Подчиненность структуры стратегии

Исследования подтвердили преимущества адаптации структуры орга­низации к требованиям стратегии, ориентированной на потребителя. Из­менения в стратегии организации влекут за собой новые административ­ные проблемы, которые, в свою очередь, требуют новой или модифици­рованной структуры, способной успешно решать новые задачи. Изучение опыта 70 крупных корпораций показало, что структура следует за стра­тегией роста компании, но только до того момента, когда неэффектив­ность и внутренние операционные проблемы требуют структурной адап­тации. События в этих компаниях протекали в определенной последова­тельности: 1) разработка новой стратегии; 2) появление новых административных проблем; 3) снижение прибыльности и эффективности; 4) пе­реход к адекватной структуре; 5) восстановление более высоких уровней прибыльности и удачная реализация стратегии.

Менеджерам следует переосмысливать структуру организации во всех случаях, когда требуется изменить стратегию. Стратегия, ориенти­рованная на потребителя, требует новых или иных навыков и ключевых работ. Если это проигнорировать, то возникшее в результате несоответ­ствие между стратегией и структурой способно породить проблемы в реализации стратегии и ее результативности.

Как развивается структура организации по мере развития стратегии? По мере превращения небольших предприятий с одним видом деятель­ности в более сложные, вертикально интегрированные компании, кото­рые расширяются географически и по видам деятельности, их структура меняется, обрастая функциональными отделами, отделениями и децен­трализованными бизнес-единицами. Компании с одним предприятием обычно организованы вокруг функциональных отделов. В вертикально интегрированных компаниях основными организационными элементами служат отделения, выполняющие одну или несколько основных работ в цепи создания добавленной стоимости (добыча сырья, производство уз­лов и деталей, их сбор, оптовый сбыт, розничные торговые операции). Каждое отделение в последовательности формирования добавленной стоимости может выступать в качестве центра прибыли для учета ре­зультативности работы. Компании с широким географическим охватом обычно включают региональные бизнес-единицы, каждая из которых от­вечает за экономические результаты в соответствующей географической зоне. Типичными организационными элементами диверсифицированной компании служат ее отдельные предприятия; принятие решений в биз­нес-единице делегируется ее менеджеру. Каждая такая бизнес-единица действует как независимый центр прибыли, тогда как главный офис ком­пании выполняет разнообразные поддерживающие функции для всех ее предприятий.

Рассмотрим стратегические преимущества и недостатки структур. Существуют пять формальных подходов при адаптации структуры к стратегии: 1) функциональная специализация; 2) географическое по­строение; 3) децентрализованные бизнес-отделения; 4) стратегические бизнес-единицы; 5) матричные структуры с двойными линиями полно­мочий и стратегическим приоритетом.

Каждый из них обладает стратегическими преимуществами и недос­татками и должен быть дополнен формальными и неформальными орга­низационными элементами с целью более полной координации трудовых усилий.

Географические формы организационного построения. Построе­ние с учетом географических районов — это обычная структурная форма организаций, действующих на различных географических рынках или обслуживающих обширную территорию. Как видно из рис. 29, географи­ческая структура обладает преимуществами и недостатками. Главная причина ее популярности заключается в том, что она обеспечивает более высокую результативность.

Рис. 29. Географическая организационная структура.

Стратегические преимущества географической организационной структуры: 1) позволяет приспособить стратегию к потребностям каж­дого географического рынка; 2) делигирует ответственность за прибыли, убытки на самый нижний стратегический уровень; 3) улучшает функ­циональную координацию на целевом рынке; 4) позволяет воспользо­ваться экономией, связанной с локальными операциями; 5) территори­альные единицы образуют отличный учебный полигон для генеральных менеджеров более высокого уровня.

Стратегические недостатки географической организационной структуры: 1) создает проблему в части соотношения территориальной унификации и территориального разнообразия, которым должна руководствоваться главная контора компании; 2) возрастают трудности в деле поддержания имиджа во всех регионах, учитывая стратегическую свобо­ду территориальных менеджеров; 3) появляется еще одна ступень управ­ления применительно к географически организованным единицам; 4) способна привести к дублированию штабных функции на уровне главной конторы и региональных единиц, что ведет к росту затрат.

В частном секторе к территориальной структуре обычно прибегают розничные фирмы, электрические компании, цементные фирмы, сети ресторанов, производители молочных продуктов.

