Матрица БКГ. В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынкалежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своемразвитии проходит четыре

В основе Бостонской матрицы, или матрицы роста/доли рынкалежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своемразвитии проходит четыре стадии:

- выход на рынок (товар — «проблема»),

- рост (товар — «звезда»),

- зрелость (товар — «дойная корова») и

- спад (товар-«собака»).

При этом денежные потоки и прибыль предприятия такжеменяются: отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепеннымснижением. Бостонская матрица концентрируется на положительных и отрицательныхденежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицамипредприятия или его продуктами.

Номенклатура выпускаемой предприятием продукциианализируется на основе данной матрицы, т.е. определяется, к какой позицииуказанной матрицы можно отнести каждый вид продукции предприятия. Для этогобизнес-единицы предприятия классифицируются по показателям относительной долирынка (ОДР.) и темпов роста отраслевого рынка. Показатель ОДР определяется какдоля рынка бизнес-единицы, деленная на долю рынка крупнейшего конкурента.

Понятно, что показатель ОДР рыночного лидера будет большеединицы, в том числе ОДР — 2 означает, что доля рынка рыночного лидера вдвоебольше, чем у ближайшего конкурента. С другой стороны, ОДР < 1 соответствуетситуации, когда доля рынка бизнес-единицы меньше, чем у рыночного лидера. Высокаядоля рынка рассматривается как индикатор бизнеса, который генерируетположительные денежные потоки, как показатель ожидаемого потока доходов. Этоположение основано на опытной кривой.

Вторая переменная — темп роста отраслевого рынка (ТРР) — основанана прогнозах продаж продукции отрасли и связана с анализом жизненного циклаотрасли. Конечно, фактическую кривую жизненного цикла отрасли можно построитьтолько ретроспективно. Однако руководство предприятия может экспертно оценитьстадию жизненного цикла отрасли, в которой оно работает, чтобы определить(спрогнозировать) потребность в финансах. В отраслях с высоким темпом ростанеобходимы существенные вложения в исследования и разработку новой продукции, врекламу, чтобы попытаться достичь доминирующего положения на рынке исоответственно положительных денежных потоков.

Для построения матрицы БКГ фиксируем по горизонтальной осизначения относительной доли рынка, по вертикальной оси — темпов роста рынка. Далее, разделив данную плоскость на четыре части, получаем искомую матрицу (рис). Значениепеременной ОДР, равное единице, отделяет продукты — рыночные лидеры — отпоследователей. Что касается второй переменной, то обычно темпы роста отрасли10% и более рассматриваются как высокие. Можно рекомендовать использовать вкачестве базового уровня, разделяющего рынки с высокими и низкими темпамироста, темп роста валового национального продукта в натуральных показателяхлибо средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов отраслевогорынка, в которых работает фирма. Считается, что каждый из квадрантов матрицыописывает существенно различные ситуации, требующие особого подхода с точкизрения финансирования и маркетинга.

В основе матрицы БКГ лежат две гипотезы:

• Первая гипотеза основана на эффекте опыта и предполагает, что существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества, связанного с уровнем издержек производства. Из этой гипотезы следует, что самыйкрупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценами для него финансовые потоки максимальны.

• Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товараи предполагает, что присутствие на растущем рынке означает повышеннуюпотребность в финансовых средствах для обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик (зрелый илистагнирующий рынок), то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются (а это бываетне всегда), можно выделить четыре группы рынков с разными стратегическимицелями и финансовыми потребностями.

Каждая бизнес-единица предприятия или его продукт попадают водин из квадрантов матрицы в соответствии с темпом роста отрасли, в которойработает предприятие, и относительной долей рынка. В данном методе важно четкоопределить отрасль, в которой работает фирма. Если отрасль определена слишкомузко, то фирма может превратиться в лидера, при широком определении отраслифирма будет выглядеть слабой,

Графически позиции продукта или бизнес-единицы обычноотображаются кругом, площадь которою отражает относительную значимость даннойструктуры или продукта для предприятия, оцениваемую по величине используемыхактивов или генерируемой прибыли. Такой анализ рекомендуется проводить вдинамике, прослеживая развитие каждого бизнеса во времени.

Матрица роста/доли рынка имеет много общего с кривойжизненного цикла товара. Однако ее преимущество или отличие от простой моделижизненного цикла товара (отрасли) заключается в комплексном рассмотренииопределенного набора продуктов, которые могут находиться на разных стадияхжизненного цикла, и выработке рекомендаций относительно перераспределенияфинансовых потоков между продуктами.

