Конкретные ситуации

В конце сентября в инвестиционно-строительной компании «Дружба» прошла волна увольнений — сократили служащих головного офиса, которых давно можно было бы уволить. По словам заместителя генерального директора по персоналу Лилии Коноревой, людей просто жалели. Но этим дело не закончилось. Когда ситуация на рынке ухудшилась, пришлось закрывать инвестпроекты — началась вторая волна сокращений. Сейчас компания увольняет уже 30% офисного персонала, причем решения принимаются «на глазок». «Руководителям хорошо известно, кто и как работает», — объясняет Конорева. Последует ли за этим третья волна — неизвестно. Похоже, что в «Дружбе», как и во многих других компаниях, не знают, сколько именно людей нужно для эффективной работы.

Хотя, например, в той же «Дружбе» два года назад был положительный опыт — в компании решили повысить прибыльность своей газеты «Сделка» и сократили 30% операторов call-центра, принимавших объявления от клиентов. Прежде чем приступить к увольнениям, менеджеры проанализировали работу операторов — провели «фотографирование» их рабочего времени, сделали хронометраж выполняемых ими операций. Оказалось, что организация труда в call-центре не учитывала неравномерность входящих звонков в течение дня, из-за этого почти треть рабочего времени операторов тратилась впустую. Режим работы call-центра изменили с учетом активности клиентов, и число сотрудников уменьшили на треть.

К большому сожалению менеджеров, одной волшебной формулы для нормирования численности персонала не существует. Зато есть много подходов — научных и не очень. Научный подход предполагает расчет численности на основе нормативов времени, норм обслуживания, нормативов численности и управляемости. Однако воспользоваться этими подходами достаточно трудно. На сегодняшний день в России не существует подобной базы данных, рассчитать нормы и нормативы самостоятельно предприятиям непросто, даже если бизнес-процессы отлажены. Интерес к нормированию численности персонала проявляют крупные предприятия газовой и нефтяной отраслей, а также министерства и ведомства. По наблюдениям исполнительного директора HR-студии «Время людей» Светланы Сидоркиной, растет спрос на нормирование труда для офисных сотрудников — бухгалтеров, программистов, менеджеров по продажам и т д.

Поэтому практики предлагают свои варианты решения задачи оптимизации численности.

Например, легендарный Джек Уэлч оптимизировал численность персонала в GE, используя простую формулу: 20: 70: 10. 20% персонала — это лучшие люди, их нужно максимально поощрять, в том числе карьерным ростом. 70% — середнячки, им хватало и повышения зарплаты. 10% — аутсайдеры, их следует безжалостно увольнять.

«Моя цель — ноль человек. Пока я не дойду до нуля, не успокоюсь», — рассуждает управляющий партнер сетей «Гастрономчикъ» и «Продэко» Дмитрий Потапенко. Борьбу с издержками Потапенко начал после того, как обнаружил, что в сети дискаунтеров Aldi (Германия) магазин площадью 600 кв. м обслуживают всего шесть человек, причем в две смены. После очередной оптимизации торгового персонала в августе 2008 года показатель лучшего магазина сети «Гастрономчикъ» (250 кв. м) составил 13 человек, работающих в две смены. Показатели других магазинов сети похуже — 16-20 сотрудников. Для сравнения: в среднестатистическом российском магазине формата «у дома» площадью 250-350 кв. м заняты 22-23 человека.

Сокращение персонала до минимума стало возможным после того, как Потапенко оптимизировал ассортимент в эталонном магазине. На основе статистики продаж он выделил 500 товаров, которые обеспечивают самый большой оборот по деньгам, еще топ-500 — по количеству проданных товаров, еще топ-500 — по марже. И из этих 1500 «топовых» позиций в пропорции 60: 30: 10 он сформировал новый ассортимент, но уже состоящий всего из 750 позиций. Затем с помощью методов математического моделирования менеджер рассчитал, какое оборудование нужно для такого ассортимента и какая площадь.

