязательным везде в пределах этой линии. Перед каждой проходной она поставила синий деревянный манекен, одетый в соответствующую форму. Благодаря синей линии и синему «сторожу» Попп, по сути дела, ввела триггер действия. Она приучила рабочих к схеме: Пересек линию – надень спецодежду. Триггер действия помог превратить поведение в привычку.

[В результате всех этих нововведений уровень травматизма на заводе упал на 21 % по сравнению с предыдущими показателями, которые и так уже были одними из лучших в отрасли.]

– 6 –

Привычки – поведенческий автопилот и, следовательно, критически важный для лидеров инструмент. Руководители, способные привить привычку, которая подкрепляет цели команды, по сути, делают прогресс «бесплатным». Они меняют поведение, не снижая запасов самоконтроля у Погонщика.

Привычки возникают неизбежно – происходит это намеренно или нет. Много коллективных привычек вы, сами того не желая, создали сами. Совещания всегда начинаются с дружеской болтовни? Поздравляем, вы породили привычку. Вы создали автопилот для совещаний – несколько минут теплой беседы. Для лидера сложность заключается не в том, чтобы сформировать привычку, а в том, чтобы решить, какие из них стоит поощрять.

Генерал Уильям «Гас» Пагонис руководил снабжением во время войны в Персидском заливе в период президентства Буша-старшего. Пагонис отвечал за переброску через пол-Земли 550 тысяч человек в полном снаряжении. Его команда организовала выдачу 122 миллионов пищевых пайков, перекачку почти пяти миллиардов литров топлива и перевозку 32 тысяч тонн почты. Даже директоров Wal-Mart испугал такой масштаб.

Не стоит говорить о том, насколько важна в этом деле четкая и эффективная координация. Каждое утро с 8: 00 до 8: 30 генерал проводил совещание. Он позволил приходить на них каждому сотруднику, помимо обязательных представителей от каждой функциональной группы, и таким образом обеспечил свободный и открытый обмен информацией в организации. Во-вторых, генерал требовал, чтобы в течение всего совещания присутствующие стояли.

Вот как рассказывает о преимуществах «стоячих» совещаний сам Пагонис{99}:

Я очень быстро обнаружил, что если люди стоят, все движется быстрее. Они высказываются, а затем быстро уступают место следующему оратору. В редких случаях, когда кто-то все же ударяется в разглагольствования, зал дает безошибочный сигнал – люди начинают переминаться с ноги на ногу, вертеться, смотрят на часы – и разговор довольно быстро снова сосредотачивается на главном… Я не могу вспомнить, когда мне в последний раз приходилось кого-то одергивать. Коллектив – мощная сила.

Пагонис сознательно выработал привычку, благо привычным быстро стал бы любой выбранный им формат совещания: при желании ему было бы столь же легко приучить людей к двухчасовой сидячей говорильне. Удивительно не внедрение привычки как таковой, а скорее мысль, что привычки должны служить задаче. Для переброски 550 тысяч военных нужна сосредоточенность, ясность и эффективность. «Стоячие» совещания ничего этого не гарантируют, но помогают делу, и помощь эта «бесплатная». (Неслучайно «стоячие» совещания популярны и в Кремниевой долине на тех проектах, где придают большое значение быстрой координации.)

Как же создать привычку, поддерживающую изменения, которые вы пытаетесь внедрить? Надо иметь в виду всего две вещи: 1) привычка должна служить продвижению миссии, как «стоячие» совещания Пагониса; 2) привычка должна быть относительно легкой – будучи слишком сложной, она рискует превратиться в отдельную проблему изменений. В частности, пытаясь больше упражняться и решив «выработать привычку» ходить в спортзал, на самом деле вы просто переименовываете центральную проблему. Продуктивнее сначала выработать привычку полегче, например раскладывать спортивный костюм перед сном или просить друга, который уже тренируется, заходить за вами по дороге в фитнес-клуб.

Посмотрите на исследование людей на диете, проводимое Пенсильванским университетом в течение года. Базовая диета приводила к снижению массы тела на 7, 7 килограмма за годичный курс. Результат впечатляющий, однако главный недостаток многих диетологических программ заключается в том, что по их завершении старые привычки возвращаются и человек опять начинает медленно набирать вес. В этом исследовании тоже был предупреждающий флажок: всего 36 % участников оценивали себя как «очень сытых» или «крайне сытых». Насколько разумна диета, которая не дает вам как следует наесться?

Других участников того же исследования просили кроме обычных приемов пищи съедать ежедневно две тарелки супа{100}. Эти две тарелки были бонусом. Такие участники теряли за год 6, 8 килограмма, но «очень сытыми» или «крайне сытыми» считали себя 55 % из них. Они похудели чуть меньше, но не чувствовали себя голодными. Две тарелки супа – классическая поддерживающая привычка. Привить ее несложно: бедняги, которым ученые велели есть больше, не заставили себя просить, – но она помогает решить более обширную задачу: насытить человека на диете, чтобы впоследствии ему было легче контролировать свою норму.

