Перспективы развития структур организации

Идеальной организационной структуры не существует. С точки зре­ния стратегии, все базовые структуры имеют свои сильные и слабые сто­роны. Для того чтобы успешно приспособить структуру к стратегии, те, кто ее реализует, должны выбрать базовый вариант, модифицировать его с учетом конкретной хозяйственной конфигурации организации, а затем дополнить механизмами координации и коммуникации, необходимыми для эффективной реализации стратегии. Хотя практические соображения иногда требуют учета существующих в организации отношений подот­четности, имеющихся специалистов, сложившейся политики и других конкретных обстоятельств, решающими факторами остаются потребно­сти стратегии.

П. Дракер следующим образом резюмирует особенности построения организации: «Наилучшей является простейшая из организационных структур, способных решать стоящие задачи. Удачной делают организа­ционную структуру проблемы, которые она не создает. Чем проще структура, тем меньше вероятность сбоев в ней.

Некоторые организационные принципы труднее и проблематичнее других принципов. Но ни один из них не свободен от трудностей и про­блем. Ни один из них не ориентирован на людей больше, чем на задачи; ни один из них нельзя считать более творческим, свободным или демо­кратичным. Принципы организационного построения — это инструмен­ты, а инструменты сами по себе не являются ни хорошими, ни плохими. Их можно применять правильно или неправильно, и в этом все дело. Чтобы добиться одновременно максимальной простоты и соответствия, формирование структуры следует начать с четкого уяснения ключевых работ, необходимых для получения ключевых результатов. Их следует структурировать и расположить в виде возможно более простой конст­рукции. Но прежде всего архитектор организации обязан помнить о цели структуры, которую он формирует».

Современные организационные тенденции. Многие современные организации перестраивают свои традиционные иерархические структу­ры, основанные на функциональной специализации и централизованных полномочиях. Такие структуры имеют стратегический и организацион­ный смысл, пока работы удается разбить на простые, повторяющиеся операции, которыми можно быстро овладеть, а затем выполнять в массо­вом количестве; сохранение функциональных навыков в каждой управ­ленческой области сулит значительные выгоды; запросы потребителей стандартизованы настолько, что легко предписать процедуры для их удовлетворения.

Однако традиционные иерархии становятся обузой в организациях, где предпочтения покупателей переключаются со стандартизованных продуктов на специальные заказы и качества, цикл жизни продукта уко­рачивается, методы массового производства уступают гибким методам, потребители хотят, чтобы с ними обращались как с личностями, темп технологических изменений ускоряется, а рыночные условия зыбки. Многоступенчатые управленческие иерархии и функциональные бюро­кратии, в которых работники ожидают решений сверху, в этих условиях дают сбой. Они неспособны реагировать на запросы потребителей и бы­стро адаптироваться к меняющейся ситуации. Функциональные перего­родки, ориентация на задание, фрагментация процесса, многоступенча­тые управленческие иерархии, централизованное принятие решений, усиливающаяся бюрократия в функциональных звеньях и среднем звене управления, чрезмерная регламентация и контроль, а также медленная реакция на события — все это может подорвать способность успешно конкурировать в быстро меняющихся условиях бизнеса. Успех на быстро меняющихся рынках зависит от стратегий, опирающихся на важные ор­ганизационные характеристики: быстрая реакция на изменения в покупа­тельских предпочтениях, короткие циклы от конструирования до рынка. хорошее качество, производство продукции по заказу и в различных ва­риантах, быстрая доставка, индивидуализация обслуживания покупателя, точное выполнение заказов, быстрое внедрение новых технологий, твор­ческий и новаторский подход, быстрое реагирование на внешние условия конкуренции.

