Методика VSM как форма организационной кибернетики

С. Бир свою версию организационной кибернетики назвал устойчивой системной моделью (дословно «жизнеспособной») – viable system model (VSM) (Beer S. Heart of enterprise. Chichester, 1979 русский перевод названия системы VSM дан по книге: Локтионов М.В. Системный подход в менеджменте. М.: Генезис, 2000. С.172)

Рассмотрение закономерностей управления организационными системами С. Бир начинает с обсуждения условий устойчивости организации – как системы. Система, по С. Биру, является устойчивой, если она способна отвечать на изменения среды, даже если эти изменения не предвиделись в момент проектирования организационной системы. Для того, чтобы оставаться устойчивой, система должна обладать необходимым разнообразием, соответствующим сложности ее окружающей среды. Уровень, на котором организация как система достигает баланса стабильности, определяется целями организации.

Методика VSM предполагает понимание организации как системы, состоящей из пяти элементов. С. Бир обозначает их как S1 (система 1), S2 (система 2), S3 (система 3), S4 (система 4) и S5 (система 5).

S1 ответственна за достижение организационных целей,

S2 – за координацию,

S3 – за контроль,

S4 – за развитие,

S5 – за организационное поведение.

Функции, выполняемые этими элементами, распространяются на всю организацию.

S1 предназначена, как отмечает С. Бир, управлять подразделением в ответ на плановые директивы и указания, поступающие сверху, реагировать на прямые требования к нему внешнего мира и быть готовой удовлетворять нужды соседних подразделений (Бир С. Мозг фирмы. М., 1993. С.176) Этот элемент может быть подвергнут декомпозиции (по типу построения дерева целей в системном анализе). При этом появятся субэлементы S1a, S1b, S1c и т.д. Причем каждый из субэлементов может иметь свои собственные каналы связи с окружающей средой (прежде всего, информационные). На практике это означает, что, сотрудники, входящие в S1 и выполняющие соответствующие организационные функции, относительно автономны в своих взаимоотношениях с внешней средой. Таким образом, в теории С. Бира находит поддержку закон требуемого разнообразия У. Эшби.

В нормальных условиях распоряжения руководства обеспечивают достаточные гарантии успешной работы S1. Однако при непредвиденных обстоятельствах каждый субэлемент S1 (т.е. элемент управленческого разделения труда) начинает, по С. Биру, преследовать свои собственные цели, основанные на локальной информации. А это может угрожать целостности организации и дестабилизировать процесс достижения организационных целей. Именно для предупреждения нежелательного поведения системы функционирует S2 (система координации). Что она из себя представляет?

В организации может существовать постоянный или координирующий центр, с этой целью могут создаваться временные группы или осуществляться внутриорганизационные акции (совещания, планерки и т.д.)

Исследование Системы 2 (системы координации) включает

(1) – составление списка причин возможных конфликтов между элементами Системы 1 и окружают их средой.

(2) – идентификация элементов системы, обеспечивающий эффект гармонизации взаимодействия или демпфирования (от нем. dä mfen – уменьшать, заглушать) конфликтов Системы 1;

Демпфирование – принудительное подавление либо уменьшение.

(3) – выяснение, как воспринимается в организации.

Система 2 – как угроза или как фасилитатор (от англ. facilitate – продвигать; облегчать, содействовать).

S3 (система контроля) представляет собой систему внутриорганизационного аудита. Ее функция, по Биру, состоит прежде всего в том, чтобы управлять стабильностью внутренней обстановки в организации (Бир. Мозг фирмы. М., 1993. С.185). S3 объединяет три элемента информационной системы. Во-первых, предоставляет вертикальный канал трансляции управляющих команд, передавая информацию руководства в подразделения и от подразделений – вверх. Во-вторых, S3 получает и перерабатывает информацию от S2. Наконец, S3 собирает и обобщает информацию, поступающую от отдельных сотрудников, работающих в организации.

S4 (система развития), по Биру, есть на любом предприятии. Она «обычно рассредоточена, нечетко проявляется, не утверждена и, следовательно, не очень-то эффективна». Ее слабая сторона выражается в том, что ее услуги высшему руководству «сосредоточены на описаниях того, что было в прошлом – в надежде, что такие знания как-то осветят мрак неизвестного будущего… Большинство предприятий управляются так, как будто водитель смотрит в зеркало заднего вида» (Бир С. Мозг фирмы. М., 1993. С.210)

S4 выполняет в организации две функции. Во-первых, это, по словам С. Бира, «главный переключатель». S4 передает информацию от S1 и S3 для работы S5 (системы организационного поведения), а также служит проводником информации сверху вниз. И, во-вторых, S4 активно ищет необходимую организации информацию из внешней среды. S4 отслеживает динамику изменений внешней среды и прогнозирует параметры этого процесса. Для этого необходима модель окружения, которую строит система развития. S4 отфильтровывает, преобразовывает информацию и направляет ее «наверх» или «вниз», в зависимости от ее содержания. Информация стратегического характера, которая будет влиять на организационное поведение в более или менее отдаленном будущем, передается в S5. Система организационного поведения – это система организационной идеологии, принятия решений и определения стратегии. В состав Системы 5 входят члены правления организации. S5 работает на основе информации, получаемой от S3 (системы контроля) и S4 (системы развития).

