Группировка

Группировка в целях получения экономии от масштабов дея­тельности. Когда однородные работы группируются вместе, операции ведутся в большем масштабе, что является источником экономии. Такой принцип группировки в целях получения экономии называется группи­ровкой по процессам, а точнее было бы назвать это группировкой для получения экономии от масштабов деятельности.

Э. Робинсон сгруппировал виды экономии при увеличении масштабов деятельности по следующим категориям: техническая, управленческая, финансовая, торговая, а также экономия за счет повышения загрузки ра­ботников.

Рис. 6. Группировка работ как реакция нарост нагрузки.

Экономия технических ресурсов при росте масштабов деятельности проявляется в двух аспектах:

1. Использование оборудования. Дорогое оборудование требует соот­ветствующих масштабов производства, оправдывающих его приобретение. Подразделение может сложиться вокруг, например, вокруг компью­тера, обрабатывающего информацию, которую ранее обрабатывало не­сколько отделов, причем использование компьютера даже при неполной загрузке может все-таки давать экономию. Применение одной мощной машины может оказаться более выгодным, чем установка менее мощных компьютеров в каждом отделе;

2. Углубление специализации. С ростом масштабов деятельности по­является больше возможностей для углубления специализации.

Группировка сходных работ дает возможность специализировать ме­неджеров. Например, централизация бухгалтерского учета позволяет специализировать одного бухгалтера на начислении налогов, другого — на учете затрат по управлению и, таким образом, лучше использовать ог­раниченные ресурсы специалистов. Компания не всегда в состоянии со­держать десять первоклассных бухгалтеров, возглавляющих десять само­стоятельных секторов в разных подразделениях, но она может оплатить работу одного первоклассного бухгалтера, стоящего во главе всего бух­галтерского аппарата. С ростом организации не возникает необходимо­сти в таком же росте специализированных секций или отделов. Напри­мер, если все прогнозирование сбыта централизовано, а компания рас­ширяет производство, стоимость прогноза сбыта на единицу продукции будет снижаться. В то же время такой экономии может и не быть, если каждое отделение компании имеет свою службу прогнозирования сбыта.

Все закупки могут быть централизованы с целью не только использо­вать знания специалистов, но и получить торговые скидки на приобрете­ние крупных партий товаров. Аналогично получение кредитов целесооб­разно централизовать не только для уменьшения суммарной потребности в них, но и потому что один общий для организации отдел в состоянии регулировать уровень кредитных ставок и объемы получаемых средств.

Группировка одинаковых видов деятельности снижает риск недогруз­ки работников. Работа, выполняемая маленькими секторами (пять или менее работников), может не загрузить целиком всех работников. Объе­динение таких маленьких секторов снижает эти потери. Объединение секторов, работа которых дополняет друг друга, также может снизить недогрузку персонала. Наконец, отдельные сектора могут выполнять сходные работы, но специализироваться на разных видах услуг (напри­мер, на организации автомобильных или железнодорожных перевозок); их объединение дает более эффективное использование персонала при колебаниях спроса на эти услуги.

Группировка для улучшения координации. Чем выше уровень ко­ординации деятельности структурных подразделений организации, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе вы­полнения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения. Структура организации может способствовать координации. Фоллет заметила: «Вы не можете всегда, получив по отдельности результаты деятельности подразделений, ожи­дать их согласованности. Вы должны построить организацию, которая обеспечивает координацию в процессе выполнении работ. Нить должна быть соразмерена с нитью, с тем, чтобы потом не пришлось решать трудную задачу соединения вместе клочков законченной ткани».

Проблема координации усложняется по мере роста размеров компа­нии. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная со­держание работы своих коллег. Это становится все труднее по мере рас­пределения ответственности за достижение целей и увеличения числа и длины линий коммуникации.