Перечисленные новые элементы стратегии организаций влекут за собой революцию в структуре. Значительная часть реорганизаций в организациях направлена на преодоление бюрократических тенденций в функциональных отделах и звеньях среднего звена и преобразование авторитарных организационных пирамид в более плоские, децентрализованные структуры. По­следние организационные попытки приспособить структуру к стратегии ха­рактеризуются уменьшением числа управленческих ступеней, небольшими бизнес-единицами, реорганизацией бизнес-процессов с целью преодоления их фрагментации по функциональным подразделениям, формированиям процессных бригад и междисциплинарных рабочих групп, ограниченными штатами во вспомогательных службах организации, партнерскими отноше­ниями с основными поставщиками, расширением полномочий низовых ру­ководителей и рядовых сотрудников, открытой коммуникацией по вертика­ли и горизонтали, компьютерными и телекоммуникационными технология­ми для быстрого получения и передачи информации, а также отчетностью за результаты вместо упора на деятельность. Новые организационные формы отличаются простотой, линейностью, способностью реагировать и вводить новшества. Новые инструменты организационного проектирования— это менеджеры и рядовые работники, уполномоченные действовать с учетом собственных оценок ситуации, реорганизованных бизнес-процессов и в рамках саморегулирующихся бригад.

Командно-контрольная парадигма вертикально организованных струк­тур исходит из того, что люди, фактически выполняющие работу, не име­ют ни времени, ни желания контролировать ее, а также не обладают зна­ниями, необходимыми для принятия решений о наилучшем способе ее выполнения. Отсюда вытекает необходимость в предписанных процеду­рах, тщательном наблюдении и управленческом контроле принятием ре­шений. В линейных, децентрализованных структурах от этих допущений отказываются. Работы определяют шире; несколько заданий, где это воз­можно, объединяют в одну работу. Люди работают более самостоятельно, располагая информацией, необходимой для выполнения работы. Требует­ся меньше руководителей, так как решение вопроса о том, как сделать ра­боту, предоставлено каждому сотруднику или бригаде.

Реорганизация бизнес-процессов способна содействовать осуще­ствлению стратегии. Реорганизация важных в стратегическом отношении бизнес-процессов с целью преодоления их фрагментации по тради­ционным отделам и сокращения бюрократических накладных расходов оправдала себя в качестве инструмента организационного построения. Организация бизнес-процесса — это такой же важный организационный принцип, как и функциональная специализация. Реализация стратегии становится более успешной, когда элементы стратегически важных работ и ключевых бизнес-процессов, выполняемые различными подразделе­ниями, должным образом интегрированы и скоординированы.

Компании, которые реорганизовали некоторые из бизнес-процессов, сумели объединить некогда самостоятельные этапы и элементы в рабо­ты, выполняемые одним лицом, а работы интегрировать в рамках бри­гадной деятельности. Затем происходит изменение организационного построения в качестве естественного следствия реорганизации работ. На основе опыта компаний, осуществивших успешную реорганизацию и пе­рестройку своих операций с учетом требований логистической страте­гии, можно сформулировать следующий подход к исключению фрагмен­тации процессов и сокращению накладных расходов:

1) рисуется схема последовательности операций процесса логистиче­ского обслуживания, включая его пересечения с другими работами;

2) осуществляется упрощение процесса обслуживания, исключив, где можно, работы, и проанализировав, как упорядочить оставшиеся работы;

3) определяется, какие этапы процесса обслуживания можно автома­тизировать (обычно это относится к повторяющимся работам, требую­щим небольших умственных усилий, но значительного времени); рас­сматривается возможность применения современных технологий, кото­рые можно совершенствовать и использовать в качестве основы для по­вышения производительности по всей цепочке поставок;

4) каждый этап процесса логистического обслуживания оценивается с позиций того, насколько они важны для достижения логистических стра­тегий. Стратегически важные этапы являются кандидатами на нормиро­вание с целью достижения в них наилучших результатов в отрасли или мире;

5) рассчитываются выгоды и издержки передачи на сторону работ, которые являются не важными с точки зрения компетенции и ключевых навыков организации;

6) применительно к оставшимся работам разрабатывается структура; реорганизуется персонал и группы, выполняющие эти работы.

