Основные формы интеграции организации

В настоящее время возрастает роль ассоциативных форм деятельно­сти и интегрированных структур организации на основе рыночных принципов ведения хозяйства. Устанавливаются новые формы интегра­ции хозяйствующих субъектов путем вхождения компаний в вертикаль­ные структуры (корпоративные группы) либо на основе формирования горизонтальных образований.

Разберем организационное построение интегрированной компании на примере хозяйствующих субъектов нефтяного сектора экономики.

В последние годы произошли структурные преобразования нефтяного сектора России путем создания нефтяных акционерных компаний, обес­печивающих добычу нефти, ее переработку, а также сбыт нефти и произ­веденных нефтепродуктов.

Структурная перестройка предусматривает создание вертикально-интегрированных нефтяных компаний путем консолидации принад­лежащих государству акций акционерных обществ по добыче, пере­работке нефти и нефтепродуктообеспечению. Нефтяные компании объединяют входящие в их состав акционерные общества, отделения, филиалы и представительства с помощью механизмов планирования, финансирования, координации и контроля при сохранении операци­онной самостоятельности зависимых от них акционерных обществ (рис. 26).

Рис. 26. Структура вертикально-интегрированной нефтяной компании.

Используется двухуровневая структура нефтяного комплекса: низший уровень— нефтяные компании, обеспечивающие управление группой зависимых акционерных обществ за счет пакетов акций, внесенных в ус­тавный капитал этих компаний; второй уровень (верхний) — федераль­ные органы управления, обеспечивающие управление нефтяными ком­паниями, независимыми акционерными обществами через своих пред­ставителей в советах директоров и государственное участие в капитале акционерных обществ.

Рассмотрим основные формы интеграции организаций, получающие свое развитие в современных условиях.

Корпорация. В практике стран с рыночной экономикой корпора­ция является наиболее распространенной формой организации круп­ных производств. Это — организация или союз организаций, создан­ных для защиты интересов и привилегий участников и образующих самостоятельное юридическое лицо. Основы корпоративного законо­дательства устанавливают за корпорацией право действовать на пра­вах юридического лица независимо от своих владельцев. Корпорация может от своего имени подписывать контракты, брать кредиты, выда­вать ссуды, причем отдельные акционеры не несут никакой ответст­венности за ее действия. Такое юридически независимое существова­ние корпорации необходимо для того, чтобы компания могла нор­мально функционировать при наличии значительного числа индиви­дуальных акционеров.

Современная корпорация — это, как правило, материнская компа­ния с сетью дочерних обществ, отделений, филиалов, агентств, имеющих различный юридический статус и разную степень хозяйст­венно-оперативной самостоятельности. Поэтому принципиальное значение для деятельности корпорации имеют формы и методы управления ею.

В современных условиях определяющей тенденцией в управлении корпорациями становится применение как традиционных линейно-функциональных и других структур, так и современных форм, преду­сматривающих переход от централизованного руководства к децентрали­зованным системам управления. Основные черты этого процесса: выделение в организациях отделении по видам выпускаемой продукции; вве­дение института высших менеджеров для координации производственно-хозяйственной деятельности. По мере перехода к выпуску все более раз­нородной продукции функциональная структура все больше трансфор­мируется в организацию управления по автономным децентрализован­ным отделениям, которые образуются по признаку выпускаемой продук­ции.

Укрепление первичных производственно-хозяйственных звеньев, ус­тановление пределов децентрализации в корпорациях во многом объяс­няется необходимостью сокращения издержек производства и накладных расходов. Усилению влияния высшего звена руководства способствует более строгий финансовый контроль и тесная увязка структуры с про­цессом обще-корпорационного планирования производственно-хозяйст­венной деятельности.

Предметом особого внимания становится высший уровень корпо­раций. Идет поиск новых форм распределения задач, ответственности и полномочий. Главная черта происходящих изменений в высшем звене управления заключается в освобождении его от выполнения значительного числа функций оперативного руководства, которые мо­гут быть организационно отделены от задач стратегического и пер­спективного характера. Уменьшается количество подразделений, на­ходящихся в прямом подчинении у главного руководителя и не свя­занных непосредственно с решаемыми им общими задачами. Эти под­разделения переходят в подчинение руководителей групп или отделе­ний.

Должности высшего управленческого персонала корпорации диффе­ренцируются следующим образом: президент или председатель правле­ния, вице-президент, старший вице-президент, исполнительный вице-президент, председатель исполнительного комитета. Все чаще в структу­ру корпораций вводится должность советника президента или генераль­ного менеджера, независимого эксперта, рассматривающего дела компа­нии в широком стратегическом плане и дающего объективные оценки и рекомендации, оказывающие существенное влияние на положение кор­порации.

Одной из видов такой независимой экспертизы является введение в советы директоров ученых, специализирующихся на вопросах эконо­мики, финансов, инвестиций, управления логистики. Не отвечая за кон­кретный участок работы и не будучи связанным с какой-либо отдель­ной функцией, такой специалист является одним из директоров компа­нии и имеет возможность оказывать влияние на все предпринимаемые меры и характер решений высшего руководства. В структуре организа­ции существуют подразделения, занимающиеся отношениями с потре­бителем.

Процесс создания суперотделений протекает двояким образом: в од­них случаях объединяются два или несколько отделений, и на их основе создается крупное самостоятельное подразделение, в других — группо­вой аппарат в высшем звене становится органом, непосредственно управляющим производственно-хозяйственной деятельностью ряда от­делений. Образование суперотделений связано с тем, что разработка и освоение новых видов изделий, эффективное обслуживание определен­ных потребителей требуют использования технического, производствен­ного и управленческого потенциала и ресурсов нескольких отделений. Основная деятельность штабного органа такой группы состоит в финан­совом контроле, долгосрочном планировании производства и сбыта про­дукции, организации и стимулировании научных исследований и техни­ческих разработок. Важным элементом всех форм организации являются информационные системы управления.