– 7 –

Такая сосредоточенность на создании привычек была мастерски использована в совершенно другом контексте Натали Элдер{101}, директором начальной школы в Чаттануге. Подумывая о том, чтобы занять пост директора начальной школы Харди, она попросила показать ей материалы по результатам участия школы в тесте на уровне штата. Однако ей не дали ознакомиться с ними, пока она не приняла предложение (позже она шутила, что школьный совет заманил ее хитростью).

Увидев наконец пресловутые данные, Элдер не поверила собственным глазам. Результаты школы были не просто низкими – они были самыми низкими в штате Теннесси. «Боже, во что я ввязалась?» – подумала она.

Начало было жестоким, но не шло ни в какое сравнение с тем кошмаром, который начался потом. Уже в первый день работы пришлось исключить из школы ученика. Каждую неделю Элдер сталкивалась с чьим-то возмутительным поведением. В классе школьники грязно ругали учителей (не забывайте, что речь идет о шести– восьмилетних детях. Бывало, что посреди урока в класс вваливался родитель, чтобы потолковать со своим отпрыском. Одного такого «соскучившегося» вывели из здания в наручниках, после того как он оскорбил учителя.

Попытки Элдер восстановить в школе дисциплину натолкнулись на сопротивление: «Родители приходили и орали на меня. Один вообще попытался сбить меня машиной». Элдер столкнулась не с проблемой преподавания или обучения, а с чем-то куда более фундаментальным: «Я знала: прежде чем начать учить, необходимо установить контроль над зданием».

Она запретила родителям входить в школу во время занятий без ее личного разрешения. Хронические хулиганы временно были лишены права посещать школу. При необходимости она подключала полицию.

Но все это были лишь текущие меры, чтобы искоренить действительно вопиющие случаи. Настоящей целью было ликвидировать хаос. По мнению Элдер, проблемы начинались, едва ученики входили в школу. Если дети такие буйные в 8: 30, рассуждала Элдер, не стоит надеяться, что в течение дня они исправятся. Поэтому было решено отвоевать у них утро, организовав ряд постоянных рутинных процедур, чтобы успокоить учеников и подготовить их к урокам.

Дети действительно нуждались в том, чтобы их успокоили. Это становилось ясно уже на подъездной дорожке к школе. Элдер вспоминает, что «зачастую матери еще в машине орали на своих чад или включали музыку на полную громкость – в результате дети входили в здание школы уже на взводе». Поэтому директор и коллектив сделали удивительную вещь: они превратились… в швейцаров.

Теперь каждого ученика приветствовали еще до того, как он вошел в школу. Учителя и директор ждали прибывающих на тротуаре, улыбались и желали доброго утра родителям, а потом вели детей внутрь, в столовую. Такой «сервис» многим сглаживал переход от неспокойной семейной обстановки к учебе.

«Постоянство хорошо влияет на любого ребенка, – говорит Элдер. – В жизни нашим детям очень не хватало стабильности. Они должны знать, что в этих стенах найдут порядок и систему».

Собрания Элдер начинала с объявлений и короткой переклички. «В какой школе мы учимся?» – громко спрашивал учитель. «В школе мастерства!» – хором отвечали дети. В 7: 50 Элдер проводила короткий урок воспитания характера, обычно сосредотачиваясь на каком-то одном слове, например «настойчивость». Она вызывала желающих продиктовать слово по буквам и дать ему определение. В 7: 55 все вставали и хором произносили Клятву верности американскому флагу, затем пели патриотическую песню, например «Америку»[26] в аранжировке Уитни Хьюстон. Иногда дети читали вслух или Элдер давала им короткий тест по правописанию или математике.

В 8: 00 дети вставали и тихо расходились по классам, держа руки за спиной, – это делало невыполнимым почти непреодолимое желание подраться с одноклассниками. Сев за парты, дети были готовы учиться.

Пример Элдер показывает нам, как расчистить Тропу новыми привычками. Получив в наследство хаос начальной школы Харди, она спросила себя: «Какие утренние процедуры помогут детям быстрее настроиться на учебу?»

Ей пришлось бороться с факторами, которые сбивали детей с рабочего ритма еще до того, как те начали учиться: нервозная обстановка в машине, ад в столовой, беспорядочное разбредание по классам. Внеся в среду порядок и последовательность, она сумела добиться прогресса у детей, попавших в ловушку деструктивного цикла поведения.

Обратите внимание и на то, что благодаря атмосфере сосредоточенности, которую Элдер удалось создать, «плохие» дети начали действовать как хорошие. Опытный лидер никогда не задается вопросом «Почему эти люди ведут себя так плохо? Наверное, они никуда не годятся». Он думает: «Как создать ситуацию, которая пробудит в этих людях целеустремленность?»

– 8 –

Пока мы нашли две стратегии, позволяющие начертить Тропу: 1) поработать со средой и 2) сформировать привычки. Но есть инструмент, который идеально сочетается с обоими: его можно добавить в среду, чтобы поведение стало более последовательным и привычным.

Этот инструмент – скромный контрольный список, чек-лист{102}. Мы знаем, какие ассоциации он вызовет в головах многих читателей: рутина, обыденность, бюрократия. Мы признаем, что наш совет звучит как наставление отца сыну-студенту – где-то сродни подсказке не забывать измерять давление в шинах.