В государственном секторе такие организации как Налоговое управ­ление, Управление социального обеспечения, федеральные суды и поч­товая служба, штатная полиция и Красный Крест, воспользовались тер­риториальными структурами, чтобы иметь непосредственный доступ к своей географически разбросанной клиентуре. Многонациональные ком­пании используют географические структуры с целью учета особенно­стей, с которыми они сталкиваются при операции в различных странах.

Пример. Р. Кори и С. Стар ссылаются на «Pfizer International» как на удачный пример компании, стратегические требования которой удачно вписались в географическую децентрализацию.

«Pfizer International» имеет заводы в 27 странах, а сбывает продукцию более чем в 100 странах. Ее продукция включает фармацевтические, сельскохозяйственные и ветеринарные товары, химикаты, а также потре­бительские товары.

Десять региональных менеджеров подотчетны непосредственно пре­зиденту компании и контролируют работу менеджеров по странам. В обязанности каждого регионального менеджера входит планирование, разработка и осуществление бизнес-операций в порученном ему зару­бежном регионе в соответствии с политикой и целями компании.

Менеджеры по странам отвечают за прибыль. В большинстве случаев всеми операциями в стране ведает один менеджер. В ряде крупнейших стран Европы имеются отдельные менеджеры по фармацевтическим. сельскохозяйственным продуктам и потребительским товарам.

Главный офис в Нью-Йорке контролирует розничные цены ряда това­ров, особенно популярных фармацевтических изделий менеджеры в ре­гионах и странах обладают широкой самостоятельностью в планировании и управлении деятельностью компании в своем географическом рай­оне. И это разумно, так как регион и некоторые страны внутри региона представляют собой уникальные рынки, которые регулируются специ­фическим образом. Применительно к фармацевтическим, сельскохозяй­ственным и ветеринарным товарам (наиболее важным группам) нацио­нальное законодательство влияет на рецептуру, дозировку, упаковку, сбыт и даже цены. Торговые ограничения влияют на поставки фармацев­тического сырья, химикатов и упаковочных товаров и фактически могут потребовать создания производственных предприятий для снабжения локальных рынков. Конкуренция в регионах также различна.

Децентрализованные бизнес-единицы. Группировка работ в соот­ветствии с их видом и товарными признаками была наиболее часто при­меняемым организационным приемом диверсифицированных компаний на протяжении последних 70 лет («DuPont», «General Motors»). Само­стоятельные продуктовые отделения возникали потому, что в результате диверсификации работа функционально специализированного менедже­ра становилась чрезвычайно сложной. Достаточно представить себе за­дачу руководителя производства и его штабных работников, которым поручено ведать, скажем, 50 различными заводами, применяющими 20 различных технологий для выпуска 30 разных продуктов 8 различных отраслей. В многоотраслевой компании линия руководства практически идет от главного офиса к каждому предприятию и далее к функциональ­ной области внутри предприятия, а не от главной конторы к функцио­нальной области (объединенной для всех предприятий).

Так что если в компании с одним предприятием стандартными бло­ками организационного построения служат функциональные отделы и географические отделения, то в многофилиальной фирме такими элемен­тами служат отдельные предприятия. Руководство каждой бизнес-единицей делегируется менеджеру предприятия. Подход при этом за­ключается в предоставлении менеджеру каждой единицы полномочий формулировать и осуществлять бизнес-стратегию, стимулировать их с учетом показателей работы и считать их ответственными за полученные результаты. В этом случае каждая бизнес единица функционирует в ка­честве самостоятельного центра прибыли, а структура насчитывает те функциональные и географические подразделения, которые соответст­вуют стратегии предприятия, ключевым работам и операционным требо­ваниям.

