ГЛАВА 3. Совершенствование управления производством.

3.1. Предложения по улучшению управления производством

Принятие решений по оптимизации структуры управления — неотъемлемая часть управленческой работы и рано или поздно она возникает перед каждым руководителем. А выполняться она должна на высоком уровне, иначе цена ошибки может быть очень велика.

Наилучшая структура управления — та, которая оптимальным образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью. Но, поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут потребоваться изменения и в организационной структуре.

Однако текущее положение дел во всей экономике страны заставляет руководителей заботиться в основном о нынешнем состоянии своего предприятия, не заботясь о перспективах его развития. Чтобы облегчить руководителю процесс принятия решений, существуют специально разработанные научные методы. К их числу относится моделирование, то есть процесс построения модели и выработки с ее помощью приемлемого решения. Именно с помощью процесса моделирования мы будем проводить модернизацию действующей организации структуры ООО «ФГУП Каложицы».

Работы по совершенствованию организационной структуры следует проводить в случае отставания оргструктуры от фазы развития предприятия, кризиса менеджмента, что может быть вызвано изменением внешней среды, изменением стратегических целей компании, сменой собственника и прочими факторами. Показателями такого отставания могут являться:

- у сотрудников нет четкого понимания того, кто и за что несет ответственность, с кем и в каком порядке решать текущие вопросы;

- взаимосвязи между подразделениями и отдельными сотрудниками не оптимальны, существуют зоны «безответственности» или дублирования;

- эффективность функциональных процессов не позволяет предупреждать отрицательные результаты и совершенствовать деятельность;

- структура организации не отражает реальных процессов ее функционирования — различие в административном и функциональном подчинении приводит к накладкам и конфликтам.

При формировании организационной структуры управления на предприятии следует руководствоваться следующими основными принципами: полнота охвата всех функций аппарата управления в организациях; отсутствие дублирования задач на всех уровнях управления; соблюдение рациональных норм управляемости; минимизация расходов на управление; выделение самостоятельных подразделений в организациях, с учетом рационального сочетания административных и экономических методов и форм управления.

Система управления ООО «ФГУП Каложицы» становится главным ресурсом предприятия, направленным на сближение тех, кто принимает решения, с теми, кто это решение выполняет. Это, в свою очередь требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск.

Важное значение приобретает система подготовки кадров высшей квалификации для сельского хозяйства, высококвалифици­рованных работников сферы АПК, способных в современных условиях формировать конкурентные экономические стра­тегии развития данной отрасли народного хозяйства. Именно квалифи­цированно подготовленный руководитель способен успешно применять но­вые подходы к управлению организации, не пытаясь слепо копировать чужой опыт, но использовать переработанные, с уче­том условий российского бизнеса, передовые образцы и разрабатывать собственные эффективные методы управления.

Изменение организационной структуры управления на предприятии связано с частичным изменением отдельных структурных подразделений. Другим направлением повышения эффективности организационной структуры являются оптимизация информационных технологий, внедрение автоматизации в систему планирования и управления.

Оптимизация организационной структуры направлена на получение дополнительной прибыли, связанной с сокращением непроизводительных расходов, улучшением методов взаимодействия между структурными подразделениями и получением дополнительной прибыли.

В качестве мер по совершенствованию структуры и для оптимизации разграничения должностных обязанностей предлагается сократить должности заведующих складами и столовой (3 чел.), объединить эти три подразделения в один — хозяйственный — отдел и ввести должность начальника хозяйственного отдела, с подчинением его непосредственно директору.

Также предлагается сократить должность бухгалтера-кассира и передать соответствующие обязанности одному из бухгалтеров, одновременно перераспределив нагрузку равномерно на всех бухгалтеров.

Кроме того, на наш взгляд, необходимо сократить должности заведующего автогаражом и заведующего ремонтной мастерской, передав их обязанности начальнику цеха механизации и электрификации, который частично и выполняет их сейчас.

Модернизированная схема структуры управления представлена на рис.3.

Рис. 3. Модель предлагаемой реорганизации аппарата управления

ООО «ФГУП Каложицы».

3.2. Порядок совершенствования структуры управления.

Выполнение функций управления возможно, при использовании различных форм организации труда работников аппарата управления организаций, выражающиеся в различных вариантах организационных структур управления.

Поэтому возникает необходимость создания наиболее эффективной организационной структуры управления, способной обеспечить своевременное принятие качественных управленческих решений и доведение их до исполнителей.

Реорганизация организационной структуры проводится для обеспечения выполнения и управления производственными процессами предприятия с максимальной эффективностью. Поэтому совершенствование организационной структуры рекомендуется проводить при наличии на предприятии четкой структуры производственных и деловых процессов, в свою очередь, соответствующих стратегическим целям компании.