Все виды деятельности организации должны быть скоординированы. Отсюда и потребность в высшем руководителе, выступающем в роли общего координатора. Однако объем координации, необходимый для различных видов деятельности, неодинаков. Некоторые из них могут быть настолько взаимосвязаны, что им необходим один руководитель, обеспечивающий их согласованное выполнение. Группировка, которая минимизирует проблемы координации, позволяет достигать максималь­но возможной степени замкнутости цикла работ внутри каждого подраз­деления организации.

Выражение «группировка для улучшения координации» используется для обобщения ряда конкретных способов группировки, например, груп­пировка по целям, группировка для улучшения контроля, группировка для предотвращения распыления ответственности.

А. Файоль утверждал, что работы, преследующие общую цель, следу­ет группировать, подчиняя их одному руководителю. Это положение бы­ло сформулировано как принцип единства руководства. «Этот принцип формулируется следующим образом: одна голова и один план для груп­пы работ, имеющих одну цель. Это условие, важное для единства дейст­вий, координации сил и концентрации усилий. Тело с двумя головами и в социальной, и в биологической сфере — монстр, с трудом выживающий. Единство руководства (одна голова, один план) не следует смешивать с единством распорядительства (работник должен получать распоряжения только от одного руководителя). Единство руководства обеспечивается продуманной организацией компании, единство распорядительства об­ращено на работу персонала. Единство распорядительства не может су­ществовать без единства руководства, но не вытекает из него».

«Все работы в организации имеют общие цели, если их определить в достаточно широких терминах. В этом смысле принцип единства руко­водства подчеркивает необходимость одного высшего руководителя. Обоснование этого принципа можно представить в виде следующего силлогизма: Все работы, имеющие одинаковую общую цель, должны подчиняться единому руководителю и общему плану. Все работы внутри компании имеют одну общую цель. Поэтому все работы в компании должны подчиняться единому руководителю и общему плану».

Иначе говоря, принцип единства руководства предполагает, что об­щая цель организации может быть разделена на отдельные подцели; ра­боты, обеспечивающие достижение одной конкретной подцели, могут быть сгруппированы в одно подразделение организации.

Другими словами, хотя все работы нуждаются в координации, те их виды, которые обеспечивают отдельные цели, должны координироваться в первую очередь. На этой основе группировка и разделение могут осу­ществляться и далее. Так, например, продажа товаров, обслуживание клиентов, организация сбыта, реклама и исследование рынка направлены к одной общей цели. Все они способствуют достижению определенного объема продаж или обеспечению для компании определенной доли рын­ка. Необходима их постоянная связь. Следовательно, эти работы могут быть сгруппированы вместе, образуя отдел сбыта. Поскольку общая цель сбыта может быть разделена на подцели, возможно и деление отдела на сектора. Например, организация сети сбыта должна координироваться с подразделением продаж в большей мере, чем с рекламой, т.е. группиров­ка должна быть осуществлена таким образом, как это представлено на рис.7.

Рис. 7. Структура отдела сбыта.

Трудности с группированием возникают, когда работа обслуживает несколько различных целей. По какой цели следует производить группи­ровку? Следование общей цели организации в данном случае не разре­шает проблемы, поскольку указывает только на необходимость коорди­нации, но не вскрывает ни возникновения причин, ни степени этой необ­ходимости.

Там, где характер взаимозависимости работ относительно стабилен и предсказуем, возможно осуществить координацию посредством плани­рования. Благодаря этому работники, не будучи объединены под общим руководством, знают, каких результатов можно ожидать друг от друга. С другой стороны, если характер взаимозависимости относительно неста­билен, то может оказаться необходимым постоянный тесный контакт. Такая ситуация может требовать группировки работ под единым руково­дством.

Группировка по содержанию работ (степень важности работы, конфликт целей, функции). Степень важности работы и выполняемая ею функция, равно как и возможность конфликта целей, влияют на орга­низационный уровень, на котором происходит группировка.

