Тема 6. Управление поведение персонала органзации

Теория поведения личности в организации. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала. Управление мотивацией и стимулированием трудовой деятельности. Этика деловых отношений Организационная культура: сущность и структура, функции, методы. Управление конфликтами и стрессами. Безопасность, условия и дисциплина труда персонала.

План:

1. Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

2. Этика деловых отношений

3. Организационная культура: сущность и структура, функции, методы

4. Управление конфликтами и стрессами

5. Безопасность, условия и дисциплина труда персонала

Вопрос 6.1 Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Мотивация - процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. В основе этого процесса лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п.

Различают две категории теорий мотивации: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. К этой группе относятся теории Абрахама Маслоу, Дэвида Мак Клелланда, Фредерика Гецберга, Скиннера Бернарда.

Процессуальные тории мотивации (более современные) основываются на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания (теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера).

Перечисленные категории мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют свои определенные области применения. Чтобы лучше понять их смысл, нужно вникнуть в суть основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребности в пище, воде, потребности дышать и спать, в продолжение рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей.

Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

Важной категорией в теории мотивации является вознаграждение (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. В категории выделяют внутреннее и внешнее вознаграждение.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознания общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми.

Внешнее вознаграждение дается организацией, предприятием. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвала и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды.

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

В структуру мотива входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена – издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности, статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы, ориентированные на определенную интенсивность работы.

Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути тождественны. В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом – об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимулирование труда предполагает создание условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда.

Система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативный уровень трудовой деятельности). Сам факт вступления работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования еще нет места.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административно-правовых методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

Мотивация труда формируется до начала профессиональной трудовой деятельности (в процессе социализации индивидуума) путем усвоения им ценностей и норм трудовой морали и этики, а также посредством личного участия в трудовой деятельности в рамках семьи и школы. В это время закладываются основы отношения к труду, как ценности, и формируется система ценностей самого труда, развиваются трудовые качества личности: трудолюбие, ответственность, дисциплинированность, инициативность и т.д., приобретаются первоначальные трудовые навыки.

Вопрос 6.2 Этика деловых отношений

Под этикой в широком смысле понимается система универ­сальных и специфических нравственных требований и норм поведения, реализуемых в процессе общественной жизни. Со­ответственно, этика деловых отношений выделяет одну из сфер общественной жизни. Базируясь на общечеловеческих нор­мах и правилах поведения, этические нормы служебных отноше­ний имеют некоторые отличительные особенности.

Элементами деловой этики являются категории, формирующие сущность и развитие этики деловых отношений. Важнейшие элементы:

1. Моральные нормы общества - это одна из форм нравственных требований, регулирующих социальные моральные отношения. Эти нормы являются своеобразным нравственным законом, воспроизводимым в поступках и поведении людей, принадлежащих определенному обществу или его части. Например, важнейшей моральной нормой для делового сообщества является «открытость» организации, подразумевающая прозрачность финансовых и других экономических сделок

2. Правила поведения - это нравственные предписания, устанавливающие пордок поступков человека, как в постоянных, так и в изменяющихся условиях. Иногда нравственные правила могут приходить в противоречие с экономической выгодой. У добросовестного предпринимателя подобная дилемма решается в пользу морального выбора.

3. Принципы делового общения - основные нравственные положения, определяющие характер профессиональной деятельности. Принципы делового общения обсуждаются в бизнес-сообществе, принимаются и закрепляются в каком-либо документе (хартии, кодексе, договоре, соглашении и др.). Подобный документ не имеет юридического статуса, но является своеобразным нравственным законом предпринимательсва. Соблюдение принципов делового общения является признаком серьезной, с хорошей репутацией организации, которой можно доверять.

4. Закономерности межличностных отношений - это связь и взаимозависимость объективно существующих явлений и процессов, возникающих во время деловых контактов. Закономерности межличностных отношений являются универсальной основой для формирования делового общения. Например, одним из важнейших законов межличностного общения является установление доверительного контакта с собеседником как необходимое условие для успешного диалога. В соответствии с ним в этике деловых отношений разработаны целые методики по установлению доверительных отношений с партнерами.