Полностью независимые бизнес-единицы создают, однако, организа­ционную проблему для компании, придерживающихся взаимосвязанной диверсификации — отсутствует механизм координации видов деятель­ности в различных бизнес-единицах. Может оказаться затруднительным побудить к координации и совместно решать взаимосвязанные вопросы автономных менеджеров бизнес-единиц. Они склонны возражать против того, чтобы на них возлагали ответственность за работу, не подкон­трольную им. Чтобы добиться стратегически важных преимуществ в ди­версифицированной компании, главный офис должен изобрести внут­ренний организационный метод обеспечения стратегической координа­ции между взаимосвязанными работами в бизнес-единицах. Один из ва­риантов заключается в централизации таких функций на уровне компа­нии; например, с помощью создания отдела НИОКР, если существуют смежные технологические и продуктовые проблемы, или особых отделов сбыта в компании для посещения покупателей, приобретающих продук­цию нескольких бизнес-единиц; объединения дилерской сети и торгово­го персонала тесно связанных предприятий или отделов обработки зака­зов и отгрузки предприятий, у которых одни и те же покупатели, а также путем сосредоточения производства одинаковых компонентов и продук-. тов на немногих, более эффективных предприятиях. Или же должност­ные лица компании могут разработать премиальные системы, стимули­рующие совместную работу менеджеров бизнес-единиц для достижения всех преимуществ, которые дает стратегическая увязка. Если такое со­гласование стратегических позиций предполагает обмен навыками и/или технологиями между предприятиями, то компания может переводить со­ответствующих специалистов из одной единицы в другую и сформиро­вать бригады из работников разных предприятий для обмена техноло­гиями, ноу-хау и взаимосвязанными навыками.

Типичная структура организации, основанная на наличии предпри­ятий, выпускающих различную продукцию, а также присущие ей страте­гические преимущества и недостатки представлены на рис. 30.

Рис. 30. Децентрализованная организационная структура, построенная по видам деятельности.

Стратегические преимущества децентрализованной организацион­ной структуры: 1) обеспечивает логичный действенный метод децен­трализации ответственности и делигирования полномочий в деверсифи-цированных организациях; 2) хозяйственная стратегия формируется с учетом конкретных условий работы каждого предприятия; 3) каждая хо­зяйственная единица имеет возможность определить свою систему фор­мирования стоимости, ключевые работы и функциональные требования; 4) позволяет главному должностному лицу заниматься стратегическими проблемами компании в целом; 5) четко возлагает ответственность за прибыли/убытки на плечи менеджеров хозяйственных единиц.

Стратегические недостатки децентрализованной организационной структуры: 1) может привести к дорогостоящему дублированию штат­ных функций на уровне компании и ее бизнес-единиц, что увеличивает накладные расходы; 2) возникает проблема, принятие каких решений централизовать и каких децентрализовать (менеджерам предприятий требуются полномочия, чтобы выполнять свои задачи, но так. чтобы ру­ководство компании не утратило контроль за ключевыми решениями бизнес-единиц; 3) способно привести к чрезмерному соперничеству во­круг ресурсов и внимания компании; 4) самостоятельность предпри­ятий/отделений затрудняет координацию взаимосвязанных видов дея­тельности в различных хозяйственных единицах, а тем самым в какой-то также и получение преимуществ, возможных в результате стратегиче­ской координации; 5) руководство компании попадает в сильную зави­симость от менеджеров бизнес-единиц; 6) менеджеры компании могут утратить контакт с положением в бизнес-единицах и неожиданно столк­нуться с возникшими проблемами, не зная, как их решить.

Стратегические бизнес-единицы. В широко диверсифицированных компаниях число децентрализованных бизнес-единиц может быть столь значительным, что норма управляемости для главного должностного ли­ца окажется чрезмерной. Тогда целесообразно сгруппировать взаимосвя­занные предприятия и делегировать руководство старшему менеджеру, подотчетному главному должностному лицу компании. Хотя это означа­ет наличие звена управления между менеджерами бизнес-единиц и глав­ным должностным лицом, такая схема способна тем не менее улучшить стратегическое планирование и координацию разнонаправленных инте­ресов единиц со стороны высшего руководства. Этим объясняется как популярность концепции группового вице-президента среди компании со многими предприятиями, так и формирование стратегических бизнес-единиц.