При должном осуществлении реорганизация способна обеспечить значительный рост производительности и возможностей организации. В секторе обработки заказов на выключатели «General Electric» время с момента получения заказа до доставки было сокращено с 3 недель до 3 дней благодаря объединению шести производственных единиц в одну, уменьшению числа операций при обработке заказов, автоматизации ряда конструкторских работ и сокращению числа организационных ступеней между менеджерами и рабочими с трех до одного. За один год произво­дительность возросла на 20%, а удельные затраты снизились на 30%. Очевидно, что реорганизация работ в сочетании с передовой конторской технологией, расширением полномочий сотрудников и использованием бригадных методов труда обеспечивает важный набор организационных решений. Организационные иерархии можно сделать более линейными, а средние управленческие звенья — ликвидировать. Ответственность и полномочия принимать решения могут быть переданы на те уровни и в те звенья, где происходят контакты организации с потребителями. Стра­тегически важные процессы логистического обслуживания можно уни­фицировать, выполнять быстрее и с меньшими затратами, а также заста­вить их лучше реагировать на меняющиеся предпочтения и ожидания покупателей. При правильном применении новые подходы к структур­ным решениям способны принести крупные результаты, в частности но­ваторство работников и рост производительности труда.

Организационные подходы к международным и глобальным рынкам. В ходе изучения в 1993 г. 43 американских компаний по произ­водству потребительских товаров, проведенного крупной консультаци­онной фирмой по вопросам управления McKinsey & Со, были выявлены предпринятые ими организационные меры в их взаимосвязи с ростом продаж и прибыли на международных и глобальных рынках.

Организационные меры, тесно связанные с успехами на рынках:

· централизованное принятие решений международного масштаба во всех областях, кроме разработки продукции;

· наличие всемирной программы развития управления и большего чис­ла иностранцев на высоких управленческих должностях;

· наличие международного опыта как условие для продвижения на высшие руководящие посты;

· обеспечение связи между глобальными менеджерами с помощью ви­деоконференций и электронной почты;

· подотчетность менеджеров по продуктам в заграничных филиалах ге­неральному менеджеру в данной стране.

· использование местных должностных лиц для руководства операция­ми в зарубежных странах (однако следует отметить, что почти все компании прибегают к такой практике).

Организационные меры, слабо связанные с успехом на рынках:

· создание глобальных отделений;

· формирование международных стратегических бизнес-единиц;

· создание образцовых центров (когда одно подразделение компании берет на себя глобальную ответственность за ключевой продукт или новую технологию; это новая мера, оценить ее достоинства и недос­татки пока трудно);

· использование международных рабочих групп для решения отдель­ных проблем и вопросов;

· формирование управленческих информационных систем, интегриро­ванных в глобальном масштабе.

Однако приведенный перечень оправдавших и не оправдавших себя мер является далеко не исчерпывающим. Вообще говоря, исследованием установлено, что международные организационные структуры «не име­ют такого же значения», как наличие продуктов с привлекательными це­нами и свойствами. Неверно ожидать хороших результатов только пото­му, что у вас хорошая организационная структура. Кроме того, некото­рые организационные формы слишком новы, например, образцовые цен­тры, чтобы можно было судить насколько положительно они влияют на продажи и рост прибыли.

Ключевые моменты. Реализация стратегии предполагает превраще­ние стратегических планов в действия и надлежащие результаты. Ус­пешной реализация стратегии считается в том случае, когда фактические результаты соответствуют целям или превосходят цели, определенные стратегическим планом. Неудовлетворительные результаты свидетельст­вуют о слабой стратегии, неудачной ее реализации либо о том и другом.

Решая вопрос, как реализовать стратегию, менеджеры по логистике должны определить, какие внутренние условия требуются для этого и создать их. Этот процесс связан с обеспечением ряда значимых увязок между: стратегией и организационными навыками, компетентностью, структурой; стратегией и сметными ассигнованиями; стратегией и поли­тикой; стратегией и внутренними поддерживающими системами; страте­гией и системой стимулирования; стратегией и культурой компании.

Чем теснее увязка, тем эффективнее стратегия и тем вероятнее дос­тижение поставленных целей.

Реализация стратегии — это дело не только высшего руководства, но и задача всей команды менеджеров. Все менеджеры выступают в качест­ве проводников стратегии в сфере их полномочий и ответственности. Все менеджеры обязаны подумать, какие действия следует предпринять в со­ответствующих областях для получения намеченных результатов, все они нуждаются в плане действий.

Основные действия, связанные с формированием организации, вклю­чают: 1) укомплектование ключевых должностей способными людьми; 2) обеспечение того, чтобы организация обладала навыками, знаниями и способностями, необходимыми для эффективного выполнения работ в цепи создания добавленной стоимости; 3) структурирование работ и по­строение организационной схемы.

