Союзы компаний.

Несмотря на то что многие компании стремятся к созданию союзов, большинство менеджеров утверждает, что их организации не имеют яс­ной политики или линии поведения, направленной на формирование и оценку результатов деятельности такого объединения. Известны 6 клю­чевых факторов, определяющих успех союзов: широкий охват логисти­ческого канала, взаимная совместимость избранных партнеров, интен­сивность обмена данными, четкое распределение ролей, основопола­гающие правила функционирования союза, условия расторжения согла­шения (выхода из объединения).

Рассмотрим также причины, чаще всего приводящие к неудаче сою­зов: нечеткость целей; недостаток взаимного доверия; низкий уровень сервисных обязательств партнеров; психологическая несовместимость; неадекватность операционной платформы; неадекватные системы оценки результатов. Разработаны общие рекомендации, касающиеся подготови­тельных шагов к созданию союзов, собственно образования союзов и поддержания жизнеспособности союзов.

Подготовка к созданию союза. Инициатором объединения в форме союзов, как правило, выступает партнер, представляющий во взаимоот­ношениях сторону потребителя. Так было во всех случаях взаимодейст­вий «производитель-поставщик материалов» и «производитель-постав­щик услуг». Многие поставщики сырья и материалов пытались объеди­ниться с другими клиентами-производителями, но безуспешно. Тогда в противовес объединениям в пределах своей клиентской базы поставщики материалов стали предлагать союз собственным поставщикам материа­лов, для которых они сами были потребителями.

Одно из объяснений этой тенденции в инициировании союзов кроется в силе покупательной способности. В отношениях между покупателем и продавцом продавец часто вносит разумные изменения в свою практику по требованию клиента, чтобы облегчить обмен товарами между органи­зациями. К тому же благодаря усилиям высшего руководства организа­ций-производителей идеология объединения уже прочно укоренилась в сознании их работников, которые поначалу привлекали поставщиков к созданию союзов. Когда предприятие-продавец обращается к потенци­альному клиенту с предложением об объединении, его предложение не обладает таким весом и влиянием, как предложение, выдвинутое пред­приятием-покупателем.

Среди производственно-торговых объединений могут встречаться не­которые исключения от указанной тенденции. Хотя инициаторами всех изученных союзов на этом уровне канала распределения официально считаются торговые организации, в ряде случаев оказалось, что на деле инициатива исходила от производителей. Другими словами, именно про­изводители сеяли зерна концептуальной жизнеспособности союза. Когда же руководители торговых компаний проявляли готовность к объедине­нию, начиналось подробное обсуждение имеющихся возможностей.

Другим важным шагом в подготовке к образованию союза является проведение компанией-инициатором углубленной оценки своей собст­венной работы, политики и деловой культуры. Компания-инициатор должна «взвесить», способна и готова ли она провести необходимые внутренние преобразования для успешного создания и поддержки союза. Например, при объединении производителя с поставщиком материалов производитель должен проверить, есть ли возможность пересмотреть це­ны на комплектующие. Покупателям необходим метод включения неяв­ных выгод от объединения в расчеты конкурентоспособности разных ва­риантов. Ключевое значение для покупателей имеет оценка общей ры­ночной стоимости, а не только рыночной цены.

Еще одним важным объектом внутреннего анализа является реальная возможность укрепить отношения с ключевыми партнерами по союзу настолько, чтобы наладить управление ими. Например, руководители производственных компаний должны адекватно оценить уровень опера­ционной и стратегической интеграции с поставщиками, которого они в состоянии добиться. Интеграция, от которой зависит реализация конку­рентного преимущества, предусмотренного проектом объединения — будь то рост производительности или ускорение реакции на запросы по­требителей, — достижима только при условии широкого и беспрепятст­венного обмена данными. В этом аспекте анализируются такие вопросы, как технологические возможности информационной системы, качество сбора данных, анализа, оценки результатов деятельности и профессио­нальной подготовки работников.

Оценка способности к интеграции необходима и в том случае, если союз объединяет несколько заводов, складов и магазинов, которые функционируют в разных условиях, с разной мощностью и в разной кон­курентной среде. Это особенно важно для торговых компаний, имеющих широко разбросанные сети распределительных центров и магазинов. В этой ситуации ключевым вопросом является способность сотрудников внутренних подразделений использовать общие методы работы и со­вместимые информационные системы. Гибкая адаптация к специфиче­ским требованиям отдельных рынков имеет большое значение для дол­госрочной жизнеспособности союза.

Создание союза. Ключ к созданию успешного союза кроется в пра­вильном выборе партнера. Партнеры должны быть совместимы по внут­ренней культуре, стратегическим взглядам и пониманию методов опера­ционного обеспечения. Стратегические планы и концепции должны быть совместимы, чтобы ключевые сферы компетентности и сильные стороны партнеров дополняли друг друга.

