Децентрализация и создание отделений

Проблема делегирования полномочий связана с проблемой децентра­лизации. Децентрализацию можно понимать как систематическое деле­гирование полномочий всем подразделениям организации, а централиза­цию — как тенденцию лишать этих полномочий.

Организация, высшее руководство которой считает ее децентрализо­ванной, может показаться постороннему или работникам нижестоящих уровней в высшей степени централизованной. Л. Аллен проводит разли­чия между децентрализацией и созданием отделений. Он считает, что хо­тя создание отделений способствует децентрализации, эти процессы мо­гут идти и независимо друг от друга.

Отделению не может быть предоставлена абсолютная автономия. Как утверждает Л. Аллен, «отделению не может быть позволено вести компанию к банкротству или расти в ущерб фирме как единому цело­му».

Центральный аппарат управления должен утверждать цели каждого отделения, так как они должны соответствовать общим целям; утвер­ждать структуру отделения и кандидатов на «ключевые» посты; контро­лировать наличные денежные средства, патенты и финансы. Преимуще­ства от концентрации полномочий у центрального руководства следует сопоставить с потерями от недостаточной координации на нижних уров­нях.

Такой принцип делегирования полномочий имеет ряд преимуществ. Это — экономия на масштабах деятельности. Так, автомобильная компа­ния может иметь отделения, производящие различные типы автомоби­лей, и если большинство автомобилей собирается из взаимозаменяемых частей, центральное руководство может оставить за собой контроль над разработкой моделей.

Далее это — координация. Реклама может быть централизована, с тем чтобы использовать преимущества координированной в масштабах всей страны крупномасштабной рекламы.

Характер деятельности. Все переговоры с профсоюзами об условиях работы и оплаты труда могут вестись, центральным руководством.

Однако всегда имеется опасность, что при сохранении полномочий за центром действия местных менеджеров будут ограничены только под­держанием установленного порядка, изменение которого утверждается другими. Чем выше степень централизации, тем больше вероятность проволочек в принятии решений.

Пример. Одна компания учредила центральный отдел снабжения (ЦОС), но ввела ограничения.

Для обеспечения гибкости снабжения фабрикам делегируются определен­ные права; они могут, но не обязаны пользоваться ими. Они уполномочены делать:

а) небольшие заказы стоимостью не более 100 швейцарских фр.;

б) срочные заказы в чрезвычайных случаях, например, в случае угрозы ос­тановки производства;

в) заказы на мебель и оборудование для квартир, принадлежащих компа­нии;

г) заказы на подписные издания и книги:

д) заказы на садовый инвентарь;

е) заказы на личные приобретения работников.

Они также уполномочены приобретать полуфабрикаты непосредственно у артелей инвалидов (например, у слепых).

Делегирование этих прав является основой для нормальных взаимо­отношений производства с ЦОС.

Степень диверсификации производства является основным фактором, определяющим группировку по отделениям, С другой стороны, степень взаимозависимости отделений влияет на глубину децентрализации. Если организация состоит из ряда независимых производств, возможна мак­симальная децентрализация. Так, А. Чандлер установил, что компании, стремящиеся к росту в рамках одной отрасли, склонны сохранять функ­циональную централизованную организацию, в то время как диверсифицированная компания организует децентрализованные отделения по продуктам или по географическому признаку. Точнее говоря, если под­разделения или отделения не используют одни и те же ресурсы или не выходят на один рынок; не связаны друг с другом по технологической цепи; работают только на свои собственные цели, согласованные с об­щими целями компании, — тогда эти отделения могут рассматриваться в значительной степени как автономные и быть децентрализованы.

С другой стороны, чем ниже степень автономности, тем выше необ­ходимость координации и контроля. Иначе говоря, чем больше взаимо­зависимость, тем больше необходимость централизованной координа­ции. Чем более сходны отделения, тем больше возможность получения экономии от увеличения масштабов деятельности при централизации. Однако многое зависит также от компетентности менеджеров отделе­ний, поскольку более активные и грамотные скорее получают большие права.

Один из вариантов децентрализации, принятый компанией «Джене­рал моторе», назван «централизованная координация и децентрализован­ное руководство». При таком варианте каждое отделение представляет собой центр прибыли, но центральные штабные службы обеспечивают централизованную координацию, исходя из общей политики компании. В целом здесь элемент централизации преобладает. С другой стороны, в компании-конгломерате, где взаимозависимость между отделениями не­значительна, штаб-квартира просто следит за тем, чтобы отделения пол­ностью использовали свои ресурсы и чтобы их планы были обоснованны и осуществимы. Иначе говоря, отделения утверждают в штаб-квартире компании основные проекты инвестиций, изменения рынков и продук­ции, назначения на ключевые посты.