Однако проявите терпение, потому что скоро ваше мнение изменится. А если мы заявим: чек-листы в состоянии не только полностью изменить ситуацию – они способны спасать жизни?

Святым Граалем в мире чек-листов{103} может стать вариант, о котором рассказал в журнале The New Yorker Атул Гаванде. Пациенты отделений интенсивной терапии (ОИТ) часто лежат под внутривенной капельницей, по которой им подаются лекарства. Если в капельницу попадет инфекция, последствия для пациента могут быть очень тяжкими. Устав от «капельничных инфекций», доктор Питер Проновост из Университета Джона Хопкинса составил чек-лист из пяти разделов.

В нем были прямые советы: врач должен мыть руки перед установкой капельницы, кожу пациента надо обработать антисептиком в момент введения и так далее. Никаких научных новшеств, ничего спорного. Однако результаты удивили: за восемнадцать месяцев после введения чек-листа в практику ОИТ одной из мичиганских больниц заражения практически исчезли, а больница сэкономила примерно 175 миллионов долларов на лечении сопутствующих осложнений. Это спасло более 1500 жизней.

Как такая простая мера оказалась столь мощной? Чек-листы учат людей лучшему{104}, показывают надежный способ сделать все правильно (то есть эффективно направляют Погонщика). Как говорит доктор Проновост, пять шагов были черно-белыми и подкрепленными солидными медицинскими исследованиями. Чек-лист можно проигнорировать, но спорить с ним невозможно.

Даже когда железных правил нет, чек-листы помогут избежать неясностей в сложной ситуации. Случалось ли вашей компании совершать крупные ошибки из-за того, что не учтена вся нужная информация? Чек-лист здесь весьма бы пригодился. Cisco Systems, один из крупнейших производителей оборудования для интернета, использует чек-листы при анализе покупки других компаний. Захотят ли ведущие инженеры переехать? Удастся ли продать дополнительные услуги клиентской базе покупаемой компании? Каков план дальнейшей поддержки уже имеющихся клиентов? Опытные бизнесмены знают: прежде чем заключить сделку, надо ответить на 80 % этих ключевых вопросов. Но очень нежелательно вспомнить про оставшиеся 20 % лишь после завершения сделки на 100 миллионов долларов. (Опа! Инженеры отказались уезжать от любимого горнолыжного курорта!) Чек-листы – прививка от излишней самоуверенности.

А мы все, что греха таить, страдаем ею кто в большей, кто в меньшей степени. Судите сами. Участников одного исследования попросили придумать решение вечной проблемы с университетской парковкой{105}. Идеи были самые разные, от повышения платы за стоянку до увеличения числа мест «Только для малолитражек». Собрав идеи, экспертная группа оценила их, отсеяла нереализуемые и выделила несколько лучших.

Средний участник мозгового штурма придумал 30 % достойных внедрения решений, что довольно хорошо для одиночки. Хуже то, что участники с уверенностью утверждали, что среди их идей лучших – 75 %. (Всем знакомы персонажи, считающие, что вся мудрость мира прибавит к их собственной лишь 25 %.)

Чек-листы могли бы помочь таким людям. Представьте, что вы выдали им список «категорий решений», чтобы направить их мысли и напомнить о «решениях, связанных с повышением стоимости парковки», «решениях, которые помогут поставить больше машин на той же площади» и так далее. Список будет играть ту же роль, что и категории закупок Cisco, он будет заострять мысли и не давать забыть о ключевых областях, которые надо рассмотреть.

Люди боятся чек-листов, потому что они, по их мнению, обезличивают человека. Может быть, виноваты ассоциации с детальными инструкциями, позволяющими неопытным подросткам успешно обслуживать сетевой фастфуд-ресторан. Людям кажется, что если шаг настолько прост, что помещается в чек-лист, с ним справится и обезьяна. Это их унижает. Ну, если это правда, пусть возьмут чек-лист пилота Boeing 747 и попробуют поуправлять самолетом.

Чек-листы снижают вероятность крупных проколов. Доктор Проновост подчеркивает: «Мы хотим, чтобы люди стандартизировали критически важные для задания элементы{106} – самые обоснованные области. Про элементы, важные для выполнения задачи, никогда нельзя забывать».

Что должна делать ваша компания в каждом производственном цикле? Что вам надо проверить перед каждым контрактом или переговорами? Что нужно семье, чтобы подготовиться к новому школьному году? Внесите это в чек-лист – и вы обязательно избежите болезненных последствий.

С чек-листом вы также не сделаете фундаментальной ошибки атрибуции. Исследование доктора Проновоста показало, что смертельно опасное случайное заражение капельниц было повсеместным. Но вместо напрашивающегося вывода «В системе здравоохранения полно неряшливых безответственных коновалов» он задал себе вопрос «Как изменить ситуацию, чтобы с большей вероятностью избежать заражения капельниц?».