Например, производители стремятся к объединению с поставщиками логистических услуг для улучшения операций складирования и транс­портировки и/или для расширения возможностей консолидации грузов, обеспечивающих им стратегическое конкурентное преимущество на рынке. Даже если поставщики логистических услуг занимают лидирую­щие позиции в своей деятельности, производители, как правило, все рав­но обладают более развитыми в концептуальном и практическом смысле системой контроля над качеством логистического обслуживания, стан­дартами оценки результатов и опытом бизнеса. Взаимная привлекатель­ность партнеров в известной мере зависит от способности и готовности поставщиков услуг применять творческие, передовые методы для разре­шения проблем производителей, а также от их желания перенимать бога­тый опыт производителей в управлении качеством и оценке результатов деятельности. В этом смысле путем объединения идеологий бизнеса партнеры поддерживают и взаимно дополняют друг друга особенно в том, что касается выработки единого стратегического подхода к систем­ному улучшению логистического процесса.

Для быстрого достижения заметных результатов деятельность союза начинается постепенно, с решения относительно небольших задач. Важ­но, чтобы первые успехи проявились наглядно, тогда у партнеров воз­никнет интерес к укреплению ключевых взаимодействий и уверенность в пользе сотрудничества. Для союзов, объединяющих производителей с поставщиками материалов, начинать с малого означает, что они не сразу идут на крупные инвестиции в информационные технологии. Традици­онные системы коммуникаций работают успешно и вполне позволяют поддерживать ключевые связи. Главное — создать союз в его простей­шем виде, а когда он начнет приносить отдачу, постепенно отлаживать его путем внедрения более изощренных технологий.

Поддержка жизнеспособности союза. Жизнеспособность союза за­висит от трех ключевых факторов: выработки совместных стратегических и оперативных целей, взаимной оценки результатов и наличия формального или неформального механизма обратной связи.

Стратегические и оперативные цели определяются сообща при обра­зовании союза. Для успешного долгосрочного развития такие цели сле­дует часто пересматривать, обновлять и дополнять. Например, если про­изводитель разрабатывает новый продукт, то перед партнерами ставятся соответствующие общие задачи, особенно в связи с завоеванием позиций на рынке. Формулировка такой задачи должна отчетливо обозначить ве­дущую роль партнеров в продвижении нового продукта на рынок и обес­печении ему благожелательного приема у потребителей.

Общие цели выражаются в конкретных показателях, поддающихся непрерывному контролю и оценке. Используемые показатели и перио­дичность их измерения также согласовываются между партнерами. Оценки должны быть двусторонними, т.е. отражать обоюдные усилия. Довольно часто оценки взаимодействия между производителем и по­ставщиками опираются на показатели, характеризующие главным обра­зом работу поставщиков, такие как своевременность поставок и качест­во. В одном из исследований предложен обобщенный показатель резуль­тативности союзов— совокупный запас системы. Производители осоз­нают, что сокращение запасов важно для всех партнеров. Раньше произ­водители уменьшали объем своих запасов, «выталкивая» их обратно по­ставщикам материалов. Показатель совокупного запаса системы отража­ет интересы всех партнеров и тем самым обеспечивает реальное сокра­щение запасов, выгодное всем сторонам.

Обратная связь, необходимая для обмена информацией о результатах логистической деятельности, может осуществляться формальными и не­формальными методами. Ежегодные обзоры и отчеты дают формальные оценки деятельности союзов. Такие обзоры посвящаются главным обра­зом анализу и обновлению стратегических целей.

Ежеквартальные или ежемесячные обзоры носят не столь формаль­ный характер, как ежегодные, и их подготовкой занимаются высшие ру­ководители компаний-партнеров. В них внимание уделяется отслежива­нию и пересмотру как стратегических целей, так и оперативных показа­телей. Такие обзоры позволяют своевременно вносить изменения в опе­ративную деятельность, если это требуется для достижения стратегиче­ских целей, и вообще создают условия для непрерывного улучшения.

Еженедельные или ежедневные обзоры практикуются во всех союзах на неформальной основе. Эти обзоры диктуются потребностью поддер­жания ключевых связей и служат средством решения проблем и опреде­ления потенциальных возможностей улучшения. Они играют важную роль в преодолении и избежании конфликтов и позволяют наладить тес­ные деловые отношения на основе ключевых взаимодействий. Хотя этот процесс носит, как правило, неформальный характер, механизм разреше­ния проблем зачастую разрабатывается весьма детально. Например, в ря­де союзов между производителями и поставщиками, предприятия кото­рых расположены в разных местах, партнеры имели специальные списки персональных контактов между каждым заводом и сервисным центром или складом.

Глава 9. Основные задачи и принципы проектирования организации

Организации проектируются для формирования структуры, подчи­ненной интересам достижения установленных целей. При проектирова­нии организации используется представление о ней как об организме, действующем рационально и целенаправленно, имеющем априори уста­новленную цель и методы достижения цели. Актуальность проектирова­ния вызвано увеличивающейся сложностью управления организациями. необходимостью применения научно обоснованных методов для реали­зации функций управления логистикой и специализацией управленче­ского труда.