Структура организаций отечественной промышленности близка к корпоративной. Многие смежные организации создавались и функцио­нировали в составе конкретной технологической цепочки.

Перестройка структуры организации на основе мощных межотрасле­вых корпораций стала настоятельной практической задачей. Для многих организаций образование корпораций является условием выживания: со­хранения кадров, научных подразделений, социальной инфраструктуры, получения заказов, обеспечения материально-технического снабжения и сбыта готовой продукции.

Холдинговая компания представляет собой организацию, владею­щую контрольными пакетами акций других компаний с целью осуще­ствления по отношению к ним функций контроля и управления. Хол­динг является специфическим управленческим и финансовым ядром современных корпораций, конгломератов и иных структур организа­ций.

По характеру деятельности холдинги подразделяются на чистые и смешанные (оперативные). Чистые холдинги ограничивают свою деятельность исключительно контрольно-управленческими функциями по отношению к дочерним обществам, а смешанные могут также выполнять и разнообразные функции, связанные с предпринимательством в про­мышленной, торговой, транспортной и других сферах.

В настоящее время существуют три типа холдинговых структур: ин­тегрированные компании; конгломераты; банковские холдинги.

Холдинг может быть создан либо в результате вычленения опреде­ленной структуры с последующей передачей ей контрольных пакетов акций уже существующих организаций, либо путем образования самим холдингом новых акционерных обществ при условии сохранения за ним контрольных пакетов акций этих вновь созданных обществ.

В современных условиях крупные компании, в основном конгломе­ратного типа, могут создавать и так называемые промежуточные хол­динги — отдельные общества или подразделения в структуре компа­нии, выполняющие определенные задачи, например патентный и ли­цензионный холдинг, холдинг по оказанию услуг, инвестиционный холдинг. Цель создания промежуточных холдингов (субхолдингов) со­стоит в сосредоточении всех видов ресурсов, интеллектуального по­тенциала на конкретных участках работ, что позволяет с максимальным эффектом использовать группы факторов в интересах компании. Дан­ная тенденция особенно характерна для наукоемких и высокотехнич­ных производств.

Функционирование холдинговых структур имеет ряд преимуществ перед отдельно взятыми компаниями: возможность создания замкнутых технологических цепочек от добычи сырья до доведения готовой про­дукции потребителю, экономия на торговых, маркетинговых и прочих услугах, использование преимуществ диверсификации производства. единая налоговая и кредитно-финансовая политика, возможность варьи­рования ресурсами в рамках холдинговой системы. Кроме того, каждое предприятие, войдя в холдинговую структуру и получив акции холдинга в обмен на переданную ему долю своих акций, обретает экономическую заинтересованность в эффективной деятельности всех субъектов холдин­га.

Холдинговые компании, с одной стороны, могут объединять под своим контролем промышленные и торговые компании, финансовые институты. С другой стороны, функции холдинговой компании с по­мощью финансово-кредитных рычагов могут осуществлять крупные банки и иные финансовые институты, охватывающие производствен­ные и коммерческие организации, инвестиционные фонды, страховые компании.

Холдинговая компания может контролировать значительное число различных по сфере деятельности и принадлежности компаний, суммар­ный капитал которых может значительно превышать активы материн­ской холдинговой компании. Высшим органом управления холдинговой компании является общее собрание акционеров, а в промежутках между ними — правление. Как правило, правление, состоящее из директоров каждого из дочерних обществ, направляет политику и контролирует дея­тельность холдинговой структуры в целом в соответствии с теми пакета­ми акций, которыми оно владеет. Советы же директоров дочерних ком­паний назначаются руководством холдинга и действуют в качестве их доверенных лиц. В ведении головной холдинговой компании находятся вопросы выработки стратегии, формулировка целей развития, осуществ­ление координационных и коммуникационных связей между субъектами холдинговой структуры, единое финансовое руководство в целях опти­мального распределения и использования ресурсов и привлечения капи­тала, подбор и утверждение высшего управленческого персонала, ауди­торская деятельность, управление всеми видами ресурсов. Тактические вопросы деятельности компании находятся в ведении дочерних обществ, имеющих самостоятельность в принятии решений, касающихся их опе­ративного функционирования на рынке.

Глава 9. Структурная перестройка организации

Структурная перестройка организации предусматривает ревизию схемы ее структуры, направленной на повышение эффективности. Она осуществляется перед тем, как осуществить продажу, покупку, слияние, централизацию или децентрализацию организации или от­дельных ее элементов. В зависимости от результатов такой пере­стройки она может оказать решающее воздействие на срок жизни ор­ганизации.

Перестройка структуры организации редко проводится отдельной группой лиц. Необходимо знать, во что она обойдется, т.е. проанализи­ровать ее с точки зрения затрат и выгод, а поэтому привлекаются спе­циалисты финансового и бухгалтерского отделов. По вопросам налогов следует посоветоваться с внешними аудиторами или бухгалтерами. Во­просы комплектования, отношений с профсоюзами, найма и увольнения персонала, пенсионные вопросы — все это требует участия сотрудников кадровой службы и приглашенных специалистов. Изменения в ассорти­менте выпускаемой продукции, реклама, НИОКР, патенты и лицензии — вопросы, требующие привлечения специалистов отделов маркетинга и сбыта, работников производственных и научных подразделений, а также штатного юрисконсульта.

Руководящие работники финансовой службы и бухгалтерии, а также внешние аудиторы выполняют специальную работу в организации, на­меревающуюся провести у себя структурную перестройку. Они прораба­тывают стратегические направления развития, консультируют по вопро­сам налогового законодательства, работы с ценными бумагами, а также проводят оценку организации. Только на основании подготовленной ими информации можно глубоко разобраться в проблемах, связанных с пред­стоящей перестройкой.