Поскольку совершенствование организационной структуры предприятия существенно зависит от совершенствования всех производственных процессов, наибольшая эффективность достигается, если обе работы проводятся как элемент, часть работ по организационному развитию предприятия.

Процесс выработки решений по совершенствованию структуры состоит из нескольких этапов: признание необходимости решения, выработка решения и выполнение решения. Как ни парадоксально, большинство проблем в организациях не решаются именно потому, что руководители предприятия просто не знают об их существовании.

Кроме того, распространенным заблуждением является уверенность в том, что раз решение принято, о нем можно забыть. На самом деле необходимо еще проконтролировать его выполнение и провести обратную связь, то есть корректировку и решения, и самой проблемы.

После принятия решения о модернизации действующей системы руководству необходимо предпринять следующие шаги:

1. составление описания существующей организационной структуры предприятия;

2. анализ и выработка рекомендаций по совершенствованию организационной предприятия;

3. формализация и описание модернизированной организационной структуры предприятия;

4. разработка плана мероприятий по реорганизации структуры;

5. составление сметы затрат на мероприятия по модернизации;

6. обеспечение нового штата специалистов соответствующим финансированием;

7. оценка экономического эффекта от модернизации структуры;

Описание новой организационно-функциональной структуры предприятия должно быть четким и понятным. При этом все функции, которые должны выполняться, должны быть закреплены за конкретной должностью.

После того, как функции распределены по службам, и начинается построение иерархических связей между ними, нужно учитывать нормативы управляемости: в подчинении у одного руководителя должно находиться не более шести-семи объектов. Это будет способствовать повышению эффективности управляемости и координации деятельности структурных подразделений и сотрудников, повышению качества межфункционального взаимодействия.

Четкое распределение обязанностей по выполнению, контролю и управлению внутренними операциями предприятия осуществляется путем закрепления обязанностей за сотрудниками нормативными документами, для чего необходимо разработать новые должностные инструкции и перечень обязанностей персонала в условиях новой структуры.

3.3. Экономическая оценка рекомендуемых мероприятий.

Оценка эффективности того или иного решения по структуре управляемой системы должна приниматься с учетом установленного критерия экономической эффективности совершенствования структуры управления в организациях.

Система управления организациями представляет собой информационно-управленческую среду, так как и предметом, и результатом труда работников аппарата управления является информация. Информация и принятие решений связаны между собой сложной системой прямых и обратных связей. Возможности лиц, принимающих решения при обработке информации имеют качественные и количественные показатели.

Существующие подходы к оценке эффективности управления в основном характеризуют организационную систему управления на основании сравнения показателей действующей или проектируемой структуры с типовой организационной структурой.

Кроме показателей, связанных с сопоставлением с нормативной базой, широко распространены стоимостные показатели, такие как эффективность труда в организационной структуре и так далее. Однако оценка эффективности управления предприятия только по экономическим показателям, по результатам жизнедеятельности коллектива не совсем верна, так как в них проявляется еще и работа вышестоящих и нижестоящих руководителей. Поэтому применяются также косвенные показатели (степень оснащенности техническими средствами, интегральный показатель инфраструктуры и т.п.).

В целом предлагаемая модернизация должна привести к более рациональному использованию трудовых и финансовых ресурсов, способствовать улучшению связей между подразделениями, особенно между высшими руководителями и низовыми звеньями, за счет исключения из структуры дублирующих связей.

В ряде случаев оптимизация организационной структуры управления может вызвать и рост текущих затрат за счет перераспределения функций, а увеличение загрузки персонала в организациях связано, как правило, с ростом стимулирующих факторов. Поэтому в состав затрат на разработку и реализацию мер по модернизации структуры уп­равления целесообразно включить:

1. увеличение заработной платы и премиальных выплат тем специалистам, на которых будут возложены дополнительные обязанности, пропорционально величине дополнительной нагрузки;

2. затраты на дополнительные мероприятия по социаль­ной защите и обеспечению дальнейшего трудоустройства тех работников предприятия, которые будут высвобождены в процессе реализации системы мер по совершенствованию системы управления.

Следует, однако, отметить, что если бы реструктуризация организационной структуры предприятия произошла раньше, предприятие смогло бы добиться значительно лучших показателей деятельности.

Заключение

Таким образом, при написании курсовой работы были изучены различные методические аспекты, связанные с проектированием организационной структуры управления и определением ее эффективности.

Предприятие — это самостоятельный, организационно обособленный хозяйствующий субъект производственной сферы народного хозяйства, который производит и реализует продукцию, выполняет работы промышленного характера или предоставляет платные услуги.

