Превращение

Силы(Strengths) определяются как реальные существующие ресурсы фирмы, её потенциал, место на рынке и т.п.

Слабости (Weaknesses) определяются как объективная оценка, сдерживающие факторы, потенциальное отставание от конкурентов.

Возможности(Opportunities) определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п.

Угроза (Threat) - это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ: появ­ление новых конкурентов, появление товаров-заменителей и т.п.

SWOT-анализ может быть проведен в течение любого реально имеющегося времени: от 1-2 часов до нескольких дней. Если в первом случае выводы прихо­дится делать на основе экспресс-опроса, то при наличии 2-3 дней удается предва­рительно изучить документы, провести необходимые интервью, разработать мо­дель ситуации и детально обсудить проблемы с заинтересованными участниками.

Анализ производится экспертами, хорошо знающими организацию, а также привлеченные эксперты других организаций, владеющими информацией о внешней среде организации.

SWOT-анализ позволяет, используя различные сочетания сильных сторон и возможностей (СИВ), слабых сторон и возможностей (СЛВ), сильных сторон и угроз (СИУ), усилить позицию организации или нейтрализовать влияние слабых сторон (рисунок 2).

Рисунок 2. Матрица видов SWOT – анализа

Сочетание слабых сторон и угроз (СЛУ) требует особого внимания, скорейшего устранения и мобилизации всех ресурсов, так как может привести к негативным последствиям.

SWOT-анализ целесообразно проводить с использованием несложных графо­логических средств.

Рассмотрим условный пример. Существует производственная компания «ШАС», которая хочет ос­воить новую продукцию - резиновые лодки для отдыха населения и туристов на территории Приморского края. Для определения стратегии компании SWOT-анализ. Для оформления результатов анализа используется табличная форма.

На первом этапе SWOT-анализа перечисляются слабые и сильные стороны организации по схеме:

Æ сильные стороны; Æ слабые стороны;

Æ возможные угрозы; Æ благоприятные возможности.

Таким образом, формируется 4 списка, которые затем удобно расположить в виде матрицы, представленной в таблице 5.1.

Таблица 5.1 - Матрица SWOT-анализа

Вторым этапом анализа будет количественная оценка сильных и слабых сто­рон, угроз и возможностей внешней среды. На пересечении строки и столбца ста­вится экспертная оценка значимости данного сочетания угроз и сильных сторон, возможностей и сильных сторон и прочее. Если угроза значима для сильных или слабых сторон предприятия, то оценка значимости такого сочетания будет высо­кой. Например, для 5 бальной шкалы оценок:

♦ очень сильная – 5 баллов;

♦ сильная – 4 балла

♦ умеренная – 3 балла

♦ слабая – 2 балла

♦ нейтральная – 1 балл

Таким образом, получаем экспертную оценку проблем, возникших на пересечении сильных и слабых сторон предприятия, с угрозами и возможностями внешней среды. Представим эти данные в виде матрицы (таблица 5.2).

На третьем этапе анализа результаты оценки по пятибалльной системе, приведенные в таблице 5.2, сум­мируются и представляются в виде матрицы (таблица 5.3). Теперь можно определить общую значимость сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Таблица 5.2 - Экспертная оценка сильных и слабых сторон, угроз и

возможностей внешней среды

Затем на четвертом этапе рассматриваются различные сочетания сильных сторон с угрозами (СИУ) и возможностями (СИВ), а также слабых сторон с угрозами (СЛУ) и возможностями (СЛВ). При этом на пересечении строк и столбцов можно располагать как различные стратегические мероприятия, обусловленные конкретным сочетанием сильных или слабых сто­рон с угрозами и возможностями, так и количественные оценки значимости взаи­модействия сильных или слабых сторон с угрозами и возможностями.

Такой анализ позволяет, исходя из состояния внешней среды, определить, насколько существенны сильные стороны и слабы слабые, а также насколько важны угрозы и возможности, исходя из состояния внутренней среды. При этом сравнивать можно количественные оценки сильных сторон между собой и со слабыми сторонами, так же, как и угрозы можно сравнивать между собой и с воз­можностями.

Таблица 5.3 - Суммарная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и возможностей внешней среды

Количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить при­оритеты и на основе этих приоритетов распределять ресурсы между различными проблемами.

После определения количественных характеристик, на пятом этапе следует сформулировать возникшие проблемы для каждой комбинации сильных и слабых сторон с угроза­ми и возможностями. Таким образом, получаем проблемное поле компании (таблица 5.4).

Таблица 5.4 - Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы

Расшифровка значений таблицы 5.4:

А - Дальнейшее повышение качества продукции, исходя из требований потребителей;

Б - Освоение передовых технологий;

В - Обновление ассортимента и повышение разнообразия продукции за счет муниципальных субсидий;

Г - Существующий кадровый потенциал в состоянии обеспечить разнообразие дизайна;

Д - Оборудование требует затрат на замену и ремонт;

Е - Помощь в приобретении оборудования по лизингу;

Ж - Увеличение объемов продукции;

З - Получение налоговых льгот, льготных субсидий;

И - Разработка продукции, максимально приближенной к существующим условиям;

К - Улучшение качества, ввод новых технологий;

Л - Выход на новые рынки;

М - Освоение новой продукции с высоким уровнем качества и разнообразным дизайном;

Н - Повышение квалификации персонала в области маркетинга;

О - Привлечение специализированных маркетинговых служб для проведения исследований;

П - Получение правительственных субсидий;

Р - Аккумуляция денежных средств населения (акционирование, лотерея).

Сформулированные таким образом проблемы могут быть количественно оценены с использованием экспертных оценок сильных и слабых сторон, угроз и возможностей. Количественная оценка проблемы складывается как сумма экс­пертных оценок комбинаций сильных и слабых сторон с угрозами и возможно­стями, перекрываемых данной проблемой (таблица 5.5).

Таблица 5.5 - Количественная оценка проблем компании

По итогам проведенного анализа и оценки проблем необходимо сформулировать вывод, в котором отразить основные стратегические цели предприятия (компании, организации).