Причины для изменения структуры. Структурная перестройка ор­ганизации может проводиться различными способами и по различным причинам, но обычно общим знаменателем для всех сценариев представ­ляются финансовые соображения. Однако вызывать необходимость в пе­рестройке могут и факторы нефинансового характера. Например, по мере расширения организации целесообразно переходить к структуре с не­сколькими отделениями, организованными по продуктовому или терри­ториальному признаку, или по обоим вместе. Процесс структурной пере­стройки организации может быть обусловлен различными событиями и факторами.

1. Приобретение или продажа организаций, отделений или активов, как правило, ведет к той или иной форме структурной перестройки. В самой простейшей форме происходит прирост или уменьшение активов и организация продолжает функционировать как и раньше. Однако мас­штаб операции может оказаться таким, что потребуется изменение суще­ствующей структуры.

2. Некоторые операции по рефинансированию влекут за собой струк­турную перестройку. Выпуск акций или облигаций при акционировании организации изменяет структуру собственности компании, что, в конеч­ном итоге, может привести к необходимости изменения структуры, что­бы использовать поступления от продажи акций так, как и планирова­лось.

3. Решение о создании нового предприятия, требующее от участников значительных финансовых затрат и проведения организационных меро­приятий. Совместное предприятие может существовать короткое время, а может и вырасти в новую компаний.

4. Различные типы реорганизаций — ЛБО/МБО, — в результате ко­торых появляются новые владельцы основного капитала организации. В случае ЛБО, или приобретения за счет заемных средств, в процессе уча­ствуют третьи стороны. В случае МБО, или выкупа организации собст­венными руководителями, покупателями выступают ключевые фигуры руководящего персонала организации.

В случае с МБО руководители, участвующие в выкупе, становятся новыми акционерами и поэтому схема подчиненности может претерпеть изменения.

По своей природе ЛБО сопровождается сбросом приобретенных ак­тивов с целью нахождения дополнительных средств для завершения сделки. Это может включать продажу лишних активов, чтобы облегчить проведение операции. Покупателем обычно выступает другая компания, активно подыскивающая компании-жертвы. Реорганизация организации может происходить на двух уровнях: у покупателя и у продавца. Покуп­ка может частично финансироваться путем выпуска новых акций.

Налогообложение и изменение структуры организации. Организа­ции, вынужденные покрывать значительные убытки за счет будущей прибыли, могут перейти в руки организаций с более устойчивым финан­совым положением, которые хотели бы иметь какое-то налоговое при­крытие для своих прибылей. Размер убытков, за счет которых можно бы­ло бы прикрыть другие прибыли, можно рассматривать в качестве сти­мула для приобретения. В данном приобретающая организация ищет не прибыльную организацию, а удобную компанию, за счет которой можно было бы уменьшить налоговое бремя.

В основе большого числа изменений структуры организации лежат налоговые факторы или долгосрочное планирование налоговой полити­ки, являющиеся одним из элементов долгосрочного плана. Поскольку власти различных территориально-административных образований часто меняют свое налоговое законодательство, организации вынуждены реа­гировать на это путем такого планирования своей налоговой политики, чтобы обеспечить максимальные доходы своим акционерам. Отмена или сокращение определенных налоговых льгот могут вызвать необходи­мость изменения структуры, чтобы использовать хотя бы те лазейки, ко­торые еще остались. Соответственно, главный бухгалтер связывается со своим консультантом по налогам и вместе решают, как же дальше стро­ить финансовые дела организации. К примеру, имеются регионы, в кото­рых наиболее целесообразно регистрировать свои дочерние предпри­ятия; такие факторы также могут сказываться на окончательной структу­ре организации.

Руководству организаций совсем необязательно полностью разби­раться в последних изменениях в налоговом законодательстве. Гораздо важнее посоветоваться и понять, что лучшим решением для организации может оказаться определенная структура или сделка. А уже потом этим делом вплотную займется финансовый директор, предварительно про­консультировавшись с соответствующими специалистами.

Ограничения монополии. Бывают случаи, когда по закону структура организации должна быть изменена в связи с тем, что она является мо­нополистом в отрасли. Чтобы не допустить такого развития событий, ру­ководство компаний заблаговременно принимает необходимые меры, создавая такие структуры, которые не дают поводов для применения ан­тимонопольного законодательства.

Оптимизация структуры организации. Выбор наиболее целесооб­разной структуры организации — дело непростое. Чтобы получить же­лаемый результат, необходимо тщательно спланировать все мероприятия и получить необходимые консультации. Дело не ограничивается про­стым проектированием схемы структуры. Здесь требуется учесть все факторы, влияющие на организацию, и, соответственно, найти наиболее приемлемый вариант. При осуществлении структурной перестройки ру­ководство обязано прежде всего выяснить, как при новой схеме структу­ры будет строиться процесс принятия решений. Если перестройка будет проходить при участии внешних организаций, то необходимо принять решение относительно сотрудничества с ними и в дальнейшем. Струк­турная перестройка организации нередко затрагивает интересы внешних организаций, включая:

1) кредиторов. Практически всем организациям приходится решать один общий вопрос, а именно: выбор кредиторов. Представьте, что все финансовые дела организации ведет один банк, включая выдачу ссуды на пополнение оборотных средств, срочные кредиты, ипотечные ссуды и другие инструменты финансирования. В такой ситуации вполне вероят­но, что у такого финансового учреждения будет также находиться долго­вое обязательство, обеспеченное активами организации. Предположим также, что имущество, находящееся в собственности организации, может служить источником средств, необходимых для распределения или при­обретения. Наиболее вероятным источником средств может стать прода­жа или более значительное финансирование недвижимости. В принятии решения будет участвовать и банк.