«Ключевые» работы требуют особого внимания, и высшее руково­дство может стремиться непосредственно руководить ими. Следователь­но, они могут быть сгруппированы под его руководством. Это работы, определяющие долговременное развитие организации; имеющие дели­катный характер, например определенные аспекты трудовых отношений; работы, неудачное выполнение которых может вызвать широкий неже­лательный резонанс, например, взаимоотношения с общественностью, нельзя объединять с другими видами деятельности по сбыту, а их руко­водителя следует подчинить непосредственно главному менеджеру. Главный менеджер может осуществлять координацию между подразде­лениями, занимающимися отношениями с общественностью, и сбыто­выми службами, причем осуществляемая им координация должна пред­шествовать согласованию обоих этих видов деятельности со всеми ос­тальными функциями компании.

Там, где «ключевые» работы отделены в иерархии организации от тех работ, в координации с которыми они нуждаются более всего, существу­ет опасность, что координация будет слабой.

Некоторые виды деятельности или функции, которые кажутся «логи­чески» близкими, могут быть разделены из-за потенциального конфликта целей. В самом деле, подразделения организации часто обособляются, если новое подразделение должно иметь независимый статус во избежа­ние потери объективности; это — единственный путь обеспечить эффек­тивное достижение целей нового подразделения; руководитель отдела, к которому следовало бы присоединить новое подразделение не в состоя­нии руководить им, поскольку занят другими важными задачами, или рассматривает новый вид деятельности как потенциально слишком об­ременительный или имеет краткосрочные цели, в то время как новый вид деятельности ориентирован на перспективу (например, разработка новых перспективных изделий может быть отделена от остальных подразделе­ний службы маркетинга, преследующей более краткосрочные цели).

Однако любой новый вид деятельности нуждается во влиятельных покровителях, поскольку всегда имеются функциональные конкуренты, претендующие на выполнение ее задач или на выделяемые ей ресурсы.

Координация двух самостоятельных структурных единиц осуществ­ляется:

1) разработкой мероприятий по координации самими подразделения­ми;

2) руководителем одного из подразделений, которому поручена зада­ча обеспечения координации;

3) руководителями, общим для обоих подразделений. Иначе говоря, для этого необходимо назначить общего руководителя.

Рассмотрим каждый из этих способов.

Если координация поручена самим подразделениям, их руководители должны консультироваться друг с другом относительно общих проблем. Обычно создается административный механизм типа комитета для рас­смотрения предложений с позиций всех подразделений, чтобы обеспе­чить вовлечение всех руководителей в предлагаемые мероприятия.

Координация поручается руководителю одного из подразделений, на­пример, когда на главного бухгалтера возлагается ответственность за все внутреннее делопроизводство. В этом случае имеется опасность, что ру­ководители других подразделений могут воспринимать поступающие предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.

Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать общего руково­дителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Назначение общего руководителя, однако, не гарантирует коор­динации. Он может и не выполнять эти обязанности, необоснованно сле­дуя способам, уже перечисленными нами. Однако имеются определен­ные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руко­водством:

1) одно и то же лицо отвечает и за разработку общего плана, и за кон­троль над его выполнением;

2) сотрудники подразделений будут менее склонны к волоките, скры­вая свои возможности или откладывая трудные политические вопросы в ожидании инициативы других подразделений;

3) возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.

Ранее было указано, что руководитель-координатор может иметь штабной орган, помогающий ему в координации и подчиненный ему.

На рис. 8 координатором отделов 1, 2, 3 и 4 является руководитель С. Процедуры делопроизводства, общие для этих отделов, помогают С вы­полнять работу по координации. Если эти процедуры не продуманы, ко­ординация ухудшается. Следовательно, штат специалистов, выполняю­щих анализ процедур взаимодействия между подразделениями, должен быть придан С в качестве штаба, поскольку этот штаб действует от его имени. Аналогично штат специалистов, анализирующих процедуры, ка­сающиеся подразделений Х и У, должен быть придан в качестве штаба руководителю отдела 4.

Рис. 8. Координация работы отделов с помощью штабных служб.