5. Личные и трудовые права сотрудника являются необходимым компонентом философии (морального кодекса) организации, отражающего основные принципы существования предприятия. Например, права на оплату труда, обеспечивающую достойное существование для себя и своих семей; на личную неприкосновенность; уважение человеческого достоинства, чести и репутации; свободное развитие личности, на защиту от произвольных посягательств и вмешательства в личную и семейную жизнь и др.

6. Стиль руководителя - совокупность методов и приемов управления, присущих определенному типу руководителя. Как элемент деловой этики стиль руководства соотносится с определенными нравственными правилами поведения и принципами взаимоотношений с сотрудниками, партнерами, другими руководителями и подчиненными.

7. Культура управления как технология управленческой деятельности тесно соприкасается с этикой деловых отношений в области гуманитарных решений в производственно-деловой сфере.

8. Деловая философия - система внутренних принципов и убеждений предпринимателя, в соответствии с которыми он осуществляет свою профессиональную деятельность.

9. Служебные взаимоотношения - совокупность моральных и административных правил, обусловливающих характер отношений руководителя и подчиненного, сотрудников, партнеров. Этика деловых отношений обусловила появление нравственных основ служебной субординации и морали делового партнерства.

10. Разрешение конфликтов - технология нивелирования конфликтных ситуаций, возникающих в процессе производства.

Каждый элемент деловой этики обладает собственным значением Однако, вступая в процессе реальной жизненной практики предпринимательства во взаимодействие друг с другом, они приобретают дополнительный смысл и образуют сложную систему отношений, формирующих деловую этику.

Как сложная система деловая этика включает в себя еще ряд подсистем, соотносящихся, во-первых, со специализацией человеческой деятельности, во-вторых - с важнейшими социальными институтами. В этой связи выделяются следующие разновидности этики:

Государственная этика - совокупность этических норм, характеризующих стиль поведения и отношения государственных служащих как внутри своей организации, так и во внешней среде.

Социальная этика - система моральных принципов, определяющих общественные связи и взаимоотношения. Особенность социальной этики в том, что моральные принципы выступают здесь как регуляторы социального поведения человека. К этике деловых отношений применимо понятие социальной ответственности как определенного уровня отклика со стороны организации на социальные проблемы.

Производственная этика - совокупность принципов и норм, регулирующих взаимоотношения участников трудового процесса. Производственная этика, прежде всего, подразумевает соблюдение деловой морали в отрасли деятельности, вырабатывающей какую-либо продукцию.

Управленческая этика - система нравственных требований, предъявляемых руководителю предприятия либо одному из его подразделений со стороны подчиненных, других руководителей, партнеров.

Коммерческая этика - совокупность нравственно-деловых правил, регулирующих отношения сторон в торговле, коммерции, бытовом обслуживании и т.д.

Этика теневого бизнеса - сложившаяся в криминальной сфере совокупность определенных моральных принципов, соответствующих уловной практике: «Действуем не по закону, а «по понятиям»

Деловая этика разных культур - это уникальная для каждой страны система морально-деловых принципов, сложившаяся в результате взаимодействия общемировых и национальных правил ведения бизнеса В этом отношении можно выделить американскую, азиатскую, европейскую и российскую этику деловых отношений.

Деловая риторика - один из разделов общей риторики, отражающий умения и навыки речевого общения в сфере деловых отношений. Деловая риторика включает в себя приемы и навыки техники речи, деловой беседы, публичного выступления, деловой дискуссии, делового совещания, собеседования, критики и самокритики, манипуляции в общении, искусства комплиментов.

Этика дистанционного общения - совокупность правил и норм, характеризующих деловое взаимодействие в опосредованной форме, т.е. при помощи дополнительных средств связи. Этика дистанционного общения предполагает знание об основных видах передачи информации на расстоянии: письменное сообщение, телефон, факс, e-mail, интернет, общение и др.

Коммуникации - это способ общения и передачи информации от человека к человеку в виде устных и письменных сообщений, языка телодвижений и параметров речи. Эффективные коммуникации включают в себя вербальную и невербальную формы, деловые переговоры, деловые презентации и др.