По мере расширения организации кредитовать ее, возможно, станут несколько финансовых учреждений. Причем каждое будет, как правило, выставлять свои собственные требования в плане обеспечения. Это зна­чительно осложняет структурную перестройку, но базовые принципы ос­таются неизменными;

2) аудиторов и бухгалтеров организации. В зависимости от числа до­черних компаний, отделений, регионов и других факторов организация может пользоваться услугами нескольких аудиторских или бухгалтер­ских консультационных фирм. Вследствие объединения или слияния может возникнуть необходимость сменить аудиторов или бухгалтеров, что найдет отражение в схеме структуры.

При любой структурной перестройке организации руководство долж­но принимать в расчет и временной фактор. В большинстве случаев в ка­честве условия рефинансирования может выдвигаться требование пред­ставить финансовый отчет о текущем положении организации или про­гнозный отчет. Изменение структуры может привести к досрочному за­вершению финансового года в связи с чем появится требование подгото­вить финансовые отчеты новой организации. Кредиторы, как правило, требуют самые свежие финансовые отчеты, даже если до конца года еще далеко. Необходимо помнить, что для анализа ситуации и составления отчетов требуется время;

3) страхование. Вслед за изменением структуры, возможно, потре­буются новые подходы к вопросам страхования и управления в усло­виях риска. Например, основные активы организации могут быть пе­реведены в одну организацию, а оборотные — находиться в другой. Снижение кредитного риска и другие связанные с этим факторы, поя­вившиеся в результате отделения активов организации от производст­ва, могут, в зависимости от типа имеющихся или требуемых страхо­вых полисов, привести к снижению совокупного размера страховых премий;

4) другие организации. В зависимости от размера организации и масштабов ее деятельности, необходимо подумать о других фирмах, которые могут почувствовать на себе влияние структурной пере­стройки, проведенной в данной организации. Возможно, придется сделать выбор между рекламными агентствами, которые работают со счетами данной компании, и счетами компании, которая была недавно приобретена. Структурная перестройка может предоставить возмож­ность выхода на более предпочтительного поставщика, с которым раньше нельзя было иметь дела по соображениям конкуренции. То же самое может относиться и к юридическим фирмам, когда их можно поменять, чтобы иметь более качественное юридическое обслужива­ние;

При структурной перестройке необходимо учитывать и другие факто­ры:

1) гарантии. Если для структурной перестройки организации необхо­димо рефинансирование, то кредитор может потребовать гарантий от ор­ганизации или отдельных лиц. Тщательное планирование в процессе пе­рестройки позволит организации снизить требования по гарантиям до минимума;

2) комплектование штатов и сокращения. Как правило, структур­ная перестройка сопровождается значительным ростом или сокраще­нием объемов производства, что требует планирования потребностей в рабочей силе. Отказ от подобных или лишних звеньев может дать существенную экономию средств, идущих на выплату заработной платы и различных пособий. И в этом вопросе тщательное планирова­ние на самых ранних этапах реорганизации позволит избежать споров и других неприятностей с группами работников, заинтересованными лицами и другими сторонами, так или иначе затронутыми этим про­цессом.

3) уровни заработной платы. При проведении структурной перестрой­ки любая организация сталкивается с проблемой заработной платы. Если в приобретающей организации заработки работников и оклады менедже­ров выше, процесс перестройки пройдет легче.

Ситуация противоположного свойства, т.е. когда уровень заработ­ной платы оказывается выше в приобретаемой организации, создает проблему, решить которую оказывается не так-то просто. Издержки, связанные с выравниванием уровней зарплат, могут оказаться слишком большими. Возможно, придется пойти на избирательное сокращение штатов, что позволит при сохранении общего фонда заработной платы установить заработную плату для оставшихся работников на приемле­мом уровне;

4) профсоюзы. Если в одной организации существует профсоюзная организация, а во второй нет, то придется проанализировать и прора­ботать вопросы, как уровни заработки платы, пособий, количество профсоюзов и количество забастовок в прошлом. Одни и те же кате­гории работников могут состоять в различных профессиональных союзах.

Некоторых кредиторов интересует время заключения коллективных договоров и то, как этот процесс протекал в прошлом. Это имеет боль­шое значение для успешной работы объединенной компании и своевре­менных платежей по своим обязательствам. Если существует вероят­ность прерывания денежных потоков, то организация должна сделать все возможное для того, чтобы выдержать сроки платежей по своим обяза­тельствам;

5) культура организаций. Организационная культура двух объеди­няющихся организации может оказаться существенно различной. Это снижает вероятность успешного завершения сделки.

6) переезд. Изменение структуры может поставить вопрос о цене по­мещений. Выбор местонахождения головного офиса должен быть решен однозначно в первую очередь. С другой стороны, перестройка может подсказать и иное решение; например, высшее руководство останется в центре города, а остальной административный персонал переедет в более дешевое здание на окраине города. Таким образом, организация сохра­нит свой престижный адрес в центре города. Для решений такого рода совсем необязательно дожидаться объединения. Учитывая возрастаю­щую стоимость офисных помещений, стоит подумать над этим в рамках структурной перестройки организации.

7) оценки стоимости организации. Структурная перестройка может повлечь за собой некоторые финансовые операции, проведение которых требует письменных подтверждений оценок стоимости недвижимости, машин, оборудования и товарно-материальных запасов, а также оценки рыночной стоимости самой организации. Руководству организации не­обходимо помнить о том, что на подготовку таких отчетов требуется достаточно много времени. Необходимо также подумать и о запасных стратегиях, если те или иные оценки окажутся ниже ожидавшихся.

