Понятие структуры и принципы построения организации

Под структурой организации понимается упорядоченная совокуп­ность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работ­ники, службы и другие звенья аппарата управления. Отношения между элементами структуры поддерживаются благодаря связям, которые при­нято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и, как правило, являются одноуровневыми. Вертикальные связи — это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии несколь­ких уровней управления. Связи в структуре организации, кроме того, мо­гут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи от­ражают движение управленческих решений и информации между линей­ными руководителями, т.е. лицами, отвечающими за деятельность орга­низации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих реше­ний по тем или иным функциям организации.

В рамках структуры организации протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их выполнение.

Таким образом, структура управления включает в себя все цели, рас­пределенные между различными звеньями, связи между которыми обес­печивают координацию отдельных действий по их выполнению. Поэто­му ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики меха­низма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления). Связь структуры с ключевыми понятиями управ­ления — его целями, функциями, процессом, механизмом функциониро­вания, людьми и их полномочиями — свидетельствует об ее влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют значительное внимание принципам и методам форми­рования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тен­денций в их формировании и оценке их соответствия решаемым целям и задачам обслуживания потребителей.

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть под­чиненной бизнесу и меняться вместе с происходящими в нем измене­ниями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников; последние определяются политикой, процеду­рами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем куль­туры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем тради­циями и нормами. Попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия функционирования различны.

Основные этапы осуществления организационной деятельности:

1) установление целей организации;

2) формулирование производных целей, планов и направлений дея­тельности;

3) выявление и классификация видов деятельности, необходимых для их осуществления;

4) группировка этих видов деятельности исходя из максимально эф­фективного использования имеющихся ресурсов;

5) наделение руководителя каждой группы полномочиями, необходи­мыми для ее продуктивной работы;

6) горизонтальная и вертикальная взаимоувязка этих групп через должностные связи и систему информационного обеспечения.

Классический подход отличается повышенным вниманием к процес­сам управления. А. Файоль утверждал, что фирма должна иметь план действий, который основывается на ресурсах фирмы (здания, инстру­мент, сырье, кадры, производственные мощности, сеть сбыта, репута­ция); учете состава и значимости незавершенного производства: буду­щих тенденциях, которые зависят от технических, коммерческих, финан­совых и других условий, подверженных изменениям, важность и сроки которых не могут быть определены заранее. Далее он указывает, что «организация должна выполнять следующие управленческие функции: обеспечивать тщательную разработку и строгое выполнение плана; сле­дить за тем, чтобы кадровая и материальная составляющие организации соответствовали целям, ресурсам и потребностям фирмы».*

* Fayol H. General and Industrial Management. Pitman. — London. 1949.

В рамках классического подхода особое внимание уделяется поста­новке целей как предпосылке любой организационной работы. Л. Урвик подчеркивает необходимость детализации целей для определения обос­нованности существующих видов деятельности и возможности органи­зации новых, более прибыльных: «Организация может существовать только для выполнения определенной задачи, сформулированной в про­гнозе и в плане. Каждая часть ее должна сделать определенный и при­знанный вклад в решение этой задачи. Иначе ее существование не оп­равдано».*

* Rice A. The Enterprise and its Environment. — London, 1963. P. 183.

Установление целей помогает определить приоритеты в управлении. В частности, это позволяет определить ключевые подразделения и виды деятельности. Например, в ряде отраслей промышленности выживание организации зависит от своевременного обновления морально устарев­шей продукции. В этой ситуации ключевым подразделением будет отдел разработки новой продукции вместе со службой НИОКР, поскольку его эффективное функционирование жизненно важно для достижения целей. Такие ключевые подразделения требуют особого внимания, а другие подразделения должны их обслуживать. Там, где ключевые подразделе­ния не выделены официально, высшее руководство получает информа­цию от менеджеров. В условиях динамичного изменения рыночной си­туации некоторые подразделения теряют свою ключевую позицию, и то­гда приоритеты должны быть скорректированы. Например, финансы мо­гут быть ключевыми в период роста компании, когда расширяющийся рынок требует инвестиций для финансирования роста. По мере того как компания накапливает финансовые ресурсы, продолжающееся домини­рование финансов может слишком ограничить сбытовые возможности.