Дипломатический этикет - совокупность правил, традиций и условностей, соблюдаемых дипломатическим корпусом и персоналом. Многие правила дипломатического этикета оказали значительное влияние на этикетные нормы деловых отношений: визитная карточка, титулы и звания, виды приемов, а также их подготовка, проведение и завершение.

Светский этикет - это общепризнанная манера поведения и правила учтивости, принятые в обществе. Наиболее серьезное влияние на формирование делового этикета оказали такие элемента светского этикета, как знакомства и представления, поведение дома, подарки сувениры, поведение на работе, этика досуга, поведение в обществе имидж и одежда.

Вопрос 6.3. Организационная культура: сущность и структура, функции, методы

Организационная культура - это убеждения, нормы поведения, ус­тановки и ценности, которые являются теми неписаными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной орга­низации. Это убеждения, ценности и представления, в большей или в меньшей степени разделяемые всеми членами организации.

Характеристика организационной культуры охватывает:

- индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;
структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

- направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

- интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

- управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры
обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

- ·поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

- стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;
идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

- управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

- управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Основные источники организационной культуры

1. взгляды, ценности и представления основателей организации;

2. коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;

3. новые взгляды, ценности и представле­ния, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Ядром организационной культуры являются ценности, в большей или меньшей сте­пени разделяемые всеми членами организации. Ценности могут быть как позитивными, ориентирующими людей на такие образцы поведе­ния, которые поддерживают достижение организационных целей, так и негативными, которые отрицательно влияют на организационную эффективность (табл. 2.1).

Таблица 5.3 - Примеры позитивных и негативных ценностей.

Рисунок 5.4 - Типы культуры организации

Тип культуры Параметры, определяющие тип культуры	Культура власти " паутина"	Культура роли " храм"	Культура задачи сеть"	Культура личности " пчелиный рой"
Тип организации размер	небольшая, бюрократическая организация; зависит от центрального источника власти	крупная, с механистической структурой; функциональные участки координируются звеном управления сверху	небольшая организация с органической структурой /матричная структура/	небольшая организация существующая для обслуживания и помощи определения личности без какой либо цели
Способ осуществления контроля и принятия решений	централизованный контроль через контролеров, по результатам с учетом правил и приемов; решения принимаются в результате баланса влияний	контроль и координация осуществляется звеном сверху по правилам и процедурам; формализованные решения принимаются вверху	контроль по результатам работы остается за высшим руководством, незначительный ежедневный контроль не нарушает норм культуры; решения принимаются на групповом уровне	контроль и иерархия невозможны, за исключением обоюдного согласия
Источник силы	сила ресурсов с элементами персональной власти в центре	сила положения /к силе личности относятся с неодобрением/, сила специалиста ценится в надлежащем месте	основой является сила специалиста, распространенная шире, чем в других культурах	влияние распространяется поровну, основа власти при необходимости - сила специалиста
Степень адаптированности к изменениям	быстро реагирует на события, но зависит от решений из центра	плохо адаптируеся к изменениям, но успешно действует в стабильном окружении	очень хорошо адаптируется т.к. быстро меняется состав групп для решения задач и каждая группа содержит в идеале все необходимые элементы

Продолжение таблицы 5.4

. Главный критерий эффективности культуры организации - это то, в какой степени культивируемая организационная культура поддерживает стратегии развития бизнеса, реализуемые руководством, в какой степени она по­могает достижению целей компании.

Для оценки эффективности управления организационной культурой могут быть ши­роко использованы те же самые методы, что и для изучения организационной культу­ры: опросы, анкетирование, изучение устного фольклора, изучение до­кументов, изучение сложившейся практики управления. Для проведения этой работы можно пригласить внешних экспертов или консультантов.

С организационной культурой неразрывно связано понятие орга­низационного климата. Организационный климат - это относитель­но устойчивое состояние среды организации, которое выражается в эмо­циях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Таким образом, организационный кли­мат определяется природой людей - организационными связями и свя­зями руководитель-подчиненный. Эти связи определяются взаимодей­ствиями между целями и задачами, формальной структурой, стилем руководства, процессом управления и поведением людей,

Характерные черты «здорового» организационного климата

- работники рассматривают организационные цели как свои собственные;

- стиль руководства адекватен рабочим ситуациям;

- взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации;

- внимание к организации труда и качеству рабочей жизни;

- высокая степень готовности работников успешно выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения;

- справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений;

- возможности для личного роста, карьеры и продвижения;

- справедливость и честность в отношениях руководства с персоналом;

- открытые каналы коммуникации и привлечение людей к решению проблем организации и принятию решений;

- приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации.