Факторы, влияющие на структурную перестройку. Существует целый ряд факторов, влияющих на структуру организации.

Эффект масштаба (экономия, обусловленная ростом масштаба про­изводства). К примеру, возможное увеличение поставок позволяет полу­чить существенную экономию от сокращения затрат на оплату управ­ленческого персонала, рабочей силы и помещений. Существуют и до­полнительные возможности экономии, появляющиеся в результате роста объемов закупок у основных поставщиков.

Юридические соглашения. Когда изменяется структура организа­ции, то изменяются и многие из существующих юридических согла­шений. Организация обязана проанализировать эти соглашения и их последствия с тем, чтобы не пропустить какого-то важнейшего эле­мента в структуре новой организации. Система правового обеспече­ния вновь созданной эффективной структуры не может состоять из нескольких разрозненных программ. К числу подобных правовых до­говоров можно отнести договоры об аренде, трудовые соглашения с работниками, кредитные и ипотечные соглашения, договоры с по­ставщиками, договоры с клиентами, коллективные договоры с проф­союзами, договоры о размере платы за право пользования ресурсами, договоры о реализации, лицензионные соглашения и агентские со­глашения.

Баланс. Одним из вопросов, возникающих в процессе структурной перестройки, является составление надежного баланса. Возможно, при­дется провести анализ некоторых сделок, чтобы определить наиболее оп­тимальный результат для организации и разработать соответствующую стратегию.

Реструктуризация долга. Большое число финансовых операций орга­низации включает трансформацию долговых обязательств в другие дол­говые инструменты или квазиакции. Возможно также и преобразование долговых обязательств с приближающимся сроком погашения в долго­вые обязательства с более длительным сроком погашения. Можно также перевести своих важнейших партнеров из разряда торговых кредиторов в акционеры, если это единственный способ для них вернуть свои креди­ты. Еще одна возможность состоит в том, чтобы получить у кредитора дополнительный заем на условиях, что организация расплатится с креди­тором из прибылей от будущей реализации.

Избыточные фонды. Фонды, не имеющие важного значения для дея­тельности организации, можно пустить на продажу, выручив за них ка­кие-то средства. В эту категорию активов обычно попадают излишнее оборудование, а иногда и отделения или целые компании.

Продажа с обратной арендой. Иногда бывает разумнее продать не­которые фонды типа производственного предприятия или здания офиса инвесторам, а затем арендовать его у них по рыночным ставкам. Налич­ные средства от продажи можно пустить на покрытие долгов. Схема продажи с обратной арендой применима и к некоторым типам крупного оборудования. В зависимости от характера структурной перестройки не­которые организации стараются сначала получить максимум средств от продажи своих фондов, а уж только потом выставлять на продажу саму организацию.

Скрытые обязательства. Руководство организации должно постоян­но помнить о скрытых обязательствах, особенно у приобретаемых орга­низаций. Самые лучшие цели структурной перестройки могут оказаться на заднем плане, если кредитор узнает о том, что у организации остались скрытые невыполненные долговые обязательства. В качестве примеров можно привести задолженности по отчислениям в пенсионные фонды, по налогам с оборота в федеральный, региональный и местный бюджеты, а также задолженности по другим отчислениям, установленным законода­тельством. Суммы таких обязательств могут быть весьма значительны­ми. Они могут быть скрыты в крупных счетах типа себестоимости реали­зованной продукции, и чтобы их выявить, требуется время.

Глава 10. Межгрупповое поведение

Действенность организационных структур управления, взаимосвязан­ное функционирование их элементов зависят от межгруппового поведе­ния.

Внутри организаций существуют группы и подгруппы, которые должны сотрудничать для достижения целей большой организации. Од­нако они имеют тенденцию конкурировать между собой, бороться за ре­сурсы, статус, самостоятельность и вознаграждение. Противоречия, су­ществующие между индивидуумами, часто проявляются в отношениях между различными группами внутри организации.

Группы, как и индивидуумы, стремятся защитить, поддержать и уси­лить самих себя. Именно эти мотивы лежат в основе формирования и развития групп. Основные фазы данного процесса:

Цели индивидуума и группы совпадают, но они могут отличаться от целей организации. Небольшой конфликт почти всегда неизбежен между индивидуумом и небольшой группой, индивидуумом и большой органи­зацией, небольшими группами и большими организациями. Группы нередко оказывают сопротивление другим группам и факторам, которые они воспринимают как угрозу тому, что они ценят и чем владеют. Они же стремятся к таким группам и факторам которые могут упрочить их положение.

Формы проявления межгрупповых отношений. С позиции поведе­ния отдельных групп и налаживания благоприятных межгрупповых от­ношений горизонтальные системы управления, в которых центры приня­тия решений широко распределены, более предпочтительные, чем пира­мидальные структуры.

Отношения между группами колеблются в континууме от гармонии до враждебности и очень часто включают элементы обеих. Поведенче­ские проявления отношений находятся в диапазоне от сотрудничества через соперничество до конфликта. Группы сотрудничают для достиже­ния общих целей, полезных для них, но одновременно часто конкуриру­ют за ограниченные ресурсы и выгоды, которые распределяются между ними.

Определяющие характеристики групповых отношений, особенно от­рицательные, очень просты. Один симптом — это отсутствие координа­ции или срыв в работе. Таким срывам часто сопутствует другой сим­птом — плохая коммуникация. Группы, которые не могут обеспечить адекватный обмен информацией, плохо устанавливают отношения друг с другом. Опоздания и ошибки при обмене информацией и коммуникаци­ях, необходимых для работы групп, могут также быть причиной плохих отношений. Эти факторы часто приводят к напряжениям в отношениях между группами. Чем больше группа зависит от другой, тем лучше.