Помимо детальной спецификации функций в соответствии с целями и стратегией необходимо проводить группировку работ в сектора, секто­ров в отделы и более крупные подразделения; делегировать полномочия; устанавливать ответственность за исполнение; определять формальные отношения между работниками, с тем чтобы каждый знал свой статус и роль в группе; организовывать работу непосредственных исполнителей.

Сектор определяется как группа работников с одним руководителем. Сектора группируются в более крупные структурные единицы. Определим принципы группировки работ в сектора, а секторов — в отделы и более крупные структурные единицы. Почему, например, элемент К должен входить в G, а не в F или Е (рис. 1)?

Рис. 1. Структура организации.

Классический подход различает четыре фактора, влияющие на реше­ние рассматриваемого вопроса:

1. Диапазон контроля. Группировка не должна приводить к перегруз­ке руководителя большим числом подчиненных. Этот предел называется диапазоном контроля;

2. Экономичность масштабов. Объединение однородных работ может дать экономию средств вследствие расширения масштабов деятельности (закупок, материально-технического обеспечения производства, физиче­ское распределение продукции);

3. Координация. Группировка должна обеспечить координацию ра­бот, и при прочих равных условиях выбранный вариант должен миними­зировать издержки координации;

4. Содержание работы. Содержание работ учитывается при выборе уровня их подчинения. Ключевые работы, например, требуют внимания и решения на высшем уровне, поэтому их следует группировать непо­средственно под высшим руководством.

Перечисленные факторы могут действовать в противоположном на­правлении; например, группировка, улучшающая координацию, может противоречить варианту максимальной экономии от увеличения масшта­бов деятельности.

А. Файоль и Л. Урвик выступали за ограничение предела числа под­чиненных у одного руководителя. Л. Урвик утверждал, что идеальное число подчиненных у всех высших руководителей... должно быть равно четырем, хотя на самом нижнем уровне организации, на который делеги­руется ответственность за выполнение конкретных задач, это число может составить восемь или двенадцать. Это положение приобрело извест­ность как принцип диапазона контроля.

Проблеме диапазона контроля классическая школа уделяет большое внимание на том основании, что руководитель должен иметь время для координации и контроля над работой своих подчиненных. В. Грейкунас утверждал, что фактором, ограничивающим диапазон контроля, является число контролируемых отношений, а не просто число работ и подчинен­ных работников. В. Грейкунас ввел различие между тремя видами отно­шений подчиненных и руководителей, которые складываются при вы­полнении взаимосвязанных работ:

1) прямое простое отношение подчинения. Число таких отношений равно числу подчиненных. В простейшем случае, если А — руководи­тель, имеющий двух подчиненных Х и Y, то имеются два прямых про­стых отношения (рис. 2);

Рис. 2. Прямые единичные связи.

2) перекрестные отношения возникают между двумя подчиненными одного руководителя и используются для взаимного консультирования. Если число подчиненных одного руководителя равно N, то число перекре­стных отношений составит N (N — 1). Например, если А имеет в подчине­нии Х и У, то число перекрестных отношений равно двум (рис. 3):

Рис. 3. Перекрестные связи.

3) прямые групповые отношения между руководителем и каждой возможной комбинацией подчиненных. Например, для руководителя А прямые групповые отношения будут (рис. 4).

Рис. 4. Прямые групповые связи.

В. Грейкунас установил, что все три вида отношений потенциально занимают время руководителя. Даже перекрестные отношения могут требовать от руководителя деятельности в качестве посредника. Однако, если работа подчиненных не взаимосвязана, нет необходимости рассмат­ривать перекрестные и групповые отношения. В. Грейкунас выразил об­щее число отношений формулой

где N — число подчиненных. В таблице 1 приводится общее число свя­зей, рассчитанное в зависимости от числа подчиненных.

Р. Дэвис различает диапазон административного контроля и объем надзора. Объем надзора определяет число рабочих в цехе, подчиненных одному мастеру. Р. Дэвис ограничивает применение термина «диапазон административного контроля» уровнем менеджеров и мастеров. Он обосновывает это различие тем, что задачи в цехе значительно проще, чем на уровне управления. Вследствие этого взаимоотношения между мастером и рабочим создают меньшую трудовую нагрузку. Р. Дэвис ут­верждает, что объем надзора может колебаться в пределах от 10 до 30 работников, тогда как оптимальный диапазон административного кон­троля обычно составляет около 5 человек.

