Основные типы организационных структур. Линейно-функциональная (традиционная) структура. Дивизиональная структура. Матричные структуры (проектная и матричная).

Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организа­ции. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на услож­нившееся производство и необходимость взаимодействия при изме­нившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, междуна­родная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Осно­вой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляю­щие в организации основную работу и обслуживающие их специали­зированные функциональные подразделения, создаваемые на «ре­сурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д.

Линейная организационная структура управления - это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий, в своих руках все функции управления.

Преимущества: 1. Единство и четкость распорядительства.2. Согласованность действий исполнителей.3. Простота управления.4. Оперативность в принятии решения.5. Четко выраженная ответственность.6. Личная ответственность руководителя. Недостатки: 1. Высокие требования к руководителю.2. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.3. Затруднительные связи междуподразделениями.4. Концентрация власти у руководителя.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Преимущества: 1. Высокаякомпетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций.2. Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов.3. Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов.4. Исключение дублирования в выполнении управленческих функций.5. Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Недостатки: 1. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.2. Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами.3. Появление тенденций чрезмерной централизации.3. Длительная процедура принятия решения.4. Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Дивизиональная ОСУ.В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления)или на пространственное единство (региональная структура управления).

Преимущества: Относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов. Организация директивных связей по линейному принципу. Относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой. Быстрая реакция на изменения рынка. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений. Недостатки: Относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации
вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен. При децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто
требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.).Высокая потребность в руководящих кадрах.

Продуктовая ОСУ. Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов.

Региональная ОСУ. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. Возглавляющий
такое региональное подразделение вице-президент - распорядитель либо управляющий подчиняется непосредственно высшей администрации компании и осуществляет свою деятельность в тесном контакте со всеми центральными службами.

Основными адаптивными структурами являются: проектные и матричные.

Проектная ОСУ. Проектная организация работ по своей сути является временной структурой, создаваемой для решения конкретной проблемы (задачи). Суть этой организации работ состоит в том, чтобы собрать команду из квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в заданные сроки и с заданным качеством (не выходя при этом за пределы установленной сметы и бюджета). Команда работает вместе до завершения проекта.

Основное преимущество такой организации (проектной структуры) состоит в том, что в ней концентрируются усилия всей команды по решению одной задачи. Руководитель проекта (подразделения, организации) в такой структуре концентрирует свое внимание на одном конкретном проекте (в отличие от руководителя в механистической структуре). Матричная ОСУ. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов по конкретному проекту. Им выделяются все необходимые для этого материальные и финансовые ресурсы. Руководитель проекта обладает проектными полномочиями. Эти полномочия могут изменяться (наделяться) в широких пределах с учетом конкретной организации работ в компании (от практически линейных до практически штабных полномочий). В матричной организации члены проектной группы подчиняются как руководителю проекта, так и руководителю соответствующего функционального отдела.

Основной недостаток матричной структуры заключается в ее сложности. При этом причиной многих проблем матричной структуры служит именно наложение проектных (вертикальных) и функциональных (горизонтальных) полномочий, в результате которого возникает возможность конфликта между проектными и функциональными руководителями.