Иногда группы конкурируют с другими, но объединяются для обмена информацией во имя достижения каких-то взаимовыгодных целей. Кон­куренция может стимулировать работников увеличить усилия и улуч­шить результаты. В то же самое время для других работников в опреде­ленной обстановке соревнование может быть разрушено. Они в опреде­ленных ситуациях воспринимают конкуренцию как что-то раздражаю­щее, как личную угрозу и отступаются.

Проблема состоит в том, чтобы определить степень конкуренции с ее конструктивным напряжением и стимулами, степень сотрудничества с ее объединением талантов для данной группы в данной обстановке. Сте­пень сотрудничества и степень конкуренции могут быть функциональ­ными и дисфункциональными. Конкретное сочетание их обеих и цен­ность каждой из них должны изменяться в зависимости от ситуации.

При оценке функциональности или дисфункциональности соотноше­ния «конкуренция — сотрудничество» очень важно рассмотреть точку зрения, с которой производится оценка. То, что является функциональ­ным для одной группы, может оказаться нефункциональным для другой. То, что функционально для больших организаций, может оказаться не­функциональным для групп или индивидуумов. Несоответствие в этих терминах имеет место гораздо чаще, чем соответствие. Поэтому следует искать приемлемый баланс.

Причины возникновения межгрупповых проблем. Некоторые из потенциальных конфликтов, возникающих между группами, порождают­ся самим характером требуемых целей или задач. Например, первосте­пенная цель производства очень часто состоит в снижении себестоимо­сти. Для достижения этого необходимо стремиться к стандартизации де­талей и изделий и удлинению производственных линий. С другой сторо­ны, торговля имеет своей главной целью удовлетворение покупателей товарами компании, что может потребовать разнообразия производст­венных линий с включением специализированных товаров, отвечающих определенным потребностям покупателей.

Другой источник потенциального конфликта может проистекать из личного прошлого опыта и личных ориентации людей, составляющих отдельные группы. Например, ученые, занятые исследовательской рабо­той, вероятнее всего будут иметь отличное образование, высоко оцени­вать научный процесс и с раздражением уходить от практики. Для них привычна наиболее свободная рабочая атмосфера, и они обычно обду­мывают выводы в течение относительно длительного периода време­ни — от недель и месяцев до нескольких лет. С другой стороны, инже­нерно-технические работники с узко техническим образованием, ценят прагматический процесс решения новых проблем, занимаются решением насущных производственных задач и стремятся к ежечасным, ежеднев­ным и еженедельным конкретным результатам.

Некоторые межгрупповые конфликты — результат конкуренции групп за свою долю в пае организации, который включает в себя ресур­сы, формальную и личную власть, влияние, статус, вознаграждение, наи­более выгодные производственные задания. Одним из полезных аналитических подходов будет «дифференцированный анализ» в приложении к наблюдению и интерпретации межгруппового поведения. Это означает выявление как сходств, так и различий между группами.

Когда определены различия, существующие между двумя группами, возникает вопрос о том, обязательно ли они приведут к трению между группами. Наилучшим образом можно ответить на этот вопрос, рассмот­рев, склонны ли члены группы считать эти различия функциональными или дисфункциональными, благоприятными или опасными для их благо­получия. Группы людей, как и индивидуумы, стремятся к отношениям. которые они воспринимают как благоприятные. Они остаются пассив­ными к нейтральным отношениям и избегают или пытаются изменить те, которые опасны для них. Существует целый диапазон возможностей ме­жду понятиями «благоприятный» и «угрожающий». Ось «благоприят­ный — угрожающий» представляет собой чувства и суждения работни­ков о полезности воспринимаемых сходств и различий.

Если группы имеют отличные, но дополняющие друг друга цели, ус­пешно работают для их достижения, каждая из них будет воспринимать деятельность другой как благоприятную для себя. Эту ситуацию можно определить как функциональную для обеих. Если одна группа может достичь оптимальных производственных результатов за счет другой, но обе желают избежать неприятностей, они могут договориться, избежать трения, снизив производительность. Такое поведение можно рассматри­вать как благоприятное, но дисфункциональное, поскольку результаты намеренно занижены.

При сравнении отношений между группами не рекомендуется поль­зоваться только одной переменной, поскольку на эти отношения оказы­вает влияние сложная система факторов.

Предположим, что небольшая компания состоит из двух основных отделов — производственного и исследовательского. Работа одного от­дела очень важна для другого. Однако любой такой компанией один из двух отделов должен рассматриваться как более важный, чем другой. Если оба отдела разделяют такую точку зрения по поводу статуса, то ре­зультат будет совершенно иным, чем в ситуации, при которой между ними имеет место разногласие на этот предмет.

Если производственный отдел имеет больше влияния на принятие решений, затрагивающих как производственный, так и исследователь­ский отделы (т.е. какие проекты должны разрабатывать, распределение фондов, производственные линии), и в то же время исследовательский отдел считает себя более важным в компании, поведенческим результа­том будет трение. С другой стороны, если восприятие исследовательским отделом статуса производственного отдела будет соответствовать его влиянию на принятие решений, то трений скорее всего не будет.

Трение может развиваться из-за несоответствия восприятия статуса. Возможен, например, случай, когда исследовательский отдел понимает, что производственный имеет больше влияния, но считает, что так быть не должно. Это и служит источником раздражения.

Вопрос о том, стоит ли рассматривать эти расхождения как функцио­нальные или дисфункциональные, благоприятные или угрожающие, должен решаться в зависимости от ситуации. В приведенном примере весьма возможно, что расхождение будет рассматриваться как дисфунк­циональное, так как оба отдела неохотно будут обмениваться информа­цией, идеями или проблемами, потому что каждый из них будет «рисо­ваться» перед другим или стараться как-то «принизить» его. Но если до­пустить, что имеют место другие поведенческие результаты, возникает вопрос: можно ли в данном случае рассматривать эту ситуацию как функциональную?