В попытках что-то изменить самая ожесточенная борьба идет за поддержание мотивации, за то, чтобы Слон не останавливался. Она очень сильно обременяет Погонщика, который должен призывать Слона к порядку, когда тот отклоняется от курса. В этой и предыдущей главах мы искали способ использовать среду, чтобы облегчить бремя Погонщика. Мы начали с истории Майка Романо, солдата, вернувшегося с войны опиумным наркоманом. Если бы его судьба зависела исключительно от борьбы между Погонщиком и Слоном, он не смог бы победить зависимость. Именно среда склонила чашу весов в его пользу. Вернувшись в родной Милуоки, Романо обнаружил, что здесь измениться не так уж трудно.

Как создать среду, которая облегчит изменения для вас и вашего коллектива? Мы увидели, что помогают подкрепляющие привычки (например, «стоячие» совещания или две тарелки супа в день), триггеры действия, позволяющие предзагрузить сложные решения. Даже простые чек-листы очень помогают делу. В следующей главе мы добавим последний недостающий фрагмент мозаики – влияние окружающих. Долгий путь легче выдержать, если идти не в одиночку.

Глава 10
Соберите толпу

– 1 –

Вспомните ситуацию, в которой вы не были до конца уверены, как себя вести. Может быть, это был первый визит в другую страну или званый ужин, где соседи за столом были вам незнакомы. Что вы делали? Как пытались встроиться?

Конечно, смотрели на поведение окружающих.

В неоднозначных ситуациях мы все оглядываемся на других в поисках подсказки. В незнакомой обстановке мы как будто выдвигаем чувствительные социальные антенны.

Во время званого ужина наши антенны работают прекрасно, потому что кто-то за столом знает, что делать, и можно просто подражать этому человеку. Но иногда во времена перемен никто не знает, что делать, и это приводит к проблемам. Например, если вы когда-нибудь оказывались в чрезвычайной ситуации, молитесь Богу, чтобы поблизости оказался всего один способный помочь человек, а не толпа. Почему – вы поймете из исследования, проведенного Биббом Латане и Джоном Дарли.

Добровольцев, студентов Колумбийского университета, просили посидеть в комнате и заполнить опросник. Одних – в одиночестве, а других – в компании с двумя другими добровольцами. Во время заполнения анкеты вдруг возникало ЧП – в комнату через отверстие в стене начинал валить дым{107}. 75 % студентов, сидящих в комнате в одиночку, вставали и искали кого-то, чтобы сообщить о задымлении. Те, кто сидели по трое, действовать не торопились. Они продолжали дышать дымом. Каждый из них как бы говорил своим видом двум другим: клубы дыма – ничего особенного.

В другом похожем исследовании люди во время заполнения опросника слышали вскрик и звук падающего тела. 70 % «одиноких» свидетелей немедленно отправлялись узнать, что случилось. В то же время из пар, сидевших в комнате, сочувствие проявили всего 40 %, да и то не сразу.

Почему группы реагируют хуже одиночек?

В неоднозначных ситуациях – дым в комнате, падение человека в обморок – людям свойственно оглядываться на других в поисках подсказки. Они не знают, как интерпретировать событие. Если на улице на ваших глазах внезапно падает прохожий, ваш мозг быстро перебирает возможные варианты: «Это сердечный приступ!», «Погоди, может быть, он споткнулся и упал!», «А вдруг он кого-то разыгрывает?» Вам не хочется немедленно бежать на помощь, потому что если он просто споткнулся, ваше поведение смутит вас обоих.

Если вокруг больше некому отреагировать, вы, наверное, сделаете наиболее вероятное предположение – сердечный приступ – и броситесь на помощь пострадавшему. Но если вокруг народ, вашему мозгу надо обработать два стимула: падение как таковое и реакцию толпы на это падение. Вы останавливаетесь и оглядываетесь. Ведут ли себя другие так, как будто у него сердечный приступ? Вы стоите, ничего не предпринимаете, но готовы броситься на помощь при первом признаке правильности своей догадки. Пока вы ждете, другие поступают точно таким же образом – оглядываются на вас. Поэтому три человека могут сидеть, глотать дым… и не пискнуть.

Примеров коллективного восприятия множество. Во всей книге нет другого утверждения, которое так решительно подкреплялось бы эмпирическими исследованиями, как следующее: большинство поступков человек совершает, так как видит, что окружающие делают то же самое. Не только ваш сын-подросток с пирсингом поступает как все. Вы тоже. Чужое поведение заразительно. Давайте совершим короткий экскурс в эпидемиологию поведения.

Мы начнем со сногсшибательного открытия: ожирение заразно! {108} Революционное исследование под руководством доктора Николаса Кристакиса из Гарвардской медицинской школы, который в течение 32 лет отслеживал 12 067 респондентов, выявило, что если кто-то заболел ожирением, шансы, что близкие этого человека заработают эту проблему, утраиваются! Что интересно, расстояние, по-видимому, не имеет значения: ожирение распространяется среди друзей, живущих за сотни километров друг от друга. Объясняя эти результаты, доктор Кристакис говорит: «Когда вы смотрите на окружающих, ваше представление о приемлемом типе фигуры меняется».

Пристрастием к спиртному тоже можно заразиться{109}. Исследование показало, что если студенты колледжа мужского пола живут в комнате с соседом-выпивохой, их средние оценки падают в среднем на четверть балла. Список примеров заразительного поведения бесконечен. Тут и женитьба вслед за друзьями, и пожимание руки в знак приветствия, и модные меховые ботинки, и инвестирование в Google.