Климат может изменяться, им можно управлять на относительно коротких отрезках времени. Культура - это значительно более устой­чивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управле­ния организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, боль­шего, чем нездоровый климат.

Кроме управления организационными процессами и исполнением ра­боты, руководство несет ответственность за создание такого организа­ционного климата, в котором люди будут мотивированы работать с же­ланием и эффективно.

Здоровый климат не является гарантией эффективной работы орга­низации. Но организация вряд ли добьется высокой эффективности, если климат не будет создавать условий для проявления сотрудниче­ства и стимулировать людей к тому, чтобы они работали с желанием и с полной отдачей сил.

Функции организационной культуры:

1. Охранная функция состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, " табу", ограничивающие нормы.

2. Интегрирующая функция формируют чувство принадлежности к организации, гордости за нее, стремление посторонних лиц включиться в нее, что чрезвычайно важно для решения кадровых проблем.

3. Регулирующая функция поддерживает необходимые правила и нормы поведения членов организации, их взаимоотношений, контактов с внешним миром, что является гарантией стабильности, уменьшает возможность нежелательных конфликтов.

4. Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление друг к другу и к организации. Она реализуется через общие нормы поведения, ритуалы, обряды, с помощью которых осуществляется такое воспитание сотрудников.

5. Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы. Известно, например, что великие цели побуждают в людях активность, стремление к их достижению, самореализации.

6. Функция формирования имиджа организации, т.е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры организации в некое неуловимое целое, оказывающее, тем не менее, огромное воздействие как на эмоциональное, так и на рациональное отношение к ней.

Вопрос 6.4 Управление конфликтами и стрессами

Принято различать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие. Истоки этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиций второго подхода (Г. Зиммель, Л. Кодер) конфликт рассматривается как процесс развития взаимодействия, который обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации.

Позитивные функции конфликта.

1. Разрядка напряженности между сторонами.

2. Сплочение коллектива перед внешним врагом. Широко известно, что дружить легче против кого-то.

3. Несомненно, внешний враг может помочь усилению консолидации членов группы.

4. Получение новой информации об оппоненте и окружающей социальной среде.

5. Большая расположенность к сотрудничеству в будущем.

6. Снятие синдрома покорности у подчиненных.

Негативные функции конфликта.

1. Большие эмоциональные и материальные затраты на участие в конфликте.

2. Рост неудовлетворенности, плохое моральное состояние.

3. Снижение производительности труда, рост текучести кадров.

4. Представление о второй стороне как о враге.

5. Уменьшение сотрудничества после завершения конфликта.

6. Сложное восстановление деловых отношений («шлейф» конфликта).

7. Усиление тенденции к авторитарному руководству.

Роль конфликта в организации зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять, надо знать компоненты конфликта, их типы, причины, процесс разрешения и методы разрешения конфликтов.

В конфликте можно выделить следующие компоненты:

1) участники (оппоненты) с их несовпадающими целями;

2) посредник (может отсутствовать);

3) объект (предмет конфликта);

4) предконфликтная ситуация;

5) инцидент;

6) конфликтные действия оппонентов;

7) фаза конфликта;

8) меры по разрешению конфликта;

9) завершение конфликта.

Причинами конфликтов являются:

1) ограниченность ресурсов, подлежащих распределению;

2) взаимозависимость заданий, неверное распределение полномочий и ответственности;

3) плохие коммуникации;

4) различия в целях, ценностях, манере поведения, методах работы;

5) психологическая несовместимость;

6) разный уровень образования, непрофессиональность;

7) низкий уровень исполнительской дисциплины;

8) несбывшиеся ожидания;

9) неодинаковый вклад в дело;

10) плохой морально-психологический климат в коллективе;

11) нарушение этических норм (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения);

12) нарушение трудового законодательства

Внутриличностный конфликт – это столкновение внутри личности равных по силе, но противоположно направленных мотивов, потребностей, интересов. Это конфликт выбора из двух зол меньшего. Например, работнику поручили срочную интересную работу, а у него дома – капитальный ремонт и необходимы уходы с работы. Причинами такого конфликта могут быть:

1) несоответствие служебных требований личным потребностям, целям, ценностям;

2) предъявление работнику противоречивых требований;

3) нарушение принципа единоначалия;

4) перегрузка или недогрузка, вследствие чего возникает неудовлетворенность работой;

5) осознание своей несостоятельности.