И снова в этом же примере исследовательский отдел может чувство­вать себя в угрожающем положении, поскольку он считает, что произ­водственный отдел имеет слишком большое влияние на решения, отно­сящиеся к исследовательскому отделу. Производственный отдел может рассматривать свое положение как благоприятное, но одновременно ви­деть угрозу своему положению в отсутствие согласия исследовательско­го отдела относительно своего статуса.

Этот пример может быть расширен до еще большей сложности. На­пример, если добавить к системе отношений другие отделы — коммер­ческий, бухгалтерию, отдел снабжения.

В интересах оценки значения межгрупповых сходств и различий можно использовав и такое измерение, как «важный — неважный». То, насколько важными или неважными считает группа некоторые воспри­нимаемые сходства или различия, повлияет на ее поведение по отноше­нию к другой группе. Почти не имеет значения тот факт, воспринимает ли группа данную переменную как функциональную или как дисфункциональную, благоприятную или раздражающую, если она не считает ее важной. Группы могут полностью игнорировать угрозы, если они вос­принимают их как незначительные, но вести себя очень агрессивно, если даже небольшую угрозу они считают чрезвычайно опасной для своего положения или роста.

Такая интерпретация межгруппового поведения позволяет предска­зать, как группа может вести себя по отношению к другой, на основе восприятия данной сходной или отличной характеристики.

Последовательность действий по преодолению конфликтных ситуа­ций в самом приближенном виде показана на рис. 24.

Рис. 24. Управление конфликтной ситуацией.

Модели поведения групп. Межгрупповой конфликт обычно проис­ходит, когда один или несколько членов группы чувствуют раздражение из-за препятствия в достижении желаемой цели. Некоторые группы ста­раются найти внутри себя этот источник препятствия, и иногда находят его. Модель группового поведения отражена на рис. 25.

Рис. 25. Модель группового поведения.

Однако группа может искать источник проблемы вне себя, как это обычно делают индивидуумы. И действительно, какая-то группа может быть ограничением или даже препятствием для других групп в достиже­нии их целей.

Когда группа ищет источник своих проблем и разочарований в другой группе, то в результате она начинает создавать ее стереотипы. Например, работники производственного подразделения могут создать свое, не все­гда верное представление о другом подразделении — отделе снабжения, отделе финансов или каком-либо другом. Для того чтобы происходило создание стереотипа, необходимо наличие какой-либо группы, которая могла бы служить образцом. Эта группа должна находиться в пределах видимости, быть в контакте с группой, создающей стереотип, или иметь характеристики и модели поведения, которые служили бы группе, соз­дающей стереотип, в качестве источника раздражения.

На самом деле группа, ставшая стереотипом для другой группы и воспринимаемая как источник ее неприятностей, совсем не обязательно является таковой. Например, на деле таким источником может быть группа, с которой надо иметь хорошие отношения (в частности, высшее звено управления). Но группа, создающая стереотип, может перемещать источник своей враждебности на группу, которая более видна ей или против которой безопаснее выступать.

Следовательно, основными источниками межгруппового конфликта часто могут быть конфликты между взаимно исключающими целями: конкуренция за ограниченные ресурсы, статус, власть и тому подобные блага; различия в ценностях, нормах и личных ориентациях; восприятие (либо верное, либо нет) одной группы того, что другая группа угрожает ей в достижении всего перечисленного.

С течением времени в ходе соревнования групповое восприятие друг друга может изменяться, если одна из групп «вырывается вперед» или «выигрывает» (при условии, что существует ситуация «победа — пора­жение»). Члены «побеждающей» группы становятся более благодушны­ми и расслабленными, их отрицательное восприятие своих соперников может уменьшиться, а положительное восприятие самих себя возрасти. В результате этих чувств может возникнуть благодушие, которое в свою очередь может снизить внимание группы к задаче и усилить заботу об удовлетворении индивидуальных потребностей членов группы.

Чувства благодушия и снижения внимания к выполнению задачи обычно возникают в том случае, когда группа воспринимает себя как преуспевающую в течение какого-то периода времени и надеется на это преуспевание в дальнейшем. Этого не происходит в ситуации, когда группа только что добилась преимущественного положения и восприни­мает своего соперника все еще как потенциальную угрозу. В любом слу­чае группа вероятнее останется сплоченной, при этом почти не будет уделяться внимания критической оценке ее методов и способов поведе­ния.

Естественно, что чувства и поведение проигравшей группы будут со­всем иными. Члены группы будут искать виновного в создавшейся си­туации. Скорее всего, они возложат вину на что-то вне группы, скажем, «обстоятельства», на руководителя более высокого уровня или на не­этичное поведение другой группы. Они могут обнаружить «безличные» источники, такие как процедура, методы, оборудование. Могут обвинять лидера или отколовшихся, или несогласных членов группы.

Такой вид критики в сочетании с отрицательными чувствами и на­пряжением делает группу менее удовлетворенной ее членами и, следова­тельно, менее сплоченной. Пытаясь улучшить свое функционирование, группа может сменить руководство или изменить некоторые модели по­ведения. Этот вид самоанализа может вскрыть нерешенные конфликты, которые в результате дадут выход отрицательным эмоциям и столкнове­ниям, но также помогут группе снять проблемы и найти более эффектив­ные пути поведения. Таким образом, можно предположить, что измене­ние стиля поведения характерно скорее для проигрывающей группы, чем для выигрывающей.