Сознательно или нет, мы подражаем чужому поведению, и нам особенно интересно наблюдать за тем, как другие ведут себя в неоднозначной ситуации. А при переменах ситуация незнакома по определению! Поэтому если вы хотите что-то изменить, надо внимательно отслеживать социальные сигналы: они могут или гарантировать успех, или окончательно приговорить наши попытки сделать что-либо.

Когда вы ведете Слона по незнакомой тропинке, есть шанс, что он пойдет вслед за стадом. Вопрос: как сколотить стадо?

– 2 –

Слоны постоянно оглядываются на стадо в поисках подсказки. Поэтому бариста и бармены показывают содержимое коробки для чаевых – они пытаются послать сигналы о принятых в «толпе» нормах. Это проверенная временем тактика. Раньше в театрах в публику сажали подсадных уток, чтобы в нужные моменты они смеялись и аплодировали. (Вам это кажется странным? Между прочим, подсадные утки живы, здоровы и весело смеются за кадром в ваших любимых сериалах.)

Но иногда социальные подсказки от нас скрыты. Например, в ванной гостиницы часто лежат небольшие карточки с просьбой к гостям использовать полотенца несколько раз. Авторы обращений обычно апеллируют к необходимости охраны природы, например к экономии водных ресурсов. (Интересное совпадение: одновременно гостиница экономит на зарплате сотрудников прачечной.) Так стоит ли повторно использовать свое полотенце? Ситуация неочевидная. Дома вы, вероятно, вытираетесь полотенцем не один раз, но в гостинице можно ожидать немного лучшего сервиса, в том числе и нового полотенца тогда, когда оно вам понадобится. Нет явной социальной нормы, к которой можно обратиться, – нельзя заглянуть в ванную к другим постояльцам.

Осознавая силу заразительного поведения, группа социальных психологов убедила одного управляющего протестировать в гостинице новую открытку. В ней вообще не упоминалась охрана природы: просто было написано, что «большинство наших гостей» использует полотенца повторно{110} как минимум раз за время своего пребывания. Это сработало: постояльцы, получившие такой знак, пользовались своими полотенцами больше одного раза на 26 % чаще. Они получили намек от «толпы».

Однако обратите внимание и на другую сторону медали. Если бы на знаке было написано «Около 8 % наших гостей решили повторно использовать полотенце», новые посетители с меньшей вероятностью использовали бы его еще раз. (Тем же эффектом объясняется, почему мы не оставляем чаевых упаковщику покупок в продуктовом магазине, хотя его работа не менее полезна, чем труд бармена. «Толпа» сигнализирует, что этого делать не надо.) Если в вашем «стаде» прижилось правильное поведение, предайте этот факт огласке. Например, если 80 % коллектива сдает авансовые отчеты вовремя, сделайте так, чтобы оставшиеся 20 % узнали о принятой в группе норме – они почти непременно исправятся. Но если вовремя подают отчет только 10 % сотрудников, публикация этих результатов не поможет, а навредит.

Как собрать толпу, если нормы работают против вас? В сущности, с этой проблемой столкнулся профессор Уортонской школы бизнеса Жерар Кашон{111}, специалист в области управления процессами. В 2006 году он занял пост редактора профильного журнала Manufacturing and Service Operations Management (MSOM). Вот список заголовков некоторых вышедших в MSOM статей:

• «Общая схема исследования децентрализованных систем дистрибуции».

• «Оценка размещения запасов и результативности в серийных системах производства и транспортировки».

• «Контактная сборка: действия при неопределенности комбинированного времени поставок и требуемого количества».

Если ваше сердце забилось быстрее, вы точно специалист по операционному менеджменту!

Не стоит упоминать, что журнал MSOM – не массовое чтиво и его не найдешь в киоске на одной полке с Maxim и People. Журнал призван быть площадкой передовых идей в данной области; ученые энергично соревнуются, чтобы их статьи выходили в такого рода изданиях, потому что для карьерного роста им нужен солидный список публикаций. Публикация статьи – процесс небыстрый. Во-первых, вам надо провести много исследований – часто они занимают несколько лет. Потом вы садитесь за статью, описываете свои опыты и отправляете ее в журнал. Издатель пересылает ее на «проверку коллегам» – другим ученым, которые согласились анонимно рецензировать ваш труд. Затем издатель подытоживает мнения рецензентов и выносит вердикт – «да», «нет» или «исправить и подать снова». В последнем случае часто приходится начинать новое исследование, которое ликвидирует недостатки предыдущей работы. После этого откорректированная статья подается на новый цикл рецензирования. Все это очень утомительно. Иногда проходят годы, прежде чем бесценный труд опубликуют.

Самое узкое горлышко в этом процессе – стадия рецензирования. Если коллеги долго читают статью и пишут отзыв, весь процесс стопорится. Стандартное время рассмотрения во многих научных журналах варьируется от трех до шести месяцев. Ведущие издания, например Science и Nature, организуют рецензирование за несколько недель.

