Принятие решений. Проблемы и решения. Рациональность решения. Поведенческие модели принятия решений.

Принятие решения – это процесс сознательного выбора наилучшего варианта (альтернативы) решения проблемы.

Процесс принятия решения – это нескончаемая последовательность взаимосвязанных шагов.

Этапы принятия управленческих решений:

1. Диагностика проблемы. Осуществляется на трех фазах: 1 фаза – осознание и установление симптомов затруднений и имеющихся возможностей, 2-я фаза – определение проблемы в общем виде и 3 фаза - выявление причин возникновения.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения зависят от ситуации и руководителей. Общие: недостаточное число работников, острая конкуренция, неадекватность средств, неспособность закупки ресурсов, законы и этические соображения.

3.Определение альтернатив. Необходимо выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

4.Оценка альтернатив

5.Выбор альтернативы. Если проблема правильно определена, а альтернативы тщательно оценены, принять решение сравнительно просто.

6. Реализация «Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления» Харрисон.

Элементами данного процесса являются: проблемы, цели, альтернативы и окончательное решение (выбор альтернативы).

Проблема, или проблемная ситуация возникает в организации, когда фактическое состояние дел на объекте управления или результат его деятельности:

А) не соответствуют необходимому состоянию или нужному результату;

Б) в будущем не обеспечат нужного результата.

Проблема может проявляться как кризис, быть рутинной (повторяющейся), рассматриваться как возможность или угроза.

Проблемы бывают структурированные (известны, понятны, имеют высокую степень определенности, разделяются на более простые элементы, могут быть применены традиционные процедуры и методы решений) и не структурированные (высокая степень неопределенности, не применимы традиционные процедуры решений).

Рациональность решения. Если достижение поставленной цели обеспечивается с минимальными затратами, т.е. если путь к цели является правильным (дает необходимый результат), то решение считается правильным.

Поведенческие модели принятия решений. 1. Решения уравновешенного типа - свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. 2. Импульсивные решения - импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недостаточно осмыслены и обоснованы. 3. Инертные решения - являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оценки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет: растягиванию во времени процесса принятия решений.4. Рискованные решения - напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики. Если импульсивные решения перескакивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные все же его не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. 5. Решения осторожного типа - характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Человек, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий.

Методы и методики, используемые в процессе принятия решений. Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические); коллективные; количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия управленческих решений: это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений руководителем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части данные методы базируются на интуиции менеджера. Достоинство состоит в том, что принимаются они оперативно. Недостаток – данные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция может иногда подвести.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Основным моментом в процессе коллективной работы над принятием и реализацией управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив в состав которого включаются как правило и руководители и исполнители.

Коллективными формами групповой работы могут быть: заседание; совещание; работа комиссии: метод «мозговой атаки»; метод «Дельфы»; метод «Кингисё».

Метод «мозговой атаки». В процессе «мозговой атаки» предлагаются различные альтернативы, даже такие, которые выходят за рамки обычных приёмов и способов реализации подобных ситуаций в обычных условиях. Метод «Дельфы» заключается в том, что руководитель объявляет проблему и предоставляет подчинённым возможность формулирования альтернатив. Метод «Кингисё» э то японская кольцевая система принятия решений, суть которой заключается в том, что на рассмотрение готовится проект новации. Он предлагается для обсуждения лицам по списку, составленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемый проект и дать свои замечания в письменной форме. После этого проводится совещание, на которое приглашаются сотрудники, чьё мнение не совсем понятно или выходит за рамки обычного. Решение принимается руководителем на основе экспертных оценок.

Колличественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ и ЭММ.

В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

а) линейное моделирование – используются линейные зависимости; б) динамическое программирование - позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач; в) вероятностные и статистические модели – реализуются в методах теории массового обслуживания; г) теорию игр - моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать не совпадение интересов различных подразделений; д) имитационные модели - позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

Элементы проектирования организации: разделение труда и специализация; департаментизация и кооперация; связи и координация; масштаб управляемости и контроля; иерархия и звенность; распределение прав и ответственность; централизация и децентрализация; дифференциация и интеграция.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, внешним и внутренним факторам. Наилучшая структура та, которая позволяет организации эффективно воздействовать с внешней средой, направлять усилия своих сотрудников, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Проектирование организации можно сравнить со строительством организационного здания.

Факторы, которые влияют на проектирование организации: -стратегия; -внешняя среда; -технология работы; -поведение работников;

Появившаяся в результате разработки организационная структура – это незастывшая форма, подобная каркасу здания. Так как организационная структура основывается на планах, то изменения планов могут потребовать изменения структуры.

Структура организации – это совокупность устойчивых связей. Достичь целого можно посредством связи через взаимодействие частей.

Типы связей в организации: