SWOT-АНАЛИЗ.

SWOT -анализ позволяет определить причины эффективной или неэффективной работы компании на рынке, это сжатый анализ маркетинговой информации на основании которого делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам. Результатом анализа является разработка маркетинговой стратегии или гипотезы для дальнейшей проверки.

Классический SWOT–анализ предполагает определение сильных и слабых сторон в деятельности фирмы, потенциальных внешних угроз и благоприятных возможностей и их оценку относительно стратегически важных конкурентов.

Неотъемлемыми частями SWOT анализа можно назвать внутренний аудит компании и аудит внешней среды.

В процессе проведения внешнего аудита оценивается:

1) Привлекательность рынка. Оценивая привлекательность рынка, следует обратить внимание на:

Тенденции рынка. Цель - описание развития спроса в каждом из сегментов рынка;

Поведение покупателей. Необходимо оценить поведение покупателя при покупке, использовании и владении товара, покупательские привычки, факторы, влияющие на процесс совершения покупки, анализ имиджа торговой марки или компании;

Структура сбыта. Здесь необходимо оценить ожидаемое состояние сети дистрибьюции, ожидания и мотивацию партнеров кампании;

Конкурентную среду. Не забудьте оценить в этом разделе анализа все четыре конкурентные силы по Портеру, рыночную силу потребителей и поставщиков, угрозу товаров субститутов (заменителей), барьеры входа на рынок.

2) Законодательство и политическая среда, ожидаемые или возможные его изменения. Законодательные акты и другие нормативные документы, которые могут повлиять на работу компании.

3) Экономическое положение страны, региона. Изменение показателей ВНП, возможные крупные измененияв экономике, которые могут повлиять на вашу компанию, ожидаемая инфляция и ее влияние на бизнес.

4) Социально-демографические факторы.

5) Изменение технологий.

6) Международная среда оказывает влияние на многие, но не все компании, в меньшей степени на малый бизнес.

7) Экологическая среда.

В процессе проведения внутреннего аудита компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность. В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании.

Ключевые факторы анализа:

Менеджемент. Оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, и квалификация, мотивация, лояльность.

Маркетинг, включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR.

Персонал, особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей.

Анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров, распределения объемов продаж по членам сети дистрибъюции, типам посредников

Анализ продуктового портфеля. Оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки.

Анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам, цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости.

Анализ ценовой политики, ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта.

По направлению долгосрочного развития (стратегии развития бизнеса):

1. стратегии концентрированного роста. (Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменениями продукта и рынка). Это: - 1. стратегия усиления позиции на рынке; - стратегия развития рынка (поиск новых рынков для существующего продукта); - стратегия развития продукта (новый продукт на существующем рынке).

2. стратегии интегрированного роста. Стратегия обратной вертикальной интеграции (приобретение контроля за
поставщиками); Стратегия вперёд идущей вертикальной интеграции (приобретение или усиление контроля за системами распределения и продажи).

3. стратегии диверсификации. Применяются в том случае, если фирма не может дальше развиваться на данном рынке, с данным продуктом, в рамках данной отрасли. Причины могут быть следующие: рынок находится в состоянии насыщения; текущий бизнес даёт большие поступления наличности, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы; антимонопольное регулирование и др.

Выделяют три направления стратегий диверсифицированного роста: Стратегия центрированной диверсификации. Тут фирма ведёт поиск производства новых продуктов в рамках существующего бизнеса. Т.е. фирма использует старые технологии, работает на старом рынке, в старой отрасли. Стратегия горизонтальной диверсификации. В данном случае предполагается введение новой продукции, требующей новые технологии. Но при этом отрасль и специализация не меняются. Фирма продолжает использовать старые возможности. Стратегия конгломеоативной диверсификации. При реализации этой стратегии фирма меняет всё и переходит в другую область деятельности.
4. Стратегии сокращения. Выделяют четыре типа стратегий: Стратегия ликвидации. Применяется, когда фирма находится в глубоком кризисе и не может вести далее свой бизнес. Это крайний случай. Реализуется способами: продажа
имущества; продажа контрольного пакета акций. Стратегия " сбора урожая". Она означает отказ фирмы от долгосрочных перспектив в пользу максимизации доходов в настоящее время. Стратегия сокращения. Означает отсечение фирмой некоторых своих подразделений или видов бизнеса. Она ведёт к оздоровлению фирмы, но не к её ликвидации. Стратегия сокращения расходов. Фирма также остаётся работать и старается увеличить эффективность этой работы за счёт уменьшения затрат. Если фирма стабилизирует своё положение, то она может быть и вернётся к данной деятельности.