Когда Жерар Кашон принял бразды правления в MSOM, на рецензирование, как правило, уходило семь-восемь месяцев, а во многих случаях – более года. Уже в начале своей редакторской деятельности Кашон начал получать письма от авторов, справлявшихся у него о судьбе своих статей. Обычно писали следующее: «Я послал вам статью два года назад и хочу поинтересоваться, на каком она этапе». В нескольких случаях при проверке запроса никаких следов присланной статьи вообще не обнаруживалось. Представьте себе, каково писать ответ по этому поводу! (И задумайтесь на секунду об атмосфере, в которой профессору неудобно спросить о статье через два года! Налицо факт вынужденной беспомощности.)

Ирония в том, что специалисты по управлению процессами – это те самые ребята, которые должны заставлять поезда приходить вовремя. Они занимаются логистикой, узкими местами цепочек поставок и временными циклами. Журнал по психологии, обгоняющий журнал по процессам в скорости публикации, – такой же позор, как проигрыш Майкла Фелпса на стометровке вольным стилем доктору Филу[27].

Цель Кашона была очевидна: сделать так, чтобы механизм рецензирования заработал быстрее. Но как? Рецензенты ему не подчинялись. Они – добровольцы, выполняющие сложную работу даром. Понравится ли вам выверять логику чужих математических выкладок в статье об оптимальных системах серийных перевозок?

Стратегия Кашона, о которой мы рассказываем ниже, – прекрасный пример использования описанной в нашей книге схемы. Во-первых, новоиспеченный редактор обратился к Погонщикам, указав направление. «Я знал, что есть коллективная цель, к которой можно апеллировать, – объясняет он. – Каждый автор хочет, чтобы цикл подготовки статьи к печати стал короче, и готов обеспечить его, если это делают все остальные. Но никто не хочет быть единственным простофилей, который торопится, а потом сам, подав статью, ждет до бесконечности». Кашон объявил, что MSOM будет проводить рецензирование в течение 65 дней – на 72 % быстрее, чем раньше!

Во-вторых, Кашон обратился к идентичности. Слушайте, мы ведь специалисты по процессам! Мы должны обогнать всех по эффективности и времени цикла! В-третьих, он четко определил поведение: рецензент должен сдать отзыв в течение пяти недель. Кашон заставил рецензентов принять обязательство уложиться в срок.

Наконец, он нашел способ обратиться к массам. Каждую пятницу он публиковал в интернете таблицу со статусом каждой поданной в журнал статьи. Будущие авторы могли проверить, что (и когда) сделали их коллеги-рецензенты. На нарушителей пятинедельного обязательства эта таблица оказывала очень сильное давление, особенно когда публикация результатов подкреплялась звонками Кашона. Тот укоризненно говорил: «Жаль, жаль… Посмотрите, другие ведь успевают вовремя. Кстати, вот данные». Когда люди видели доказательства, они понимали: «Ой, я – слабое звено».

С помощью онлайн-слежения Кашон применил стратегию отельеров, напоминавших о необходимости беречь природу и воду, – опубликовал групповую норму. Другие делают работу вовремя. Почему бы не делать этого же вам?

Кашон решил сделать хорошее поведение заразительным, и ему это удалось. Благодаря его блестящему плану MSOM сегодня может похвастаться самым быстрым оборотом рецензий среди всех журналов в области управленческих наук, а самого Кашона в итоге пригласили возглавить флагманский журнал отрасли – Management Science.

Он, не скрывая, гордится своим нововведением: «Теперь люди получают ответ в течение пятидесяти дней. Они приходят и говорят: “Ух ты! Я даже помню эту статью! ”»

– 3 –

Мы увидели, что поведение заразительно и на индивидуальном (ожирение, банки для чаевых), и на групповом уровне (рецензенты Кашона, вовремя подающие отзывы). Вас, наверное, не удивит, что поведение заразительно и на уровне общества в целом (посмотрите на брюки клеш, «органическую» пищу и слова-паразиты). Ниже – история парня, который изменил поведение всех американцев.

В 1980-х годах Джей Уинстен, профессор социального здравоохранения в Гарварде, заинтересовался идеей «дежурного водителя» – человека на вечеринке, который не пьет и развозит всех домой{112}. Он подглядел эту идею в Скандинавских странах, где она уже стала нормой. В то время в США ничего подобного не было – никто не знал, что такое «дежурный водитель».

Уинстен и его исследовательская группа поставили перед собой цель выработать новую социальную норму: собираясь выпить, вы выбираете «дежурного водителя», который обязуется этим вечером не употреблять алкоголя. Как же создать норму из ничего? Уинстен считал, что поведение станет заразительным, если его постоянно демонстрировать окружающим в разных контекстах, пусть и вымышленных.

Ученые прибегли к помощи профессионалов из 160 с лишним идущих в прайм-тайм телевизионных программ. Фрагменты с участием «дежурных водителей» появились в сериалах «Охотник», «Шоу Косби», «Мистер Бельведер» и «Кто в доме хозяин?». В одном эпизоде суперхита 1980-х годов – криминального сериала «Закон Лос-Анджелеса» – очаровательный юрист, которого сыграл Гарри Хэмлин, просит бармена позвонить своему «дежурному водителю». Плакат с «дежурным водителем» висел и в баре «Чирс», где разворачивалось действие другого сериала – «Веселой компании».

