Обоснование выбора одной из двух взаимоисключающих промежуточных целей

Примечание. В графе 1 оцениваются различные последствия двух альтернатив. В графе 2 взвешивается относительная важность различных последствии, сумма весов должна быть равна 10. В графе 3 устанавлива­ются относительные оценки альтернатив по шкале от 1 до 3 для сопос­тавления их вклада в различные последствия; наивысший возможный вклад получает оценку 3. В графе 4 производится перемножение веса (графа 2) на вклад (графа 3), дающее окончательную оценку.

Такой подход возможен, когда рассматриваемые цели являются про­межуточными, т.е. средствами достижения целей более высокого уровня. В этом случае соотношение их весов может отражать относительную ожидаемую эффективность достижения целей более высокого уровня. Табл. 1 иллюстрирует ситуацию выбора между целями: расширение сети сбыта компании путем создания собственных филиалов либо путем аренды предприятий других компаний. Факторы, по которым различает­ся влияние этих двух целей на долгосрочную прибыль, называются диф­ференциальными последствиями и приводятся в графе 1. Оценки относи­тельной важности этих последствий для долгосрочной прибыли приво­дятся в графе 2. В графе 3 две конкурирующие цели ранжируются по шкале от 1 до 3 в зависимости от их вероятного вклада в различные по­следствия (3 балла означают наивысший вероятный вклад). Графа 4, по­лучающаяся перемножением граф 2 и 3, дает оценку каждой цели по ка­ждому из последствий;

В рассматриваемом примере суммарная оценка цели «аренда» состав­ляет 28 по сравнению с 19 для «собственных филиалов». Безусловно, та­кая таблица содержит ряд спорных предпосылок и поэтому может слу­жить скорее основой для обсуждения, чем для получения окончательного ответа. Например, веса и оценки последствий можно варьировать с це­лью изучения их влияния на конечные оценки. Такой «анализ чувстви­тельности» полезен и может лежать в основе обсуждения целей.

Оценивается относительная полезность целей и дается ответ, в какой степени цель А и цель В достигаются в заданный срок при ограниченном расходе ресурсов. Задавая такой вопрос при варьировании предлагаемых расходов, легче оценить их относительную полезность. На каждой ста­дии достижения одной цели оцениваются возможные изменения в отно­шении других целей для приближения к оптимальному их сочетанию. Суждения такого рода близки к экономической теории предельной по­лезности, которая предлагает достижение такой комбинации факторов, когда дальнейшее перераспределение ресурсов уже не увеличивает об­щей полезности. Однако следует иметь в виду, что не всегда можно лег­ко перераспределять ресурсы с одной цели на другую, поскольку сами ресурсы могут оказаться невзаимозаменяемыми.

Возможна ситуация, когда одна цель выбирается в качестве основной, а все другие рассматриваются как ограничения. Ограничением называет­ся такое требование, которое не может быть нарушено ни в коем случае и превышение которого не приносит полезного эффекта. С другой сто­роны, требование является «целью», если оно может быть нарушено (хо­тя и ценой повышения затрат) или если его превышение дает эффект.

Некоторые ограничения могут быть заданы неявно: например, заказ на доставку не может выполняться ценой снижения безопасности дос­тавки. Другие ограничения могут задаваться в явной форме: например, целевая установка «снижение затрат» не должна влиять на качество ло­гистического обслуживания потребителей.

Исходя из предположения, что компания стремится выжить и быть прибыльной, мы можем рассматривать процесс установления целей ком­пании как определение такого состояния дел, которое и желаемо и дос­тижимо. Этот процесс включает:

1. Исторический обзор ситуации как основу для «ретроспективной проекции», т.е. для построения картины вероятного будущего при отсут­ствии заранее планируемых перемен. Такая ретроспективная проекция является основой для определения возможностей, а также вероятных проблем и трудностей. Такой обзор может охватывать тенденции и фак­торы внешней среды, способные влиять на компанию, например госу­дарственное регулирование экономики, демографические и социальные перемены; тенденции развития отрасли, например изменение спроса, распределительно-сбытовых мощностей, издержек и условий конкурен­ции;

в) обзор эффективности функционирования компании, включая оцен­ку ее доли на рынке сбыта, фондоотдачи, тенденций торговли, конкурен­ции и издержек.

2. Перечисление возможных целей, именуемое «целевая проекция».

3. Описание стратегии, необходимой для преодоления разрыва между целевой и ретроспективной проекциями. В зависимости от возможности выработки стратегии, преодолевающей этот разрыв, определяется сте­пень необходимой корректировки целевой проекции для превращения ее в осуществимый набор целей.

4. Перечисление основных предпосылок, на которых основывается стратегия. Там, где основополагающие знания о будущем достаточно на­дежны, целесообразно точное следование выработанной стратегии или плану. С другой стороны, если имеется набор возможных ситуаций, ре­комендуется составлять ситуационные планы, например, если прави­тельство примет законы по охране природы, мы будем делать так, а если не примет — иначе. Другими словами, если неопределенность может быть сведена к строго ограниченному числу возможных «состояний сре­ды», то для каждого из них могут быть разработаны отдельные планы. Наконец, если будущее совершенно неопределенно, требуется большая гибкость. Если неизвестное будущее рассматривать как временное явле­ние, необходимо придерживаться правила максимальной мобильности ресурсов. Если неизвестность должна начаться с некоторого определен­ного момента в будущем, то следует отдать предпочтение краткосроч­ным целям, которых можно достичь до того, как ситуация станет неоп­ределенной.