Таблица 1

Г. Саймон указывает, что «ограничение диапазона контроля входит в противоречие с принципом минимизации числа уровней в организации». Он утверждает: «Если вы увеличите диапазон контроля, вы уменьшите число уровней, а если уменьшите диапазон — увеличите число уровней. Для организации численностью 6 500 работников средний диапазон контроля 3 потребует 9 уровней иерархии (3⁸ – 6 561 + 1 дополнительный уровень для высшего руководителя); средний диапазон контроля 9 по­требует 5 уровней (9¹¹ = 6 561). Это означает, что снижение диапазона контроля может быть достигнуто ценой некоторого увеличения числа уровней, а снижение числа уровней — ценой некоторого увеличения диапазона контроля».

Расчеты Г. Саймона могут привести к неверным выводам, если не принять во внимание, что 6 500 работников составляют только исполни­тельский уровень. Восемь уровней над ними вмещают еще 3 280 человек управленческого персонала, так что общая численность работников ор­ганизации составит 9 841 человек — в 1, 5 раза больше.

Если установить диапазон контроля 9, общий штат аппарата управле­ния составит только 820 человек. В целом отношение численности управленческого персонала к исполнителям снижается при увеличении диапазона контроля. Это очень важно, поскольку диапазон контроля проявляет тенденцию к росту с увеличением размеров организации. Так, в обследованной М. Хейром группе фирм, имевших от 20 до 50 работни­ков, на одного руководителя приходилось 11, 5 подчиненных. Когда же размер этих фирм вырос до 200 работников и более, средний диапазон контроля увеличился до 21, а удельный вес работников высшего и сред­него звена аппарата управления снизился с 13, 6% до 4, 1 %.

Диапазон контроля зависит от ситуации. Сужение диапазона контро­ля, хотя и улучшает внутренние коммуникации, но ведет к усложнению вертикальных коммуникаций по мере увеличения числа уровней. Обсле­дование, проведенное Американской ассоциацией управления АМА, по­казало широкий разброс фактического числа подчиненных у одного ру­ководителя. Причем это число обычно больше четырех— цифры, при­знанной Л. Урвиком и В. Грейкунасом в качестве идеальной. Более того, поскольку менеджеры проводят значительное время вне компании, диа­пазон их деятельности шире, чем показало обследование АМА, в кото­ром учитывалась только их работа по контролю подчиненных внутри компании. У. Суойенен утверждает, что принцип диапазона контроля был заимствован у армии, где неопределенность выше, чем в граждан­ских организациях. Такая неопределенность требует более узкого диапа­зона контроля, чем в организациях, где, за исключением чрезвычайных ситуаций, могут быть заранее установлены стандарты, а корректирую­щие действия предпринимаются только при отклонениях от этих стан­дартов.

Возражение У. Суойенена против принципа диапазона контроля за­ключается в том, что этот принцип отрицает роль рабочих групп в со­кращении работы по контролю. Он утверждает, что сплоченные рабочие группы, принимающие цели компании как свои собственные, будут сами решать свои внутрейние разногласия и формировать свою собственную «политику», уменьшая тем самым необходимость в консультациях со стороны руководителя.

Хотя уменьшение числа уровней достигается ценой увеличения диа­пазона контроля, это изменение может быть произведено без увеличения нагрузки на оставшихся руководителей. Аналогично, хотя уменьшение диапазона контроля увеличивает число уровней, загрузку можно умень­шить и без увеличения числа уровней. Причина этого заключается в том, что работа руководителя не сводится только к распорядительству.

В ситуации, представленной на рис. 5а, можно целиком сократить уровень управления С и получить структуру, показанную на рис. 5в, в том случае, если 80% работы этого уровня и 40% работы уровня В можно сократить или передать помощникам, специалистам или компь­ютеру.

Руководители затрачивают часть времени на деятельность, не связан­ную с руководством непосредственными подчиненными. В таблице 2 показана структура деятельности 58 руководителей.*

* Соретап G. The Executive Spends His Time. Business Publications. — London. 1963.

Рис. 5

Таблица 2