«Крестовый поход Джея был одним из тех немногих стó ящих дел, которые можно сделать довольно легко», – говорит Грант Тинкер, тогдашний вице-президент NBC, познакомивший Уинстена с десятками сценаристов на всех крупных телеканалах. Уинстен у всех просил всего «пять секунд» диалога, в котором промелькнет «дежурный водитель», – не эпизод, даже не сцену. «Просьба была такой простой, – говорит Тинкер, – что не вызывала никаких возражений у творческих работников».

Обратите внимание, как умен Уинстен: чтобы изменить общественное поведение, он использовал не только мощь Тропы, но и силу Погонщика и Слона, с помощью которых изменил поведение директоров телеканалов. Своими просьбами дать ему пять секунд он направлял Погонщика, описывая простое действие для решения сложной проблемы, а Слона мотивировал близкими изменениями.

В 1991 году, спустя три года после начала кампании, девять из десяти американцев были знакомы с понятием «дежурный водитель» и в результате вели себя более осмотрительно. 37 % респондентов сообщили, что были «дежурными водителями» сами, а 54 % любителей выпить пользовались услугами такого водителя. Изменение поведения спасло много жизней: число связанных с алкоголем ДТП снизилось с 23 626 в 1988 году до 17 858 в 1992 году.

Уинстен использовал мощь телевидения, чтобы внедрить новую социальную норму. Но чтобы создать массовость, не нужен Голливуд. Когда Стивен Келман, о котором шла речь в главе «Сократите перемены», возглавил реформу государственных закупок, он понял, что одна из лучших стратегий – «высвободить перемены». Под этим он подразумевал, что нужно дать сигнал людям, которые уже поддерживают преобразования. Келман понимал, что надо намекнуть сторонникам: «Можете говорить свободно». Поначалу ему надо было не столько вербовать новых «скрытых реформаторов», сколько дать возможность продемонстрировать свое отношение уже убежденным.

Осенью 2007 года группа экспертов в области социальной медицины и СПИДа оказалась в ситуации, когда надо было дать импульс изменениям. События развивались в Танзании, а главными действующими лицами выступили богатые «папики».

– 4 –

В Танзании распространено «спонсорство»{113} молодых девушек. Вы знаете, в чем состоят такие отношения: немолодой мужчина занимается любовью с молодой женщиной, а та в рамках «сделки» получает подарки – мобильные телефоны, деньги на образование, одежду и так далее. Это далеко не уникальная черта исключительно танзанийской культуры – Хью Хефнер[28] с шестеркой сожительниц-блондинок тому доказательство.

Но в Танзании такие отношения представляют большую угрозу для общества. Во-первых, спонсируются часто несовершеннолетние девушки – пятнадцати-, семнадцатилетние. Во-вторых, танзанийки зачастую вынуждены соглашаться на секс без презерватива (нелегко настаивать на своих правах, когда партнер почти в три раза старше и богаче).

Реальность такова, что если власть имущий мужчина хочет «опасного» секса, он обычно добивается своего. В Танзании это значит, что партнерша может заболеть СПИДом и умереть в молодом возрасте. Поэтому танзанийские «папики» – серьезная медицинская проблема.

Эксперты в области здравоохранения называют такие отношения «межпоколенческими». В возрастной группе от 15 до 24 лет женщины в Африке к югу от Сахары являются носителями ВИЧ в три раза чаще, чем мужчины того же возраста. Причина такой разницы именно в отношениях с более старшими мужчинами. Межпоколенческие отношения открывают для ВИЧ ворота между возрастными группами, которые обычно не пересекаются.

Другая черта, характерная для спонсорских отношений в Танзании, – это отсутствие социального осуждения такого поведения, несмотря на риск для здоровья. В США общество покарает охотящегося на студенток пятидесятилетнего развратника. Родственники прямо укажут на его ненормальность. Коллеги засмеют или объявят бойкот. Но в Танзании все по-другому. Здесь статусные мужчины демонстрируют таким образом свое высокое положение.

Тем не менее огромное большинство танзанийцев – 89 % опрошенных – считает межпоколенческие отношения злом. К сожалению, несогласие обычно пассивное и личное. Обсуждать эту тему не принято.

В августе 2007 года Памела Уайт и Майк Герон из правительственного Агентства по международному развитию собрали в крупнейшем городе Танзании в Дар-эс-Саламе экспертов, включая и авторов этой книги. Задача стояла такая: разработать кампанию по борьбе с межпоколенческим сексом. Команду борцов возглавила группа специалистов из Школы социального здравоохранения имени Блумберга Университета Джона Хопкинса. Среди участников встречи были эксперты по СПИДу и около десятка местных представителей творческой интеллигенции – продюсеры, актеры, писатели и звезды мыльных опер.

Развернулись долгие дискуссии. Тема была сложной, и собравшиеся не знали, с чего начать. Например, никто не верил, что общественное порицание папиков сильно повлияет на их поведение, а эксперты по здравоохранению считали, что нам вряд ли удастся убедить молодых девушек отвергнуть ухаживания этих мужчин. Поэтому мы начали думать: если нельзя изменить главных героев, можем ли мы изменить обстановку?