S5 должна гарантировать, что организационное поведение будет адаптировано к внешнему окружению и будет поддерживаться приемлемый уровень внутренней стабильности.

Модель VSM позволяет понять, что происходит в конкретной организации и какие меры необходимо предпринять, чтобы повысить ее эффективность.

Методология VSM требует совершенствования системы анализа внутренней и внешней среды организации, что в коммерческих предприятиях может воплощаться в совершенствовании систем маркетинга, управления качеством, создания современных систем мотивации и взаимосвязи поведения организационных систем.

Предложения С. Бира и развитая его последователями модель организационной кибернетики является связующим звеном между жестким и мягким (гибким) системными подходами.

Жесткий системный подход рассматривает организацию как машину для реализации целей ее создателей. Задача методик жесткого подхода состоит, прежде всего, в том, чтобы наилучшим образом сгруппировать все части системы и тем самым достигнуть максимальной эффективности в достижении целей.

Принятие решений в организации с позиции жесткого системного подхода предполагает рациональность поведения руководителя и жесткий контроль за выполнением намеченных планов.

Однако сфера применения жесткого системного подхода ограничена. Рассмотрим недостатки и слабые места жесткого системного подхода.

Критические аргументы относительно возможностей и границ применения жесткого системного подхода, высказанные Р. Акоффом, П. Чекландом, С. Черчманом и другими исследователями, могут быть объединены в следующие группы.

Во-первых, жесткий системный подход требует четкого определения целей еще в начале проектирования методики решения организационной проблемы. Это требование приемлемо для задач инженерного типа, когда результаты легко специфицировать (т.е. составить перечень по пунктам) и все внимание можно сосредоточить на средствах. Однако в большинстве управленческих ситуаций само определение целей составляет самостоятельную проблему. Поясню почему.

Как правило, все заинтересованные стороны (собственники предприятия, менеджмент предприятия, персонал предприятия, поставщики и покупатели продукции предприятия) по-разному видят ситуацию, имеют собственные интересы и ценности. Вследствие этого могут возникнуть различные, часто противоречащие друг другу представления о том, что является целями конкретной системы. Поэтому в более «мягких» (т.е. неопределенных) проблемных ситуациях неясно, как именно можно начать работу, следуя жесткой системной методологии, поскольку отсутствует механизм согласования между различными определителями целей. Например, в акционерном обществе с государственным участием даже среди собственников могут возникнуть противоречия при формулировании целей между мажоритарными, миноритарными акционерами и государством – акционером. Такую ситуацию мы наблюдаем в РАО «ЕЭС России» по стратегическому вопросу о реорганизации компании.

Во-вторых, жесткий системный подход не способен уделить достаточное внимание человеческому фактору. Люди в рамках жесткого системного подхода рассматриваются как компоненты наравне с техническими элементами системы. Игнорируя тот факт, что люди обладают разумом, эмоциями, чувствами и потребностями. Они заинтересованы в поддержке перемен и качественной работе только в том случае, если считают, что получат какие-либо ощутимые преимущества для себя.

Как отмечает Рассел Акофф, сторонники жесткого системного подхода полагают, что будущее определяется факторами, не поддающимися контролю со стороны руководителей организации. Считается, что представить образ «неизбежного» будущего и помочь руководителям к нему подготовиться – задача системного консультанта. Таким образом, теряется возможность мобилизации людей для самостоятельного влияния на свое будущее (Ackoff R.L. The future of operational research in past // Journ. Of apl. Res. sys. 1979. Vol 30. P.93)

В-третьих, характерное для жесткой системной методологии требование количественного определения и оптимизации ведет к созданию количественной модели, которая может отражать специфику мировоззрения и предубеждения ее автора. Такая формализованная модель организации представляющая собой дедуктивную систему, отождествляется с реальностью.

Модель, которой манипулировать гораздо легче, чем реальными объектами, становится центром внимания и генератором «оптимальных» решений. Играть с моделью удобно и безопасно, но часто как результат появляются решения, представляющие собой устаревшие ответы на неправильно сформулированные вопросы.

Другое следствие требования определения и оптимизации – тенденция к игнорированию тех факторов проблемной ситуации, которые не поддаются количественному определению или, что еще хуже, к искажению при попытке определить их количественно. Различные интересы и сомнения людей, зависящие от их субъективных интерпретаций ценностей, игнорируются в интересах оптимизации модели.

В-четвертых, жесткий системный подход позволяет злоупотреблять или лоббировать цели руководства или отдельных руководителей (например, на коммерческих предприятиях, в государственных и муниципальных организациях). В сложной запутанной ситуации предполагается, что расхождения могут быть рационально устранены системными аналитиками, применяющими жесткие системные оптимизационные технологии. Таким образом, конфликт интересов затушевывается и принимается нужное решение.

Подытоживая, можно сказать, что недостатки жесткого системного подхода связаны

1) с неспособностью иметь дело с субъективным аспектом организационного поведения (замечания I, II и IV групп)

2) с проблемами при взаимодействии с чрезвычайно сложными вещами (III группа).

Исследования показали, что лучше всего жесткий системный подход «работает» в организациях, где используется авторитарный стиль руководства т.е. где отношения между руководителем и подчиненными строятся исключительно на принуждении. Все это следует учитывать при рекомендации использования жесткого системного подхода.