Более полное определение организации включает следующие его ас­пекты:

1) группировка задач с целью определения видов работ;

2) группировка видов работ в сектора, отделы и более крупные под­разделения, например, в отделения;

3) делегирование полномочий, распределение ответственности и оп­ределение числа уровней в иерархии управления;

4) создание такого психологического климата в организации, который побуждает работников вносить максимальный вклад в достижение целей организации;

5) проектирование систем коммуникаций, обеспечивающих эффек­тивность процессов принятия решений, контроля и координации;

6) построение такой организации, которая чувствительна к изменени­ям факторов внешней среды и способна к ним адаптироваться, в частно­сти посредством инноваций.

Первые три аспекта относятся к традиционным понятиям о структуре, а три последних — к более современным направлениям — изучение структуры, функционирование и эффективность деятельности организа­ции. В любом случае перечисленные аспекты становятся объектом поис­ка решения для тех, кто ищет пути построения эффективной организа­ции. Очень важно избежать недостатков, когда при работе организации решения будут приниматься несвоевременно и необоснованно из-за того, что лица, принимающие решения, перегружены; будет отсутствовать информация, необходимая для принятия решений; решения будут при­ниматься не тем руководителем или не на соответствующем уровне; ор­ганизационный климат не будет стимулировать высокую эффективность работы.

К отклонениям и разногласиям приводит отсутствие единой основы для выполнения логистических функций. Например, может отсутство­вать единая политика найма и оплаты труда, обслуживания клиентов.

Неудовлетворительная координация работы подразделений обычно связана с недостаточно согласованными целями. При этом сотрудники структурных подразделений имеют разные системы приоритетов и, ру­ководствуясь противоречивыми целями, предпринимают несогласован­ные действия. Примером являются действия руководителя транспортно­го отдела, который считает, что стоимость тонно-километра перевозки груза, независимо от направления, не должна превышать определенной величины, вследствие чего отправление заказа клиента задерживается до формирования полной партии отгрузки. При этом может создаваться впечатление эффективного выполнения транспортной функции, однако потери от снижения объема продаж из-за неудовлетворительного обслу­живания покупателей могут значительно превышать размер снижения транспортных расходов;

Далее, если в работе отсутствует синхронность. Несогласованность отдельных работ во времени вызывает задержки и простои. Например, установка компьютера до того как приобретено ее программное обеспе­чение; проведение рекламной кампании, не подкрепленной действиями отдела сбыта, по обеспечению физического наличия товаров в местах продаж; если нечетко определены обязанности. Необходимая работа мо­жет оказаться невыполненной, поскольку работник считает, что за ее вы­полнение отвечает кто-то другой. Например, отдел обслуживания клиен­тов устанавливает новые стандарты логистического обслуживания, предполагая, что руководители других подразделений проинформируют исполнителей об изменении требований. Руководители производствен­ного подразделения, со своей стороны, могут считать, что это должны сделать сотрудники отдела обслуживания клиентов. Подобные ситуации могут складываться и на более высоких уровнях управления в отноше­нии новых продуктов, сфер сбыта и изменений в политике логистическо­го обслуживания; недостаточно экономична система координации. Ко­ординация может осуществляться через специальный персонал, посредством личного контроля, совещании, инструкции, постановки целей опе­ративных планов и формальных процедур. Эти средства становятся все более сложными и дорогими по мере роста числа лиц, с которыми необ­ходимо проводить согласования. Поэтому, если даже уровень координа­ции удовлетворителен, ее стоимость может быть снижена путем пере­группировки работ.

Отрицательно влияет на функционирование организации возможность возникновения конфликтов. Если члены организации часто вступают в конфликт друг с другом, единство действии становится все менее возмож­ным. Хороший организационный климат складывается там, где обсужде­ние проблем проходит активно и четко, но без крайностей и ожесточения.

Недостаточная чувствительность к техническому прогрессу и измене­ниям внешней среды снижает эффективность работы. Организация должна не только иметь четко определенные цели, необходимые ресурсы и механизм их сбалансированного распределения в соответствии с целя­ми, но и быть в состоянии адаптироваться к изменениям. Ошибки в ос­новном связанны с применением старых приемов к решению новых про­блем, когда не осознаются изменения проблем или недостаточно моби­лизуются ресурсы на решение новых задач.

Организация должна быть спроектирована для достижения некото­рого набора целей и стратегий. В многопродуктовой компании, где не­сколько бизнес-подразделений выходят на различные рынки, организа­ция каждого из них должна быть спроектирована для достижения целей и осуществления стратегий, относящихся к эксплуатации соответст­вующих сфер рынка. Однако это не означает, что в ряде случаев струк­тура организации не влияет на стратегию в том смысле, что она может приспособиться к сложившейся структуре. С другой стороны, большой объем организационной работы выполняется для цели повышения эф­фективности, сформулированной широко, в общем виде. Такой подход имеет свои недостатки, так как не позволяет определить критерии уста­новления действительно необходимых функций и видов деятельности.