Подбор способных людей на ключевые должности является одним из первых шагов в осуществлении стратегии, ибо от наличия способных менеджеров зависит ход перемен и бесперебойное функционирование организации.

Приобретение важных в стратегическом отношении навыков — это один из путей достижения превосходства над соперниками, прибегаю­щими к аналогичным стратегиям. Речь идет о ключевых навыках и рабо­тах, выполняемых на различных стадиях процесса формирования стои­мости, которые, будучи интегрированы, обеспечивают уникальные спо­собности и конкурентные преимущества организации. Чтобы превратить эти навыки в долговременные конкурентные преимущества, следует не жалеть усилий на их укрепление.

Многоаспектный характер ключевых навыков предполагает: 1) управление людскими ресурсами, знаниями и способностями; 2) координацию усилий различных рабочих групп и отделов в каждом звене це­пи создания добавленной стоимости, связанном с такими навыками. Адаптация структуры к стратегии означает, что в ее основу кладут стра­тегически важные работы, а также поиски эффективных путей координа­ции работ по предоставлению логистических услуг, выполняемых раз­личными подразделениями и людьми. Важно решить какие решения сле­дует централизовать, а какие — децентрализовать, и можно ли передать менее важные работы на сторону, где их выполняли бы более эффектив­но и с меньшими затратами, чем в данной организации.

Все структуры обладают достоинствами и недостатками. Идеального варианта не существует. Функционально специализированные структуры традиционно наиболее популярны в компаниях с одним предприятием. Функциональная структура хорошо срабатывает, когда стратегически важные работы совпадают с соответствующими функциональными под­разделениями и требуется минимальное сотрудничество между подраз­делениями. Однако ей присущи серьезные недостатки: функциональная близорукость и местничество, соперничество между отделами, чрезмер­ная фрагментация процессов и образование вертикальных управленче­ских иерархий.

Структуры, построенные по географическому принципу, предпочти­тельнее для организаций, работающих на различных географических рынках или в расширяющихся географических зонах. Структуры на базе СБЕ хорошо подходят для компаний, придерживающихся взаимосвязан­ной диверсификации. Децентрализованные бизнес-единицы хорошо под­ходят для компаний, которые проникают в не связанные между собой виды деятельности. Матричные структуры удачно срабатывают в орга­низациях, где требуются разные линии подчиненности и менеджеры для каждого из нескольких стратегических аспектов (продукты, сегменты потребителей, функциональные отделы, проекты или начинания, техно­логии, ключевые бизнес-процессы, географические районы), но необхо­димы сотрудничество между этими менеджерами для координации работ в цепи создания добавленной стоимости, обмен или передача опыта, а также совместное выполнение некоторых работ.

Какая бы формальная структура ни была выбрана, ее обычно следует дополнить междисциплинарными рабочими группами, системами стимулирования, увязанными с показателями совместной работы, наделени­ем межфункциональных бригад полномочиями для выполнения и объе­динения фрагментированных процессов и стратегически важных работ, специальными проектными и венчурными бригадами, самодостаточны­ми рабочими группами и менеджерами по связям.

Новые стратегические приоритеты, вроде кратких циклов «проекти­рование продукции — рынок», многовариантного производства и инди­видуализированного обслуживания покупателей, влекут за собой рево­люцию в построении организаций — они становятся более экономными. линейными, горизонтальными, способными быстро реагировать и вво­дить новшества. Такие методы адаптации структуры к стратегии предпо­лагают меньшее число управленческих ступеней, бизнес-единицы не­больших размеров, реорганизацию процессов с целью уменьшения их фрагментации по функциональным подразделениям, создание межфунк­циональных рабочих групп, наделение менеджеров и рядовых сотрудни­ков правом действовать с учетом собственной оценки ситуации, парт­нерские отношения с основными поставщиками и расширение практики передачи на сторону менее важных работ, укомплектование внутренних поддерживающих служб, а также использование компьютеров и теле­коммуникационных технологий для обеспечения быстрого доступа к ин­формации.

Глава 3. Механизмы координации