После этого была рассчитана оптимальная для обслуживания 1800 покупателей в день (такова проходимость магазина) численность персонала. Для каждой категории работников у Потапенко есть нормы — сколько времени человек должен потратить на операцию, и какой объем работы он должен сделать за единицу времени. К примеру, чек на 300 руб. кассиру положено обслужить за 30 секунд. Лично прохронометрировав работу кассиров, ритейлер подсчитал, что необходимы три кассы — две в обычное время и еще одна — в час пик. Иными словами, три кассира. Что касается разнорабочих-грузчиков, то у них своя норма выработки — сколько товара им приходится разгружать в день (тоннаж). С уменьшением ассортимента работы у них стало меньше, поэтому в магазине оставили четырех разнорабочих. Зная количество позиций, Потапенко рассчитал и время, необходимое для их выставления на полки: его расчет показал, что магазину достаточно трех продавцов в зале.

Чтобы еще улучшить результаты, Потапенко нужны принципиально иные технологии, прежде всего в работе с поставщиками. К примеру, поставщики Aldi сами штрихкодируют товар и давно перешли на электронный документооборот. «Если в Германии ритейлер видит в документах расхождение на одну позицию, он отправляет машину обратно, а у нас заказ с накладной в лучшем случае совпадает на 50%», — рассказывает управляющий партнер. Теперь Потапенко склоняет поставщиков к поиску нового технологического решения. Если все получится, то часть сотрудников «Гастрономчика» вновь попросят на выход.

Несколько иной подход к оптимизации численности использовали руководители пермской торговой сети «СемьЯ». Однако толчком к нововведениям также послужила информация об успешном зарубежном опыте (в средней розничной сети в Нидерландах сотрудник приносит в 7 раз больше выручки). Сегодня приобретенная компьютерная программа на основании данных о товарообороте сама определяет, сколько часов в неделю должны работать сотрудники разных категорий. Руководители, в свою очередь, распределяют время согласно принципу; больше нагружать эффективных сотрудников, меньше – лентяев. Поскольку заработная плата начисляется согласно отработанного времени, то лентяи, получавшие ранее те же деньги, что и высокоэффективные сотрудники, уволились с течение полугода. Результаты внедрения такой системы впечатляют: производительность труда выросла на 82%, доля фонда оплаты труда в обороте сократилась на 25%, средняя зарплата за час увеличилась на 52%.

«Наш бизнес — низкорентабельный, поэтому мы не можем позволить себе лишних людей, — говорит генеральный директор металлоторговой компании «Брокинвестсервис» Игорь Чепенко. Цифры говорят сами за себя: в 1998 году усилиями 11 менеджеров по продажам было продано 65 тыс. тонн трубного ассортимента (около 300 позиций), в 2008 году чуть более 20 менеджеров продают уже 440 тыс. тонн изделий из металла по 1400 позициям.

Вопросами оптимальной численности менеджеров по продажам в компании озаботились лет десять назад. Поначалу нормы выработки устанавливали экспертным путем. Люди в компании работали по модели «Я — продавец», то есть все операции по сделке (переговоры с клиентами, оформление документов и т. д.) выполнял один менеджер. Руководство постепенно повышало планку продаж, мотивируя персонал на достижение новых показателей. Пока, наконец «органический» рост не прекратился на 600-700 тоннах в месяц на человека. Тогда к менеджерам прикрепили ассистентов, которые взяли на себя всю техническую работу, и продажи поднялись до 1100 тонн. При этом компания обошлась без увеличения числа довольно дорогостоящих продавцов, а ассистенты стоили в два с половиной раза дешевле. В какой-то момент продажи опять перестали расти — возиться с бумажками ассистентам становилось неинтересно. «Мы снова стали меняться: например, ускорили нашу автоматизированную систему, а также в очередной раз оптимизировали бизнес-процессы, перетряхнув всю цепочку», — рассказывает Чепенко. Продажи выросли до 1500 тонн на человека. Но, похоже, на этот раз модель достигла предела. Тогда в конце 2005 года «Брокинвестсервис» зашел с другого конца — компания резко расширила ассортимент и стала предлагать услуги по дополнительной обработке металла. «Мы перешли на модель продуктового ритейла, где можно купить небольшую партию и где буквально все изделия нарезаются», — уточняет Чепенко. Поэтому менеджерам предстояло перейти к «тонким» продажам — продавать те же 1500 тонн, только небольшими партиями, да еще и предлагать услуги по обработке.