Наряду с определением полномочий существует концепция ответст­венности. Как говорит А. Файоль, «полномочия не должны рассматри­ваться отдельно от ответственности, т.е. в отрыве от вознаграждений или наказаний, сопровождающих осуществление власти. Ответственность есть следствие полномочий, это их естественное следствие, по-существу, двойник, и там, где осуществляются полномочия, возникает ответствен­ность».

Под ответственностью может подразумеваться обязательство осу­ществлять некоторые виды деятельности с полной подотчетностью за эффективность их выполнения. Так, Г. Кунц и С. Доннелл определяют ответственность как «долг подчиненного, которому вышестоящее ли­цо поручило выполнять необходимую работу». Однако Л. Аллен оп­ределяет ответственность просто как умственную и физическую дея­тельность, ожидаемую от человека. Если ответственность определять в первом смысле, тогда она не может быть делегирована, так как пе­редача ее вниз по иерархии просто создает дополнительную ответст­венность, но не освобождает от нее передающего. Если же ответст­венность определять просто как обязанность, тогда она, очевидно, может быть передана. В данном разделе используется первое опреде­ление. поэтому об ответственности говорится как о создаваемой, а не как о делегируемой.

Особое внимание определению ответственности руководителя уделя­ет классическая школа. Подчеркивается значение ее письменного закре­пления. Например, Э. Бреч пишет: «Распределение ответственности ру­ководителей, составляющее структуру организации, должно быть всегда зафиксировано в виде должным образом составленных формулировок — должностных положений или инструкций. Это единственное практиче­ское средство делегирования полномочий, единственный эффективный путь ознакомления с кругом обязанностей и взаимосвязей как тех долж­ностных лиц, кого эти инструкции непосредственно касаются, так и всех других, вместе составляющих руководство организации».

Беннег различает должностные инструкции для руководящего работ­ника и описания работ, необходимые на уровне исполнителя: «...В пер­вых значительно меньше внимания уделяется тому, как человек должен выполнять свою работу (свои каждодневные задачи и обязанности), и больше внимания — обязанностям должностного лица, вкладу, который он вносит в процветание организации, и влиянию, оказываемому на ее деятельность. Инструкции обычно составляют в более общих выражени­ях, стремясь уделять большее внимание взаимосвязям и границам пол­номочий (местоположению данной должности в организационной струк­туре), а не внутреннему содержанию обязанностей отдельной должност­ной позиции».

Существует ряд аргументов в пользу должностных инструкций или положений.

Нечеткое распределение ответственности приводит к путанице, вза­имным обвинениям, служебным конфликтам. Считается, что эти опасно­сти перевешивают вероятность того, что должностные положения оставят лазейку для невыполнения некоторых работ из-за неточного опреде­ления обязанностей.

До тех пор пока человек не знает своих обязанностей, несправедливо возлагать на него ответственность за неисполнительность.

Инструкции могут быть использованы не только для определения за­дач, полномочий и обязанностей, но и для сравнения работ с целью оп­ределения шкалы оплаты и предвидения потребности в руководящих кадрах.

Четкое распределение обязанностей может ограничить вмешательство вышестоящих лиц. Подробные должностные инструкции могут исполь­зоваться как для распределения задач, так и как средство обучения во время переподготовки кадров. Когда работнику известно, чего от него ждут, он находится под менее строгим контролем. У его непосредствен­ных руководителей меньше оснований для вмешательства в его работу. Это дает работнику ощущение уверенности, достаточное для формиро­вания собственных методов выполнения работы, отвечающих в то же время требованиям официальной инструкции. Таким образом, должност­ные инструкции упрощают делегирование полномочий и препятствуют тому типу сверхруководства, который проявляется в необоснованном вмешательстве руководителя в работу подчиненного. У последнего име­ются изложенные в письменной форме полномочия для сопротивления подобного рода сверхруководству».

Беннет приводит следующие разделы служебных инструкций:

1. Функция (иногда называемая «Цель работы», «Основная функция» и «Цель»). Этот раздел служит для общего описания рассматриваемой должности и содержит краткое и четкое изложение основных задач.

2. Служебные обязанности и/или ответственность (другие назва­ния: «Главные», «Специфические» или «Основные служебные обязанно­сти и/или ответственность», «Основные виды деятельности»). В этом разделе перечисляются основные конкретные обязанности и виды ответ­ственности данного должностного лица.

