Базовые механизмы координации

Деятельность по обслуживанию потребителей задает два фундамен­тальных и противостоящих друг другу требования: необходимость раз­деления труда для выполнения различных задач и потребность в его ко­ординации в рамках целостного логистического процесса. В этой связи структуры организации могут формироваться и в зависимости от спосо­бов разделения труда и координации деятельности, таких как взаимная подгонка, прямой надзор и стандартизация.

1. Взаимная подгонка достигается координацией работ по предостав­лению логистических услуг посредством простого обмена информацией. Работники, выполняющие отдельные задания в процессе обслуживания, согласовывают свои действия, подобно тому как два гребца в одной лод­ке вынуждены подстраивать друг под друга скорость гребков и интен­сивность своих усилий. На рис. 32а процесс взаимной подгонки изобра­жен в виде двунаправленной стрелки между двумя операторами. Данный метод находит применение в организациях с простой структурой и пред­ставляет собой наиболее очевидный способ координации действий. Од­нако парадоксальным образом он используется и в самых сложных слу­чаях, поскольку только он позволяет обеспечить требуемую степень на­дежности действий в исключительно ответственных ситуациях, таких как, например, полет человека на Луну.

2. Прямой надзор предполагает, что координацию осуществляет ин­дивид, отдающий распоряжения и приказы другим работникам. Данный метод используется в случаях, когда над решением определенной задачи заняты некоторое число людей. Например, атакующие на своей шхуне мирный корабль пятнадцать пиратов не имеют возможности сообразо­вывать действия посредством взаимной подгонки, поэтому им необхо­дим лидер, который направляет общие усилия при помощи команд. На рис. 32б изображен лидер, отдающий распоряжения другим работникам (направленные к операторам стрелки).

Координация может быть также достигнута при помощи стандартиза­ции, когда единство деятельности достигается почти автоматически на основе соблюдаемых правил всеми работниками организации. Можно указать следующие формы стандартизации: стандартизация процесса ло­гистического обслуживания потребителей, стандартизация выпуска, стандартизация знаний и навыков на «входе» рабочего процесса, стан­дартизация норм как более общее руководство деятельностью по обслу­живанию.

3 Стандартизация процесса логистического обслуживания потреби­телей означает спецификацию, или программирование непосредственно­го содержания деятельности по обслуживанию, задание процедур, кото­рым необходимо следовать (инструкции). Как показано на рис. 32в, такое задание обычно получает аналитик, который должен программировать труд работников таким образом, чтобы обеспечить наиболее тесную ко­ординацию.

4. Стандартизация выпуска означает спецификацию не процесса об­служивания, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласо­ванности различных видов деятельности. Руководителю нет необходи­мости указывать слесарю, где именно должны быть просверлены отверстия во фланце, с тем, чтобы они совпали с болтами, приваренными кем-то другим, как не нужно объяснять менеджеру подразделения, что он должен приложить усилия к увеличению объема продаж на 10%, для то­го чтобы организация в целом достигала плановых показателей. Такого рода стандарты исходят прежде всего от аналитика (рис. 32г).

5. Стандартизация знаний и навыков затрагивает работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. Такого рода стандартизация обычно происходит вне самой организации, например, в учебном заведении еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду (рис. 32д). В этом случае стандарты воспринимаются оператором в ходе его профессиональной подготовки как «входное условие» профессии. Когда врач-анестезиолог и хирург проводят операцию по удалению аппендикса, вряд ли они будут что-то специально обсуждать (методы взаимной подгонки или прямого надзо­ра). Просто каждый из них и так знает, что должен делать и он сам, и коллега, чем и достигается координация действий врачей.

6. Стандартизация норм предполагает, что все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществля­ется координация действий (рис. 32е). Например, если каждый член ре­лигиозной секты убежден в необходимости привлечения неофитов, они будут прикладывать совместные усилия к достижению общей цели.

Рассмотренные механизмы координации могут рассматриваться как базовые элементы структуры, скрепы, в отсутствие которых невозможна целостность организации. Они расположены в порядке возрастания же­сткости: по мере того как усложняется организационная деятельность, трансформируются и координационные механизмы: от взаимной под­гонки (как простейшего механизма) к прямому надзору, затем к стандар­тизации (предпочтительнее — стандартизации труда или норм) и, нако­нец, вновь к взаимной подгонке. Но ни одна организация не может в полной мере полагаться лишь на единственный механизм согласования. Практически в каждой развитой организации присутствуют рассмотрен­ные механизмы. Многие организации делают акцент на определенные механизмы координации в зависимости от стадий развития. В самом де­ле, организациях, в которых отсутствует механизм координации, чаще всего возникают конфликты, так как в условиях относительного вакуума власти индивиды борются за влияние.

Рис. 32. Базовые механизмы координации.