Товары — «звезды» — это рыночные лидеры, находящиеся, как правило, на пике своего продуктового цикла. Они сами приносятдостаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамичноразвивающегося рынка. Но несмотря на стратегически привлекательную позициюданного продукта, его чистый денежный доход достаточно низок, так как требуютсясущественные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста, чтобывоспользоваться опытной кривой. У менеджеров существует искушение уменьшитьинвестиции в целях увеличения текущей прибыли, однако это может оказатьсянедальновидным, так как в долгосрочной перспективе данный продукт можетпревратиться в товар — «дойную корову». В этом смысле важны будущиедоходы товара — «звезды», а не текущие.

Когда темп роста рынка замедляется, товары-«звезды»становятся «дойными коровами». Это продукты, или бизнес-единицы, занимающие лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Ихпривлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций иобеспечивают значительные положительные денежные потоки, основанные на опытнойкривой. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и обеспечивают фондыдля инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия.Для того чтобы феномен товаров-«дойных коров» в полной мереиспользовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентноеуправление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Конкуренция в стажирующихотраслях очень жесткая. Поэтому необходимы постоянные усилия, направленные наподдержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш.

Товары — «собаки» — это продукты, которые имеютнизкую долю рынка и не имеют возможностей роста, так как находятся внепривлекательных отраслях (в частности, отрасль может быть непривлекательнойиз-за высокого уровня конкуренции). Чистые денежные потоки у такихбизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых обстоятельств(например, данный продукт является дополняющим для товара-«дойной коровы»или «звезды»), то от этих бизнес-единиц следует избавляться. Однакоиногда корпорации сохраняют в своей номенклатуре такие продукты, если ониотносятся к «зрелым» отраслям. Емкие рынки «зрелых»отраслей в определенной степени защищены от резких колебаний спроса и крупныхнововведений, в корне меняющих предпочтения потребителей, что позволяетподдерживать конкурентоспособность продукции даже в условиях малой доли рынка(например, рынка бритвенных лезвий).

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктовследующая:

«Проблема» — «Звезда» — «Дойнаякорова» [и если неизбежно] — «Собака»

Реализация такой последовательности зависит от усилий, направленных на достижение сбалансированного портфеля, которое предполагает втом числе решительный отказ от неперспективных продуктов. В идеалесбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать 2-3 товара- «коровы», 1-2 «звезды», несколько «проблем» вкачестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров — «собак».Типичный несбалансированный портфель имеет, как правило, один товар — «корову», много «собак», несколько «проблем», но не имеет товаров — «звезд», способных занять место «собак». Избыток стареющих товаров («собак»)указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельностипредприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести кфинансовым затруднениям. В динамичном корпоративном портфеле могут быть, например, такие траектории:

«траектория новатора». Инвестируя в НИОКРсредства, получаемые от продажи товаров — «дойных коров», предприятиевыходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место «звезды»;

«траектория последователя». Средства от продажитоваров — дойных коров" инвестируются в товар — проблему", на рынкекоторого доминирует лидер. В данной ситуации фирма выбирает агрессивнуюстратегию наращивания доли рынка, и товар — «проблема» превращается в«звезду»;

«траектория неудачи». Вследствие недостаточногоинвестирования товар-«звезда» утрачивает лидирующие позиции на рынкеи становится товаром — «проблемой»;

«траектория перманентной посредственности». Товару- «проблеме» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает вследующую стадию (товар — «собака»).

Матрица Бостонской консультационной группы представляеткорпорацию в виде ряда подразделений, практически не зависимых друг от друга впроизводственно-сбытовом плане (бизнес-единиц), которые позиционируются нарынке в зависимости от значений двух критериев.

Суть портфельного анализа заключается в определении того, укаких подразделений изъять ресурсы (изымают у «дойной коровы») и комуих передать (отдают «звезде» или «проблеме»). Следуетподчеркнуть, что указанные стратегии обоснованы лишь в той мере, насколькореализуются гипотезы, на которых они базируются.

7. Модель «7 S» McKinsey

«7 S» или «Счастливый атом» − это концепция, с помощью которой можно оценить уровень менеджмента компании. Название этой модели связано с тем, что все ее элементы, которые подлежат оценке, начинаются с английской буквы S: Strategy, Skills, Shared Values, Structure, Staff, Systems, Style

Модель «Семь S» была разработана сотрудниками компании «McKinsey» для того, чтобы оценивать эффективность деятельности организации путем наглядного анализа семи основных элементов фирмы: стратегии, навыков, совместных ценностей (корпоративной культуры), структуры, сотрудников, систем и стиля.

Как показано на рисунке, ключевые элементы компании находятся во взаимной зависимости и, таким образом, совместно участвуют в создании эффективной организации.