3. Полномочия (или «Границы полномочий»). Этот раздел устанав­ливает границы, в которых исполнитель может действовать при выпол­нении своих обязанностей. В нем характеризуется точная степень власти или полномочий должностного лица. Некоторые называют этот раздел «хартией», или «грамотой о полномочиях», в соответствии с которой ра­ботает руководитель. Так как многие компании считают, что ответствен­ность и полномочия взаимозависимы, разделы «Служебные обязанности и ответственность» и «Полномочия» во многих описаниях объединяются в один большой раздел.

4. Взаимосвязи (их также называют «Организационные», «Отчет­ные» или «Рабочие отношения», «Осуществляемое руководство»). Этот раздел описывает взаимоотношения, жизненно важные для выполнения работы руководителем. Иногда описание ограничивается взаимосвязями в пределах организации: на одном уровне с данным должностным лицом, с вышестоящими руководителями и подчиненными.

5. Другие разделы. В некоторых инструкциях содержатся разделы, назначение которых — помочь оценить выполняемую должностным ли­цом работу. Чаще всего они называются «Стандарты исполнения».

Стандарты исполнения обычно имеют:

1) заголовок, который должен включать название должности, перед кем ответствен, шифр (код) должности, кем утверждена, дату утвержде­ния;

2) перечень основных обязанностей под названием «Ответствен за...»;

3) раздел, называемый «Специальные обязанности», определяющий задачи, стоящие несколько в стороне от главной сферы деятельности, но требующие особого внимания;

4) ограничения — перечень тех вопросов, которые непосредственно относятся к сфере деятельности данного руководителя, но для решения которых у него нет полномочий или решением которых он не должен за­ниматься, так как ими занимаются другие;

5) список непосредственных подчиненных;

6) перечень функциональных контактов с другими руководителями или штабными службами, с которыми он должен контактировать для ко­ординации деятельности в общих областях;

7) перечень всех комитетов, в которых руководитель должен состоять в качестве постоянного члена, кооптированного члена или члена без пра­ва голоса.

Пример. Президент Ф. Рузвельт отказался распределить формальную от­ветственность между учреждениями его правительства. Это привело к кон­фликтам, которые могли быть разрешены только самим президентом. Благо­даря этому он всегда был в курсе того, что происходит в его правительственном аппарате. Конечно, у президента могли быть и другие причины держать подчиненных в состоянии неопределенности, поскольку это способствует уве­личению власти президента. Этот прием применяется и в бизнесе

Недостатками должностных инструкций является их неадекватность действительности. В немногих из них говориться о целях должности, еще реже — о том, как будет оцениваться выполнение работы. Недоста­точно внимания уделяется процессу принятия решений, поэтому многие положения инструкций не позволяют однозначно определить, какие пол­номочия делегированы данному должностному лицу, а какие остаются за вышестоящим руководителем. Если руководитель должен «одобрить» решение или утвердить его, если политика организации определяет цели, пути и средства принятия решения, если решение должно быть согласо­вано с несколькими людьми, то какие же именно полномочия по приня­тию решений переданы подчиненному?

Должностные положения и инструкции вызывают много споров. Не всякая организация подобна «Дженерал моторс», в которой должностной контроль осуществляется даже над президентом. Некоторые выступают против должностных инструкций на том основании, что большая форма­лизация организации делает ее менее гибкой, в то время как именно гиб­кость может оказаться первоочередной потребностью.

Приведем примерную схему ответственности.

Должность — директор по сбыту.

Кому подчиняется — исполнительному директору.

Ответственен за:

1) общее руководство и координацию отделов сбыта и рекламы;

2) доведение политики и решений совета директоров до руководства отделов сбыта и рекламы;

3) разъяснение политики совета директоров руководству отделов рек­ламы и сбыта, когда эта политика неясна;

4) обеспечение того. чтобы действия подчиненных не выходили за рамки политики, утвержденной советом директоров:

5) периодическую проверку организации работы отделов сбыта и рек­ламы с целью минимизации издержек;

6) представление на одобрение совета директоров таких изменений в политике сбыта, рекламы или распределения, которые диктуются резуль­татами исследований или изменениями условии сбыта.

7) представление совету директоров отчетов о текущем положении в области сбыта и анализ эффективности политики сбыта и рекламы.

Специальные служебные обязанности:

1) подготовка бюджетов — затрат на сбыт и рекламу;

2) переговоры и установление контактов с агентами по рекламе для обеспечения максимальной отдачи от затрат на рекламу;

3) выполнение обязанностей члена совета директоров

Непосредственные подчиненные — управляющий по сбыту; управ­ляющий рекламой, управляющий делами, руководитель исследований по сбыту.