Пути преодоления межгрупповых конфликтов. Межгрупповой конфликт не всегда является дисфункциональным по крайней мере для больших организаций, а иногда даже для отдельных групп и их членов. Также следует иметь в виду, что некоторые межгрупповые конфликты являются нормальными, даже неизбежными, поскольку группы всегда имеют конфликтующие цели и конкурируют за ограниченные ресурсы, статусные положения и другие факторы успеха. Поэтому не всегда целе­сообразно пытаться уменьшить межгрупповой конфликт. Здесь речь пойдет о некоторых методах, обычно применяющихся для преодоления конфликта.

Одним из наиболее эффективных способов является нахождение обоснованных суперординарных целей, имеющих отношение к обеим группам. Иллюстрацией такого варианта решения межгрупповых про­блем может служить пример, когда компания, имеющая плохие отноше­ния со своим довольно сильным профсоюзом, оказывается перед угрозой финансового краха. Если профсоюз знает о положении дел компании, он может изменить свое поведение, направленное на достижение опреде­ленных социальных целей (т.е. повышение заработной платы, сокраще­ние рабочего дня), сотрудничество с администрацией для того. чтобы компания могла выжить. Выживание компании является суперординар­ной целью по сравнению, с тем, чего добиваются администрация и проф­союз, поскольку кризис компании означает, что ни одна из групп не су­мела удовлетворить свои конкретные интересы.

Следует указать и на такой путь, как увеличение объема взаимоотно­шений и коммуникаций между группами. В данном случае исходят из предположения, что если группы имеют больший диапазон взаимодейст­вий и коммуникаций, они начинают лучше понимать и больше ценить друг друга, а вероятность развития упрощенных стереотипов снижается. Такое предположение, возможно, оправдывает себя в определенных ус­ловиях, но это происходит не всегда. Например, когда две группы конку­рируют за ограниченные ресурсы или ценности или когда их цели про­тиворечивы, расширение сферы взаимоотношений вряд ли будет способ­ствовать развитию положительных эмоций. Другая сложность состоит в том, что если отдельные члены группы посылаются в качестве «представителей» своей группы, они не могут отвлечься от того, что представля­ют свою группу, ее ценности и нормы. Поэтому их поведение в какой-то степени ограничено: они не чувствуют себя свободными и не желают ос­ложнять свое положение в группе.

В некоторых компаниях используется практика сведения обеих кон­фликтующих групп вместе либо «за круглым столом», либо на «совмест­ном заседании». Цель таких заседаний — дать группам возможность вы­сказать свои разногласия и жалобы, выразить свои отрицательные чувст­ва и выслушать другую группу. Затем делается попытка преодолеть раз­ногласия путем совместного обсуждения. Этот вид взаимного обмена, конечно, не гарантирует гармоничных взаимоотношений, но он вскрыва­ет разногласия и потому часто способствует лучшему взаимопониманию, которое, в свою очередь, улучшает межгрупповые взаимоотношения.

Список рекомендуемой литературы

Бауэрсокс Д. Дж., Клосс Д. Дж. Логистика: интегрированная цепь по­ставок / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2001. С. 640.

Богданов А.А. Всеобщая организационная наука (тектология). 3-е изд. — М., Л., 1925, 1929. Ч. 13.

Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Донелли Д.Х.-мл. Организации: пове­дение, структура, процессы, 8-е изд. / Пер. с англ. — М.: ИНФРА, 2000. С. 662.

Менар К. Экономика организаций / Пер. с франц. — М.: ИНФРА-М, 1996. С. 160.

Миротин Л.Б., Мадалиев К.О., Ташбаев Ы.Э. Новые структуры управления на автомобильном транспорте // Транспорт: Наука, техника, управление: Сб. обзорной информации / ВИНИТИ. № 6. — М., 1996.

Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистика: Основные понятия и поло­жения: Учебно-методическое и справочное пособие, 6-е изд. // Коорди­национные совет по логистике. Московский транспортный институт. — М.: Техполиграфцентр, 2001. С. 97.

Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Логистика: Основные понятия и поло­жения // Логинфо. — М.: КИА центр, 2001. № 1. С. 6.

Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Менеджер по логистике: каким он дол­жен быть? // Служба персонала: Ежемесячный информационный бюлле­тень. — М., 1997. № 7. С. 15.

Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Менеджер по логистике: каким он дол­жен быть? // Логистика и бизнес: Сборник материалов первой межотрас­левой научно-практической конференции «Логистика в современных ус­ловиях развития экономики РФ». — М.: Брандес, 1997. С. 55-58.

Миротин Л.Б., Ташбаев Ы.Э. Концепция организации логистики в компании // Бизнес и логистика-2002: Сборник материалов IV Москов­ского Международного Логистического Форума (ММЛФ-2002), Москва, 6-9 февраля 2002 г. — М.: Техполиграфцентр, 2002. С. 158-171.

О-Шоннесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Пер. с англ. — М.: Издательство МТ Пресс, 2001. С. 296.

Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2000. С. 248.

Современное управление: Энциклопедический справочник. Т. 1. — М.: «Издатцентр», 1997. С. 584.

Современное управление. Энциклопедический справочник. Т. 2. — М.: «Издатцентр», 1997. С. 576.

Ташбаев Ы.Э. Кто вы, менеджер по логистике // Логистика. — М., 1997. Декабрь. С. 24-25.

Ташбаев Ы.Э., Докарева Т.П. Подготовка менеджеров по логистике // Бизнес и логистика-2000: Сборник материалов Ш Международного Ло­гистического Форума, Москва, 1-4 февраля 2000 г. — М.: Полиграф-центр, 2001. С. 310-311.

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 669.

Управление организацией: Энциклопедический словарь. — М.: Изда­тельский дом ИНФРА-М, 2001. С. 882.

Управление современной компанией: Учебник // Под ред. проф. Б. Мильнера и проф. Ф. Лииса. — М.: ИНФРА-М, 2001. С. 586.

Учебное пособие