Вспомните, как в главе 8 Rackspace изменила людей через среду и культуру. Но там речь шла об одной компании, а разве можно изменить социальную атмосферу в целом государстве? Эксперты знали, что танзанийцы предпочитают не затрагивать тему межпоколенческих отношений. Сможем ли мы поднять волну возмущения?

Надо было придумать способ, чтобы танзанийцам стало удобно обсуждать неудобные вещи. И кто-то выпалил: «Давайте заставим людей над этим смеяться! Нужен юмор!»

Тут же появилась идея: создать образ злодея. Этого негодяя все будут со смаком ненавидеть, как Джей Ар Юинга, вечно строящего козни нефтепромышленника из старого телесериала «Даллас». Постепенно стал складываться его портрет: пожилой толстый уродливый папик, который без устали бессовестно преследует молодых девушек. Он подваливает к ним везде, где только встретит, и предлагает разные блага – бесплатные рестораны, выпивку, одежду и звонки со своего мобильника.

Кто-то предложил назвать злодея Фатаки{114}, и у собравшихся загорелись глаза. С суахили fataki переводится примерно как «взрыв» или «фейерверк» – что-то опасное и нестабильное. Словом, фатаки – это то, от чего лучше держаться подальше.

Мы планировали начать рассказывать истории о Фатаки по радио, потому что в Танзании оно доступно каждому. В воображении рождались десятки ситуаций с одним и тем же исходом: несмотря на статус, богатство, красноречие и прочие преимущества, Фатаки вечно остается с носом, потому что окружающие вмешиваются и рушат его сладкие мечты. Он жалок и смешон.

Вот перевод одного из роликов с Фатаки под названием «Курица с картошкой»:

(Шум ресторана)

ДЕВУШКА: Ой, такой выбор…

ФАТАКИ: Бери что хочешь…

ДЕВУШКА: Официант, это курица или…

ОФИЦИАНТКА: Я бы посоветовала вот это…

ФАТАКИ: Это слишком дорого! Слушай, дай ей курицу с картошкой фри и немного соуса. Хорошо, золотце?

ДЕВУШКА: Ну… ладно.

(Официант принимает заказ и выходит)

ФАТАКИ (девушке): Сходи и скажи ей, что нам с собой!

ДЕВУШКА: Сейчас…

(Голоса официантов, заказывающих блюда)

ОФИЦИАНТКА (шепотом): Хорошо, что я могу поговорить с тобой с глазу на глаз. Тебе не стыдно встречаться с этим дедом? На, бери картошку и быстро уходи через задний ход…

(Звук открывающейся двери)

ФАТАКИ: Официант, что там происходит?

ОФИЦИАНТКА: Господин, девушка только что вышла. Что-нибудь желаете?

ФАТАКИ: Что?! Мы же пришли вместе! Через какую дверь она вышла?

ОФИЦИАНТКА: Извините, но вы не заплатили за картофель…

ФАТАКИ: Э-э-э?..

ОФИЦИАНТКА: Господин, она еще ребенок и вам не по годам…

ФАТАКИ: На, вот тебе деньги и оставь меня в покое!!!

ОФИЦИАНТКА: Хи-хи, как его пробрало!

ВЕДУЩИЙ: Защитите близких от Фатаки!

Радиопередачи стали частью единой программы, которая была опробована в Морогоро – одном из сельских районов страны. Кампания состояла из 10 спектаклей, которые крутили три радиостанции, а также 170 баннеров, развешанных в магазинах и других общественных местах. Кампания преследовала две цели. Первая – наклеить на папиков дурацкий ярлык. Творческая команда делала все для того, чтобы однажды можно было зайти в танзанийский ночной клуб и подслушать, как один завсегдатай говорит другому: «Этот тип – реально Фатаки». Вторая цель кампании – поощрить вмешательство посторонних: друзей, родственников, учителей, даже официантов, моделируя их поведение в радиопрограммах. Посыл был таким: «Вы обязаны присматривать за молодыми девушками. Защитите любимых от Фатаки!»

Результаты пилотной кампании оказались неожиданно успешными. К концу четвертого месяца ее проведения на вопрос «Как вы назовете пятидесятилетнего мужчину, который постоянно пытается соблазнить молоденьких девушек?» 44 % опрошенных сразу отвечали: «Фатаки». 75 % жителей Морогоро сообщили, что обсуждали Фатаки с другими людьми. А число респондентов, которые заявили: «Я могу помешать межпоколенческому сексу», выросло с 64 % до начала кампании до 88 % после ее окончания.

После успеха в Морогоро кампанию распространили на всю Танзанию, и словечко начало расползаться по стране. Один врач, открывавший клиники для ВИЧ-инфицированных в глубокой провинции, отметил, что Фатаки спровоцировал разговоры на эту тему даже в отдаленных деревнях. Через несколько недель после общенационального запуска кампании крупнейший таблоид упрекнул популярного танзанийского актера Канумбу в том, что он ведет себя как Фатаки: его подловили у стойки регистрации в гостинице Lambada с молодой девушкой. Итак, Фатаки стал национальным посмешищем и символом общественно порицаемого поведения, которое до сих пор вызывало лишь тихий протест.