Межличностный конфликт вовлекает двух или более людей. Это самый распространенный конфликт. Примером может служить борьба двух руководителей за ресурсы организации или борьба между двумя претендентами за должностное повышение. Причинами конфликта могут быть различия в целях, взглядах, ценностях, чертах характера, манере поведения, методах работы.

Конфликт между личностью и группой возникает по следующим причинам:

1) несоответствие норм поведения, принятых в группе, и норм поведения, которых придерживается работник;

2) неверное распределение обязанностей;

3) разные позиции группы и личности в решении какой-то проблемы;

4) смена руководства;

5) появление неформального лидера.

Примером подобного конфликта является конфликт между руководителем и группой или конфликт между группой и ее новым членом.

Внутригрупповой конфликт представляет собой столкновение между частями или всеми членами группы, влияющее на результаты работы группы в целом. По масштабам данный конфликт является большим, чем сумма межличностных конфликтов. Основными причинами конфликта являются:

1) изменение баланса сил в группе вследствие смены руководства;

2) появление неформального лидера;

3) возникновение коалиций.

2. Причины и последствия конфликтов

Межгрупповой конфликт – это противостояние двух или более групп в организации. Такое противостояние может иметь, во-первых, профессионально-производственную основу. Примерами данного конфликта могут служить конфликты между различными функциональными подразделениями – конструкторским отделом и отделами маркетинга и производственным; между руководителями разных уровней управления; между штабным и линейным руководством. Причины конфликта следующие:

1) различия в целях;

2) неверное распределение власти в организации;

3) разный уровень профессионализма;

4) плохие коммуникации.

Управление конфликтом – это целенаправленное воздействие на устранение причин конфликта или на коррекцию поведения участников. Методы управления и разрешения конфликтов делятся на три группы: внутриличностные; структурные и межличностные.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказывать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

Структурные методы изменяют структуру заданий работникам или структуру организации. К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие.

1. Разъяснение требований к работе. Работники должны знать параметры и уровень ожидаемых от них результатов, систему полномочий, ответственности и взаимодействий с другими исполнителями и руководством, правила и процедуры, используемые для выполнения заданий.

2. Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми. К ним относятся иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации; принцип единоначалия, облегчающий использование иерархии для управления конфликтом; специальные службы, осуществляющие связь между функциональными подразделениями; общие для нескольких отделов совещания; межфункциональные и целевые группы; кураторы, которые в случае необходимости могут вмешаться в конфликт и помочь разрешить спорные вопросы; слияния разных подразделений и наделение их общей задачей.

Например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала.

3. Постановка общеорганизационных целей. Их осуществление требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп, отделов, подразделений. Идея, которая заложена в эти высшие цели, – направить усилия всех участников на достижение общей цели. Такие цели на уровне фирмы формулируются как миссия, высшие ценности.

4. Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликтов. В более широком понимании систему вознаграждений и стимулирования труда можно рассматривать как основу для предотвращения конфликтов. К таким формам стимулирования труда относятся следующие:

1) реконструкция процесса труда: расширение набора трудовых функций, создание привлекательных рабочих мест, интеллектуализация труда, создание социально-технических систем, работа на дому;

2) участие в принятии решений: участие в выработке производственной политики, расширение самостоятельности производственных подразделений и их работников в решении проблем, возникающих на рабочих местах;

3) развитие чувства сопричастности: участие в прибылях, участие в капитале предприятия;

4) гибкий рабочий день: подвижный график рабочего времени, неполная рабочая неделя.

Межличностные методы разрешения конфликтов были предложены К. У. Томасом и Р. Х. Киллменом в 1972 г. Они выделили пять методов разрешения конфликтов:.