Стратегия — это широкая концепция того, как должны быть ис­пользованы ресурсы для максимизации достижения целей. Неполнота стратегии есть степень, в которой она не обеспечивает достижение цели; релевантность — степень соответствия стратегии целям: из­быточность — степень избыточности ресурсов для достижения целей. Соотношение этих оценок представлено на рис.49.

Рис. 49. Сопоставление целей и стратегии.

Таким образом, если страте­гия — это средство достижения це­лей, которые в свою очередь на ка­ждом уровне являются средством достижения цели более высокого уровня, то возникает вопрос, в чем же различие между стратегией и це­лями. Цели подчеркивают состоя ние, тогда как стратегия подчерки­вает процесс его достижения. Однако стратегия часто включает опреде­ление как цели, так и средств ее достижения: «Стратегия — это опреде­ление основных долгосрочных целей предприятия, курса действий и рас­пределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей» (А. Чандлер).

И. Ансов сводит цели компании к определению порогового (мини­мального) и целевого размеров отдачи капитала; порогового и целевого темпов роста объема продаж. В предложенной им концепции бизнес-деятельности фирмы он объединяет и цели и стратегию.

I. Цели: эффективность инвестиций: пороговое значение — 10%, цель— 15%; темп роста объема продаж: пороговое значение — 5% в год, цель —10%.

II. Стратегия: 1) состав продукции: основные химикаты и лекарства; 2) способ роста: ухудшение продукции и концентрическая диверсифика­ция; 3) конкурентные преимущества: патентная защита, превосходство в исследовательской деятельности; 4) синергия: использование исследова­тельского потенциала компании и производственной технологии.

Таким образом, И. Ансов утверждает, что общая стратегия компа­нии определяет, как должны использоваться ресурсы, указывая рынки, для обслуживания которых предназначаются ресурсы; направле­ние роста, на котором концентрируются ресурсы; конкурентные пре­имущества как главный ресурс; финансовый потенциал; резервы сы­рья; производственные мощности; патенты; репутация компании; компетентное руководство; сеть распределения продукции; ожидае­мую синергию.

Синергия имеет место тогда, когда комбинирование видов деятельно­сти дает общий эффект, превосходящий сумму результатов тех же видов деятельности, взятых по отдельности. Синергия — это дополнительная экономия затрат (включая экономию от роста масштабов деятельности) плюс чистый доход, получаемые от совместного использования ресурсов определенного типа.

Если мы определим политику как «искусство выявления и объедине­ния интересов для достижения согласия в условиях, когда интересы лю­дей не совпадают», то определение целей и стратегии является в какой-то мере политической задачей. Компания должна достигать согласия с различными людьми для того, чтобы вовлечь их в кооперацию и сгла­дить разногласия между ними. Цели могут быть настолько жестко опре­делены последовательной серией отдельных обязательств и компромис­сов, что менеджеру не остается места для маневра.

Достижимость самих целей с точки зрения времени и издержек может также порождать проблемы. Цели могут быть установлены только после разработки стратегии и бюджета, поскольку только тогда становится возможным определить их достижимость. Главная проверка на дости­жимость происходит в процессе разработки бюджета, в котором цели и стратегии переводятся на язык смет финансирования. Всякий раз, когда финансовые планы оказываются неудовлетворительными, цели и страте­гии необходимо пересмотреть.

В общем, руководство ищет концепцию бизнес-деятельности компа­нии, которая в наибольшей степени соответствует достижению целей и осуществлению стратегии. Ясное понимание целей и стратегии улучшает структуру, функционирование и эффективность организации. Говоря ко­ротко, организационно-административные принципы построения компа­нии определяются ее целями и стратегией. Этот принцип обоснован в той мере, в какой он способствует реализации целей и стратегии компа­нии. Если цели компании можно разделить на независимые подцели, со­ответствующие обособленным бизнес-единицам, это становится основой для решения о разделении компании на отделения, имеющие собствен­ные производственные и сбытовые службы. Делегирование права при­нимать решения также предполагает установление целей, поскольку кри­терии оценки различных курсов действий, в конечном итоге, связаны с достижением общих целей. Аналогично под достижением наивысших показателей деятельности по логистическому обслуживанию понимают­ся «наилучшие результаты по отношению к конечным стратегиям и це­лям». Говоря о проектировании каналов коммуникации, мы имеем в виду каналы коммуникаций, несущие полезную информацию для принятия решений по установленным целям и стратегиям. В конечном счете, орга­низация реагирует на изменяющиеся условия среды и приспосабливается к ним, прежде всего через придание необходимости изменить цели и стратегии, изменение которых, в свою очередь, приводит к необходимым организационным переменам.