Конфликт факторов. Четыре фактора, определяющие группиров­ку, — диапазон контроля, экономичность масштабов, координация, со­держание деятельности — могут действовать в противоположных на­правлениях. Решение, уменьшающее, например, общие затраты, может в то же время увеличивать затраты координации.

Иногда эти конфликты не вызывают больших затруднении. Немногие организации станут объединять работы по исследованию рынка под ру­ководством бухгалтерской службы только потому, что при этом достига­ется экономия за счет лучшего использования компьютеров. Иногда конфликт может быть разрешен, если координацию можно осуществить с помощью планирования. Возьмем для примера подготовку продавцов. Будучи организована отделом сбыта, она обеспечивает тесную коорди­нацию со сбытовой сетью. С другой стороны, лучшими возможностями для подготовки работников располагает кадровая служба, проводящая эту работу в больших масштабах. В этом случае нет оснований для кон­фликта. Отдел сбыта может разработать программу обучения совместно с отделом кадров, но саму подготовку доверить последнему. После этого вносить какие-либо изменения в программу без согласования с отделом сбыта не разрешается. Координация отделов сбыта и кадров достигается благодаря тому, что стабильность программы подготовки работников сбыта не требует частых консультаций.

Главная трудность группировки возникает тогда, когда один и тот же способ улучшает координацию в одном отношении и ухудшает в другом. Организации склонны основным принципом группировки де­лать так называемый функциональный — разграничение сбыта и про­изводства, хотя имеется много споров по поводу места подчинения та­ких функций как, например, складирование. Такая функциональная группировка позволяет достичь экономии от роста масштабов деятель­ности и координации функции в рамках организации. Но она же и обо­стряет проблемы координации между отдельными функциями. Как ут­верждает Робинсон, «каждый отдел наводняют многочисленные посто­ронние эксперты; решения, касающиеся отдела, принимаются кем угодно, но не руководителем данного отдела, а координация различных должностных лиц внутри отдела становится все труднее и требует большей дипломатии...».

Координация и комитеты. Для улучшения координации разных ви­дов деятельности в организациях могут быть использованы комитеты. Их обычно либо поддерживают, либо отвергают по следующим причи­нам.

К преимуществам деятельности комитетов относят возможность вы­работки компромиссного решения; улучшения коммуникации и взаимо­действия внутри отделов и между ними; стимулирования коллективной работы и расширения кругозора руководителей, когда они узнают, как решают проблемы их коллеги. Однако многие считают, что решение ко­митета представляет собой обобщенное мнение или просто мнение его председателя; комитеты подавляют мнения отдельных руководителей; комитеты — это потеря времени «экономя минуты — сверяют часы».

Комитеты полезны для проверки идей, поскольку они дают возмож­ность сопоставления точек зрения и создают общественное давление на тех, кто либо необоснованно противодействует переменам, либо необос­нованно предлагает их. С другой стороны, более правильно сохранить персональную ответственность за исполнение, поскольку комитет «не имеет ни души для проклятия, ни тела для наказания».

Успех работы комитета часто зависит от его состава и стиля работы. Заседания комитета должны быть краткими, а число ее членов — не­большим. Целесообразность использования комитетов оценивается по следующей шкале:

· для консультирования руководства — высокая;

· для признания идей — удовлетворительная;

· для коммуникаций — удовлетворительная;

· для получения информации — низкая;

· для внедрения решений — низкая.

Комитеты целесообразны для соединения специалистов с генералистами при исследовании международных проблем.

Пример. Хотя мы и утверждали, что организация проектируется для вы­полнения функции, необходимых, чтобы осуществить стратегию и достиг­нуть целей, это не означает, что ничего нельзя делать при отсутствии четких целей, поскольку всегда неявно присутствует широкая цель повышения эф­фективности. Проиллюстрируем это на примере организационной структу­ры фабрики (рис.9).

Рис. 9. Первоначальная организационная структура фабрики.