1. Уклонение, уход от конфликта связан с отсутствием желания кооперироваться с другими или решать самому возникшую проблему, чтобы не попасть в ситуацию, чреватую разногласиями. Игнорирование несогласия может вызвать недовольство другой стороны. При таком подходе к конфликту проигрывают обе стороны, поэтому он приемлем в качестве временного выхода из ситуации.

2. Принуждение, разрешение конфликта силой характеризуется большой личной вовлеченностью в решение конфликта, но без учета мнений другой стороны. Этот стиль эффективен в ситуациях, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но он подавляет инициативу подчиненных, может вызвать их возмущение, так как не учитывает их точку зрения на возникшую ситуацию. Это стиль типа «выигрыш—проигрыш».

3. Сглаживание. Метод основан на стремлении кооперироваться с другими, учитывать их мнения, но без внесения своего сильного интереса. Этот метод помогает реализовать желания других, сохраняет благоприятный климат в коллективе, подчеркивает общность интересов и принижает их различия. К сожалению, иногда забывают про проблему, лежащую в основе конфликта. Это стиль типа «невыигрыш—выигрыш».

4. Компромисс характеризуется умеренным учетом интересов каждой из сторон. Реализация данного метода связана с проведением переговоров, в ходе которых каждая из сторон идет на уступки, находится некий средний путь взаимодействия оппонентов, более или менее удовлетворяющий обоих. Однако возникает опасность уступки по принципиальным вопросам, тогда компромиссное решение не разрешит конфликтную ситуацию эффективным способом. При компромиссе нет взаимной удовлетворенности сторон, но нет и неудовлетворенности. Это стиль типа «невыигрыш—непроигрыш».

5. Сотрудничество основано на признании различий во мнениях оппонентов и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти приемлемые для обеих сторон методы решения проблемы. В данном случае идет поиск наилучшего варианта решения конфликтной ситуации.

Кроме неуправляемых конфликтов на организацию отрицательно воздействуют чрезмерные стрессы. Руководитель должен научиться нейтрализовать их. Стресс (от англ. stress – «напряжение») – состояние напряжения, возникающее под влиянием сильных воздействий. Это неспецифическая реакция организма на предъявляемые ему требования.

Стресс – это приспособительная реакция, опосредованная индивидуальными различиями и (или) психологическими процессами, которая наступает в результате воздействия окружающей среды, обстоятельств или событий, предъявляющих избыточные психологические и (или) физические требования к человеку.

Физиологическими признаками стресса являются язвы, гипертония, мигрень, боли в сердце, инфаркт. Психологические признаки: депрессия, раздражительность, потеря аппетита.

Стресс снижает качество жизни работников и эффективность их труда, поэтому дорого обходится организации. Вызвать стресс могут разные факторы, их можно объединить в две группы: организационные факторы, которые связаны с работой в организации, и личностные факторы, связанные с личной жизнью человека, его особенностями.

Организационные факторы.

1. Перегрузка или недогрузка работника, которые приводят к накоплению физической и психической усталости, росту неудовлетворенности, ощущению материальных потерь.

2. Динамичность событий, необходимость быстрого принятия решений.

3. Критические обстоятельства или риск при принятии решений.

4. Постоянная спешка. Некогда остановиться, глубоко вникнуть в проблему, принять обоснованное решение, чтобы не возвращаться к одному и тому же вопросу. Отсюда – недовольство собой, раздражение.

5. Противоречивые или неопределенные требования со стороны руководителя или разных руководителей.

6. Несоответствие норм и ценностей личности нормам и ценностям группы, осознание своей несостоятельности.

7. Неинтересная, рутинная работа, отсутствие перспектив. Отсюда – чувство ненужности, невозможности реализовать свой производственный и творческий потенциал.

8. Крупные изменения на работе, в организации.

9. Плохие условия работы: шум, низкое освещение, духота, отклонения в температурном режиме.

Личностные факторы:

1. Смерть близких.

2. Развод.

3. Увольнение с работы.

4. Неудачи близких людей.

5. Вступление в брак.

6. Появление нового члена семьи.

7. Уход на пенсию и другие.