Стратегическая бизнес-единица (СБЕ) — это группа дочерних пред­приятии, объединенных по каким-либо важным стратегическим элемен­там, присущим каждому из них. Такими элементами могут выступать пересекающиеся множества конкурентов, тесно увязанные виды работ и цели формирования стоимости, общие аспекты глобальной конкуренции, упор на определенный источник конкурентных преимуществ (низкие за­траты или дифференциация), общие ключевые факторы успеха или свя­занные с технологией перспективы роста. В «General Electric» 190 пред­приятий были объединены в 43 СБЕ, а затем — в шесть секторов. В «Union Carbide» 15 групп и отделений были разделены на 150 «стратеги­ческих плановых единиц», а затем переформированы и объединены в де­вять новых «стратегических плановых единиц». В «General Foods» СБЕ первоначально формировались по продуктовому принципу, но впослед­ствии были реорганизованы с учетом «меню» (завтраки, напитки, вторые обеденные блюда, десерты, корм для домашних животных). СБЕ облег­чают главному офису контроль над стратегиями единиц более низкого уровня (главное должностное лицо компании практически лишено физи­ческой возможности глубоко проанализировать стратегии сотни или большего числа различных предприятий). Однако руководитель спосо­бен анализировать стратегические планы меньшего числа СБЕ, предос­тавив более подробный анализ стратегии и контроль над предприятиями руководству СБЕ. Рис. 31 иллюстрирует СБЕ как организационную еди­ницу. Концепция СБЕ позволяет широко диверсифицированной компа­нии обеспечить рациональную организацию многих разных предприятий и управлять ими так, чтобы достигались стратегические преимущества и упорядоченные формы стратегического планирования и финансирова­ния. Стратегическая функция вице-президента, ведающего группой еди­ниц, заключается в увязке и стратегической координации работы взаимо­связанных предприятий, слежении за возникновением проблем в них и обеспечении дополнительной поддержки со стороны компании в случае необходимости. Он, в качестве стратегического координатора всех пред­приятий СБЕ, способен облегчить обмен ресурсами и опытом, унифици­ровать и объединить стратегические решения и действия предприятий, когда это целесообразно. Так что СБЕ приобретает право принимать и осуществлять стратегию, получая более широкие полномочия по сравне­нию с отдельной бизнес-единицей в ее составе. Для диверсифицирован­ной компании она служит механизмом достижения стратегических пре­имуществ и усиления возможностей каждой бизнес-единицы в конку­рентной борьбе. Кроме того, эта структура обеспечивает «перекрестное опыление» операций отдельных единиц, создавая хорошие условия для проникновения компании в смежные продукты, технологии и рынки. Решительный и настойчивый обмен ресурсами и навыками, а также «пе­рекрестное опыление» — это лучшие методы развития внутренних воз­можностей для проникновения в новые сферы деятельности.

Рис. 31. Организационная структура, основанная на СБЕ.

Стратегические преимущества организационной структуры: 1) обеспечивает стратегически обоснованный способ организации порт­фелей бизнес-единиц в широко деверсифицированной компании; 2) об­легчает координацию взаимосвязанных операций в рамках СБЕ, способ­ствуя тем самым достижению стратегических согласовании; 3) обеспе­чивает лучшую увязку новых инициатив самостоятельных, но взаимо­связанных предприятий; 4) позволяет осуществить стратегическое пла­нирование на наиболее подходящем уровне во всей компании; 5) делает стратегический анализ со стороны высших руководителей более эффек­тивным и более объективным; 6) способствует направлению ресурсов компании в те сферы деятельности, которые обладают наилучшими пер­спективами роста.

Стратегические недостатки организационной структур: 1) опреде­ление и объединение нескольких предприятий в СБЕ могут оказаться на­столько произвольными, что они будут удовлетворять лишь только ад­министративному удобству и не служить иным целям; 2) СБЕ могут по-прежнему оставаться некомпетентными в определении направления дея­тельности; 3) образует еще одну ступень в системе высшего руководства; 4) следует тщательно определять роль и полномочия главного должност­ного лица, вице-президентов, ведающих группами предприятий, и ме­неджеров бизнес-единиц, так как в противном случае такой вице-президент не имеет четких полномочий; 5) когда руководитель СБЕ не обладает достаточной волей, координация между единицами в рамках СБЕ скорее всего будет слабой; 6) признание результатов деятельности становится неопределенным; заслугу в успешной работе бизнес-единиц часто приписывают главному должностному лицу, затем руководителю бизнес-единицы и уже в последнюю очередь— вице-президенту, ве­дающему группой.

Дополнения базовых организационных структур. Ни одна из базо­вых схем не подходит в полной мере для организации всей работы, как это диктуется стратегией. Некоторые из недостатков можно исправить, используя одновременно две или более схем структур. Многие компа­нии, достаточно крупные и диверсифицированные, располагают СБЕ, функционально организованными единицами, географически построен­ными структурами в одном или нескольких предприятиях, единицами, построенными по матричному принципу, и несколькими функционально специализированными отделами. Однако во многих компаниях задача поддержки стратегии предполагает дополнение формальной структуры специальными механизмами координации и «творческой дезорганизаци­ей» — межфункциональными рабочими группами, проектными бригада­ми, венчурными командами, самодостаточными бригадами для выполне­ния целых процессов, а также наличием ключевых работников с особы­ми полномочиями для оперативного решения вопросов, когда в этом возникает необходимость. Рассмотрим наиболее часто применяемые ме­тоды дополнения формальных структур:

1. Специальные проектные бригады — формирование отдельной, во многом самодостаточной рабочей группы для контроля над выполне­нием определенной работы (создание нового технологического процесса, выпуск нового продукта, создание нового предприятия, завершение слияния с другой компанией, контроль над выполнением заказа, кон­троль над строительством и открытием нового завода). Проектные бри­гады особенно подходят для единственных в своем роде работ в компа­нии с ограниченным сроком исполнения, когда обычная организация не позволит добиться тех же результатов в дополнение к ее обычным функ­циям.

2. Межфункциональные рабочие группы — сведение вместе ряда руководителей высокого ранга и/или специалистов для решения про­блем, требующих участия специалистов из ряда подразделений органи­зации, координации стратегически связанных работ, затрагивающих не­сколько подразделений, или для изыскания путей объединения навыков различных функциональных специалистов. Такие группы более всего эффективны, если в них менее 10 членов, членство в них добровольное, старшинство в группе определяется значимостью проблемы, работа в группе протекает быстро, а используют их только в случае необходимо­сти; штабных работников к ним не прикрепляют, а документация при этом минимальна. Компании, прибегающие к таким группам, использу­ют их для решения срочных задач, расформировывают эти группы по получению необходимые результатов.

3. Венчурные бригады — группы, сформированные для управления выпуском нового продукта, проникновением на новый географический рынок или созданием нового предприятия. Этот подход используется с целью возрождения духа предприимчивости. Трудности, связанные с венчурными бригадами, включают определение того, кому должен под­чиняться ее руководитель, следует ли финансировать их за счет бюджета компании, предприятия или отдела; как избавить их от бюрократических интересов и как координировать деятельность большого числа различ­ных бригад.

4. Самодостаточные трудовые бригады — группы работников раз­личных специальностей, сотрудничающих на непостоянной основе с це­лью систематического улучшения деятельности организации в опреде­ленных, стратегически связанных областях— сокращение продолжи­тельности цикла «лаборатория — рынок», повышение качества продук­ции, улучшение обслуживания потребителей, уменьшение времени по­ставки, предупреждение отсутствия товара в запасе, снижение стоимости покупных материалов и компонентов, повышение производительности сборочного конвейера, сокращение простоев оборудования и стоимости его обслуживания, разработка новых моделей. Когда «American Express» сформировала самоуправляющиеся бригады с целью быстрого реагиро­вания на запросы клиентуры, она исключила три ступени иерархии.

5. Процессные бригады — бригады, объединяющие функциональ­ных специалистов, отвечающих за отдельные элементы бизнес-процесса. Таким бригадам поручается перестройка того или иного процесса, дела­ют их ответственными за результат и вознаграждают по результатам ра­боты. Своими успехами компания «Chrysler» в значительной мере обяза­на изменению процесса разработки новых моделей автомобилей на осно­ве так называемых «платформенных бригад». Каждая такая бригада со­стоит из технологов, конструкторов, финансистов, снабженцев и сбыто­виков. Бригада занимается конструированием автомобиля от начала до конца, обладает широкими правами принимать решения и отвечает за ре­зультаты работы. Бригады согласовывают модели с производственными подразделениями, с тем чтобы их легче было воплощать в жизнь, и регу­лярно консультируются с сотрудниками подразделения снабжения в от­ношении качества комплектующих деталей.

6. Менеджеры по связям — обеспечение единой точки для контак­тов в случае, когда этапы процесса настолько сложны или разбросаны, что интегрировать их в лице одного человека или бригады непрактично. Этот менеджер, выступающий в роли буфера между внутренними биз­нес-процессами и потребителями, пытается ответить на вопросы покупа­телей и решить их проблемы так, словно он выполнял соответствующие работы. Чтобы справиться с указанной ролью, эти лица должны располагать доступом ко всем информационным системам, используемым ис­полнителями работ, и соответствующим лицам, которые могли бы ока­зать содействие в решении возникших у потребителей проблем. Наи­лучшие результаты достигаются тогда, когда менеджеры по контактам обладают полномочиями принимать решения в соответствии с пожела­ниями потребителей. Электрическая компания «Duke Power» использует наделенных полномочиями представителей по обслуживанию клиентов для решения проблем местных потребителей энергии, ограждая их от подробностей того, что на самом деле происходит.