При изучении организационной структуры были подмечены следующие особенности:

1. Служба главного энергетика объединяет около 120 работников, рас­пределенных по всей фабрике. Руководитель службы подчиняется менедже­ру по прядению, но в основном имеет дело с менеджером фабрики. Анало­гично эксплуатацией зданий занято около 70 человек, работающих по всей фабрике, а руководитель этой службы также имеет дело с менеджером фаб­рики, минуя своего непосредственного руководителя.

2. Служба главного механика: 300 работников распределены поровну между прядильным и крутильным производствами. Часто поступают жало­бы на неудовлетворительное обслуживание в одном из производств, в то время как известно о недогрузке механиков в другом.

3. Прядильное и крутильное производства с общей численностью заня­тых около 500 человек сильно зависят друг от друга: вся выпускаемая пряжа идет в крутильное производство, причем прядильное производство — един­ственный поставщик крутильного.

4. Сменные химики как прядильного, так и крутильного производств подчиняются менеджеру прядильного производства, а сменные мастера подчиняются как сменным химикам, так и менеджеру крутильного произ­водства.

5. Менеджер службы контроля над качеством следит за качеством про­изводства в целом, оставляя контроль над качеством работы сменных хими­ков за менеджерами производства.

6. Службы управления занимаются повышением эффективности функ­ционирования фабрики в целом.

В рассматриваемом примере мы не можем судить о соответствии пред­ставленных на схеме функции целям фабрики, поскольку последние не за­даны. Иначе говоря, мы не имеем критериев для решения вопроса о том, следует ли вводить какие-то новые функции либо ликвидировать те, кото­рые не обоснованы с точки зрения их вклада в достижение целей. Однако мы можем предположить, что общей целью является эффективность, и ука­зать на те черты структуры, которые противоречат этой цели, а именно:

· решения принимаются не в нужном месте и не на соответствующем уров­не. Так, все инженерные службы (главного энергетика, главного механика и эксплуатации зданий) являются общефабричными. Поэтому эти службы должны либо подчиняться общему координатору непосредственно, либо группироваться в сектора, руководители которых подчиняются этому об­щему координатору;

· для достижения координации используются неэффективные методы. В связи с тем, что различные инженерные службы функционируют как об­щефабричные и их координация необходима в масштабах всей фабрики, сложилась неформальная система координации. Но такая система неэф­фективна и запутывает иерархию руководства (например, когда главный механик взаимодействует непосредственно с менеджером фабрики). Это может привести к несогласованности действий руководителей, когда ме­неджер фабрики даст распоряжения подчиненным другого руководителя, создавая путаницу;

· координация между службами несовершенна: разделенными являются функции, объединение которых могло бы дать экономию от роста мас­штабов деятельности и улучшить руководство в масштабах фабрики (на­пример, функция ремонта оборудования); тесно связанные подразделе­ния, работающие под разделенным руководством, для усиления коорди­нации можно объединить, например прядильное и крутильное производ­ства; структура руководства прядильного и крутильного производств за­путанна. Подчинение сменных химиков менеджеру прядильного произ­водства, а сменных мастеров — и сменным химикам, и менеджеру кру­тильного производством оставляет нерешенной проблему координации и может привести к несогласованным действиям;

· функциональные работники неправильно расставлены в управленческой иерархии: подчинение службы контроля над качеством менеджеру фабрики предполагает, что функция независима от менеджеров прядильного и крутильного производства и осуществляется от имени менеджера фаб­рики. Фактически же это подразделение следит за работой сменных хи­миков и снабжает менеджеров производства информацией, необходимой для контроля над качеством работы их подчиненных; первоначальное подчинение управленческих служб отделу учета было, несомненно, спо­собом их привязки к авторитетной группе, заинтересованной в их разви­тии. Однако после укрепления управленческих служб их подчинение от­делу учета перестало быть обоснованным с позиций любого критерия группировки. Это общефабричная функция, которая должна контролиро­ваться непосредственно менеджерам фабрики как часть его не делегируе­мой ответственности за общую эффективность производства.

Пересмотренная организационная структура, включающая эти пред­ложения, представлена на рис. 10.

Рис. 10. Создание отделений.