Новации вызвали у менеджеров сильнейшее сопротивление: «Это невозможно!» «Мы объясняли людям: фирма развивается, планку все время нужно поднимать», — рассказывает Чепенко. Тех, кто «включался», дополнительно мотивировали деньгами. Через полгода достижения лидеров приняли за норму: Но оказалось, что норма не всем по силам. К примеру, отличный продавец простого товара — металлопроката — не обязательно так же хорошо продает обработанный металл. Но аутсайдеров не сокращали — они уходили сами. По словам Чепенко, за последние шесть лет состав продавцов обновился на 70%.

По логике, курс на ритейл, предполагающий рост числа заказов и увеличение количества транзакций (в полтора раза), должен был неминуемо привести к резкому увеличению численности персонала. На деле количество менеджеров выросло до 22 человек. Во многом этому способствовало создание центра обслуживания клиентов: поданные менеджерами заявки оформляют и обслуживают 25 его сотрудников. И сегодня лучшие менеджеры продают в месяц 2500-3000 тонн металла. Сейчас в компании строят новые расчеты. Если, к примеру, запланировать рост продаж на 15-20%, то есть чуть больше роста рынка, численность персонала можно не увеличивать, а лишь поднять нормы выработки. Если же сделать скачок 25%, что на 10% выше рынка, то придется нанимать дополнительно одного-двух продавцов. Впрочем, из-за кризиса «Брокинвестсервис» планирует вырасти в 2009 году лишь на 10%. Зато и слово «увольнения» в компании никогда не слышали.

«Хорошо нормировать численность персонала при стабильной ситуации, а когда она быстро меняется?» — задается вопросом директор по экономике компании «Сибэлектромотор» Иван Багазеев. Похоже, из-за кризиса 60 сотрудников конструкторско-технологического центра компании снова придется «оптимизировать». И это после того, как технологов не так давно сократили на 20%. Сокращение стало результатом пересмотра ключевых производственных и управленческих процессов — по системе менеджмента качества ISO это нужно делать регулярно. Анализ показал, что за четыре года существования ISO увеличилось количество согласований, дублирующих функций и т. д. Несколько служб пришлось укрупнить и централизовать.

Сначала схему оптимизации обкатали на ремонтно-сервисной службе. Ремонтники, распивающие в рабочее время чай, поскольку их «время ответственности» наступает только при поломке оборудования, давно были на заводе притчей во языцех. При этом ремонтные службы имелись в каждом производственном подразделении, составляя почти 30% его численности. Проанализировав структуру заводской ремонтно-сервисной службы и технологию ее работы, топ-менеджеры приняли решение централизовать ее под руководством главного инженера. Теперь ремонтная бригада, как «скорая помощь», выезжает на вызов, поступающий в центральный диспетчерский пункт. Параллельно сотрудники службы проводят с оборудованием профилактическую работу.

Оказалось, что без ущерба для производственного процесса можно сократить 37% ремонтных рабочих. На заводе оставили только квалифицированных специалистов с лидерскими навыками, чтобы они руководили рабочими в ходе устранения поломки. Обычно производственников к ремонту не привлекают, но на «Сибэлектромоторе» нарушили традицию и за счет этого сократили также численность подсобных рабочих. А вот попытка централизовать клининговую службу, или уборщиков, провалилась. Многие из них работали совместителями, и полный рабочий день их не устраивал. В итоге в каждом помещении остался свой уборщик.

Сравнительно недавно на заводе объединили службу главного технолога и технологов из цехов. Для этого создали новое подразделение — конструкторско-технологический центр, сократив штат технологов с 75 до 60 человек. Однако если из-за кризиса количество заказов у завода уменьшится, то технологов опять придется увольнять. На какие моторы или насосы упадет спрос, технологов такой специализации и сократят. Все по науке.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Какие известные вам способы оптимизации численности использовали управленцы, опыт которых описан в кейсе?

2. Поясните причины, по которым возможно столь существенное снижение численности персонала в российских компаниях.

3. Какие «поддерживающие» решения были приняты менеджментом при увеличении нагрузки на персонал?