Избежать или понизить уровень стресса помогает самоменеджмент, рациональное использование своего времени. Например, постановка личных и профессиональных целей, выделение приоритетов в работе, делегирование задач. Кроме того, необходимо умение доказывать руководителю свое мнение относительно вашей нагрузки, противоречивых требований, содержания работы. И, конечно же, необходимо уметь отдыхать, восстанавливать силы, вести здоровый образ жизни, поддерживать хорошую физическую форму. Устойчивость организма к стрессам повышает регулярное и полноценное питание, витамины, фитопрепараты, пищевые добавки, занятия спортом, дыхательной гимнастикой, медитацией.

Вопрос 6.5 Безопасность, условия и дисциплина труда персонала

Безопасность – это такое состояние, которое достигается посредством обеспечения и поддержания защищенности ее персонала и жизненно важных интересов организации от внутренних и внешних угроз с целью уменьшения отрицательных последствий нежелательных событий и достижения наилучших результатов деятельности.

Система безопасности организации – это комплекс организационно-управленческих, экономических, правовых, социально-психологических, профилактических, пропагандистских, режимных и инженерно-технических мероприятий, направленных на обеспечение безопасности организации и ее персонала. Система безопасности направлена на на обеспечение: физической безопасности объектов, физической безопасности персонала, экономической, информационной, юридической, интеллектуальной, экологической безопасности.

Безопасность труда и здоровья персонала – система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия. Безопасность труда и здоровья персонала обеспечивается посредством взаимодействия администрации, подразделения охраны труда и техники безопасности и самого работника. С этой целью в организациях разрабатываются комплексные планы мероприятий по безопасности и охране труда. Основой таких планов может послужить построение дерева целей.

Под условиями труда понимается совокупность психофизиологических, санитарно-гигиенических, эстетических и социально-психологических состояний производственной среды, оказывающих влияние на функционирование организма работника, его здоровье и продолжительность жизни, работоспособность, удовлетворенность трудом, воспроизводство рабочей силы и эффективность труда.

Выделяют три группы факторов, воздействующих на условия труда:

- социально-экономические (нормативно-правовые, социально-психологические, общественно-политические, экономические);

- организационно-технические (средства труда, предметы труда, технологические процессы, организационные формы производства, режимы труда и отдыха, дисциплина труда и т.п.);

- естественно-природные (климатические, геологические, биологические особенности местности, где протекает работа)Условия труда влияют на работоспособность человека.

Снижение утомления и поддержание работоспособности на оптимальном уровне является основной целью режима труда и отдыха. Режимы труда и отдыха устанавливаются исходя из конкретных особенностей деятельности организации или подразделения и должны быть обоснованы в законодательном, экономическом, психофизиологическом и социальном аспектах.

Организация рациональных режимов труда и отдыха и выявление повышения производительности труда должны базироваться на анализе состояния трудовой дисциплины в организации.

Под дисциплиной труда понимается закрепленная правом и другими социальными нормами система трудовых отношений в коллективе, направленная на поддержание надлежащего порядка в процессе осуществления трудовой деятельности.

Дисциплина труда является необходимым условием успешного функционирования организации и основой социально-экономического развития коллектива. Низкая трудовая, технологическая и производственная дисциплина труда приводит к значительным экономическим потерям в организации, которые выражаются:

-

- в снижении трудовой активности и производительности труда всех категорий работников, что приводит к снижению прибыли;

- в потерях рабочего времени из-за отсутствия работника по неуважительным причинам и в потерях в связи с ростом текучести;

- в поломках и простоях оборудования, в снижении качества продукции, связанных с нарушением технологии производства, и как следствие – в снижении конкурентоспособности организации и ее имиджа.

Работа по укреплению дисциплины труда в условиях рынка требует использования различных методов управления дисциплинарными отношениями в организации, которые включают методы убеждения, стимулирования, принуждения.

Вопросы:

1. Дайте определение «мотивация», «стимулирование», «мотив»?

2. Какие теории мотивации вы знаете?

3. Для чего нужна этика деловых отношений?

4. Что такое №организационная культура», какие функции она реализует?

5. Что такое «конфликт, какие виды и причинные его возникновения вы знаете?

6. Дайте определение «безопасность труда персонала», «условия труда персонала» и «дисциплина труда персонала»?