Принципы структуры организации

Приведем важнейшие принципы, которым должны отвечать структу­ра организации:

1) соответствие глобальной цели реорганизации (развития) организа­ции. На рис. 13 показана последовательность перехода от целей органи­зации к ее структуре;

Рис. 13. Переход от целей организации к ее структуре

2) адаптивность структуры и функций, т.е. способность эффективного приспособления к новым задачам и условиям их решения. Так, детальное содержание и мощности перечисленных выше структурно-функцио­нальных блоков должны изменяться в зависимости от условий деятель­ности и загрузки организации;

3) возможность эффективного воздействия на конечные технико-экономические показатели проекта на всех фазах проектного цикла, в том числе на наиболее ранней — прединвестиционной;

4) обеспечение оптимального уровня централизации руководства ор­ганизацией — происходит как правило, путем снижения числа связей, замкнутых на высшее руководство, и четкого разделения функций ди­ректоров;

5) системное использование концепции управления проектами с глу­бокой проработкой начальной (прединвестиционной) фазы проектов. В качестве руководителей проектов используют профессиональных ме­неджеров, имеющих базовую подготовку по специальности «управление проектами», а в составе проектных команд должны присутствовать пред­ставители проектных организаций, что позволит сократить цикл проек­тирования;

6) наличие сертифицированной на международном уровне системы качества, создание интегрированной системы корпоративного и произ­водственного планирования;

7) гибкая система проектного финансирования, системное исполь­зование современных информационных технологий, развитая система маркетинга с передачей ей функций совершенствования ассортимен­та;

8) наличие подразделения, отвечающего за весь комплекс вопросов по связям с общественностью;

9) создание системы персональной ответственности: за реализацию каждой функции устанавливается один ответственный — именно тот, кто ее осуществляет. С учетом этого положения производится расчет численности работников организации. Вместе с тем обеспечивается от­ветственность за принимаемые решения перед высшими органами управления организацией — генерального директора, его заместителей и руководителей соответствующих направлений. Таким образом, обеспе­чивается сочетание высокого уровня централизации руководства органи­зацией с децентрализованной схемой принятия стандартных (рутинных) решений;

10) обеспечение стандартного уровня управляемости (количество фи­лиалов и подразделений, замыкающихся на президента/генерального ди­ректора, — от 3 до 5; то же, вице-президента/заместителя генерального директора— от 6 до 8; число непосредственно подчиненных лиц у руко­водителя подразделения — не более 10; число работников в бригаде — от 5 до 15);

11) совмещение должностей по вертикали и по горизонтали на всех структурных уровнях. Этот принцип преследует цель обеспечения луч­шей кооперации между функционально близкими подразделениями и подготовки дублеров в соответствующих случаях. В расчетах численно­сти работников аппарата управления величину коэффициента совмеще­ния рекомендуется принимать равной 0, 80-0, 85;

12) саморегулирование системы управления. С помощью системы мониторинга проектов при появлении любых отклонений от нормы (по срокам, стоимости, качеству) включаются механизмы контрмер, возвра­щающие систему в прежнее, нормальное, состояние;

13) учет триады технологических задач;

14) быстро овладевать новой технологией и эффективное использова­ние ее для предоставления логистических услуг в соответствии с требо­ваниями рынка;

15) ликвидация убыточных структурных звеньев, «погонял», совме­щение должностей;

16) наличие гибкой, имеющей определенную степень самостоятель­ности коммерческой службы, организованной по региональному и про­дуктивному принципам и предполагающей делегирование ей определен­ных полномочий и ответственности за принятые решения в области про­даж и покупок;

17) создание службы управления изменениями, основной задачей которого является организационное обеспечение адаптации производ­ства и технологических процессов к меняющимся рыночным услови­ям;

18) введение должности директора-администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений;

19) для придания гибкости и экономичности организационной струк­туре возможно частичное вынесение за пределы фирмы ряда задач, тре­бующие больших затрат и высококвалифицированных кадров, в том чис­ле маркетинговые исследования; трастовое управление временно сво­бодными ресурсами; мероприятия по налоговому планированию; управ­ление имуществом; разработка бизнес-планов инвестиционных проектов; обеспечение контроля над выполнением договорных обязательств всеми организациями, участвующими в инвестиционном проекте. Принято раз­личать ряд схем организации контрактных взаимоотношений участников таких проектов. Реализация поставленной задачи требует разработки специального проекта и проведения комплекса работ:

20) разработка контрактной системы (пакета типовых контрактов и регламента), обеспечивающей работу по вышеуказанной схеме;

21) создание отдела ценообразования, первоочередной задачей кото­рого является сбор информации по ресурсам, формирование необходи­мых баз данных и контроль над обоснованностью затрат;

22) переход к компьютеризированным методам управленческого уче­та;

23) создание эффективной системы конкурсного отбора подрядчиков поставщиков;

24) осуществление «пилотного» проекта на базе разработанной сис­темы;

25) обобщение опыта «пилотного» проекта и распространение его на все проекты организации (рис. 14).

Рис. 14. Варианты схем организации контрактных взаимодействии участников-проектов (продолжение)