Деятельность предприятия как объекта управления по своему социально-экономическому содержанию является общественно-полезной, что выражается как в удовлетворении определенных потребностей общества в производстве соответствующих товаров, так и в росте финансовых показателей, создающих условия для расширенного производства материальных и духовных благ.

Организационная структура предприятия — это один из основных элементов управления предприятия. Внутренним выражением основных элементов организационной структуры управления является состав, соотношение, расположение и взаимосвязь отдельных подразделений предприятия.

Наилучшая структура — та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно направлять усилия своих сотрудников и таким образом достигать своих целей с наибольшей эффективностью. Но, поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут потребоваться изменения и в организационной структуре.

Таким образом, система управления становится главным ресурсом предприятия. Это, в свою очередь, требует уменьшения числа уровней управления в организации и передачи ответственности на нижние этажи иерархии, расположенные ближе к потребителю и берущие на себя риск. Важное значение приобретают групповая работа и взаимодействие, основанное на доверии.

Дана оценка деятельности организации.

По итогам проведенного анализа технико-экономических показателей можно сделать следующие выводы.

На предприятии наблюдается увеличение стоимости реализованной продукции на 68%, что является положительным моментом.

Средняя заработная плата работников, занятых в сельскохозяйственном производстве имела тенденцию к росту с 17381 руб. до 20853 руб.

При этом негативно деятельность предприятия характеризует увеличение себестоимости на 7587 руб. или 63, 94 %.

Трудовой коллектив предприятия насчитывает 46 человек, уровень профессиональной подготовки персонала в основном средний и средне-специальный. Наибольшую долю в структуре персонала занимают: мужчины (65%); сотрудники в возрасте 45-55 лет; работники, имеющие среднее специальное образование; персонал со стажем по специальности от 20 лет и со стажем работы в колхозе 10-15 лет.

Также проведен анализ существующей структуры управления организации.

Организационная структура управления состоит из 4-х уровней. Первый уровень — высший — это правление колхоза и его директор, второй и третий — руководители среднего звена, и четвертый — рядовые работники колхоза.

Количество подчиненных у руководителей высшего и среднего звена ООО «ФГУП Каложицы» соответствует нормам управляемости. Все показатели эффективности организационной структуры находятся на приемлемом уровне.

В целом структура управления изучаемой организации скомпонована соответственно решаемым задачам. Основные подразделения имеют оптимальный состав работников, необходимый образовательный и квалификационный уровень.

При модернизированной структуре практически все показатели эффективности организационной структуры изменили свое значение: увеличился показатель суммы прибыли в расчете на одного работника аппарата управления — 1162, 97 т. руб., и показатель обеспеченности оргтехникой — на 0, 14; уменьшился удельный вес работников аппарата управления, удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции и в общем объеме зарплаты всего персонала; снизился удельный вес затрат на управление — на 3, 47%, что является значительным для такого небольшого предприятия.

Таким образом, можно сделать вывод об эффективности предлагаемой реорганизации структуры.

В целом предлагаемая модернизация должна привести к более рациональному использованию трудовых и финансовых ресурсов, способствовать улучшению связей между подразделениями, особенно между высшими руководителями и низовыми звеньями (бригадами), за счет исключения из структуры дублирующих связей.

Список используемой литературы.

1. Трудовой кодекс Российской Федерации. — Ростов н/Д: издательство «Феникс», 2007. — 256 с.

2. Егоршин А. П. Управление предприятием /А. П. Егоршин. — 2-е изд. — Н. Новгород: НИМБ, 2008. — 624 с.

3. Коваленко Н.Я. Экономика сельского хозяйства /Н.Я.Коваленко. — М.: Юрмика, 2006. — 450 c.

4. Кузнецов Ю. В., Подлесных В. И. Основы управления предприятием АПК /Ю.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. — 2-е изд. — СПб.: Изд-во ОЛБИС, 2007. — 192 с.

5. Кузьмин И. А. Организационная структура и эффективный менеджмент /И.А.Кузьмин. — М.: Технологическая школа бизнеса, 2007. — 190 с.

6. Пястолов С. М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий /С.М.Пястолов. — Изд-е 3-е, доп.и перераб. — М.: Изд-во Академия, 2005. — 328 с.

7. Шакиров Ф.К. Организация сельскохозяйственного производства /Ф.К.Шакиров. — М.: Колос, 2007. — 492 с.

8. Яковлев Б.И. Организация производства в сельскохозяйственных предприятиях /Б.И.Яковлев. — М.: Агропромиздат, 2006. — 416 с.