Степень внимания к своим интересам

Pile. 11.6. Стратегии поведения менеджера при разрешении межличностных койфликтов

венность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Важно не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение, противоборство (высокая напористость сочетается с низкой кооперативностыо). При данной стра­тегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем путем открытой борьбы за свои интересы, применения вла­сти, принуждения. Противоборство предполагает восприя­тие ситуации как победы или поражения, занятие жесткой" позиции и проявление непримиримого антагонизма в слу­чае сопротивления партнера, цель данной стратегии — за­ставить принять свою точку зрения любой ценой.

3. Сглаживание, уступчивость (слабая напористость сочетается с высокой кооперативностыо). Действия, кото­рые предпринимаются при такой стратегии, направлены на сохранение или восстановление благоприятных отно­шений, на обеспечение удовлетворенности другого путем сглаживания разногласий с готовностью ради этого усту­пить, пренебрегая своими интересами. Эта стратегия пред­полагает стремление поддерживать другого, не задевать его чувств, учитывать его аргументы. Девиз: «Не стоит ссо­риться, так как все мы одна счастливая команда, находя­щаяся в одной лодке, которую не следует раскачивать».

4. Компромисс, сотрудничество (высокая напористость сочетается с высокой корпоративностью). Здесь действия направлены на поиск решения, полностью удовлетворяю­щего как свои интересы, так и пожелания другого в ходе открытого и откровенного обмена мнениями о проблеме. Действия направлены на то, чтобы урегулировать разно­гласия, уступая в чем-то в обмен на уступки другой стороны, на поиск и выработку в ходе переговоров промежуточных «средних» решений, устраивающих обе стороны, при ко­торых никто особенно не теряет, но и не выигрывает.

Среди большей части руководителей существует убеж­дение, что даже при полной уверенности в своей правоте лучше не ввязываться в конфликтную ситуацию вообще или отступить, чем вступить в откровенную конфронтацию. Однако, если речь идет о деловом решении, от правильности которого зависит успех дела, подобная уступчивость обо­рачивается ошибками в управлении и другими Потерями.

По мнению специалистов в области управления, выбор стратегии компромисса — оптимальный путь к ликвида­ции противоречий. Благодаря сотрудничеству могут быть достигнуты наиболее эффективные, устойчивые и надеж­ные результаты.

5. Решение проблемы. Данная стратегия предполагает признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфлик­та и найти курс действий, приемлемый для вСех сторон. Тот, кто пользуется данным стилем, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее иЩет наилучший вари­ант решения конфликтной ситуации. Приведем некоторые предложения по использованию этого стиля при разреше­нии конфликтов:

1) определите проблему в категориях целей, а не решений;

2) после того как определена проблема, выделите реше­ния, которые приемлемы для обеих сторон;

3) сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны;

4) создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влия­ние на обмен информацией;

5) во время общения создайте положительное отноше­ние друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Кроме названных пяти основных стратегий разреше­ния межличностных конфликтов встречаются и другие:

1) координация — согласование тактических подцелей, поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управ­ленческой пирамиды (вертикальная координация); на ор­ганизационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в виде смешанной формы обоих вариантов. Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих пози­ций, что приемлемо для обеих сторон. Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего Подхо­дят к разрешению условий, которые изначально породили конфликт. Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков управ­ленческой деятельности менеджера и, кроме того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую техно­логию— модель для решения проблем;

3) конфронтация. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением макси­мального количества участников конфликта (по сути это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в кон­фронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выя­вить и устранить препятствия.

Цель конфронтащшнных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует об­щению. Публичное и откровенное общение является од­ним из средств управления конфликтом.

Процесс развития конфликта можно представить гра­фически (рис. 11.7).

Главная задача менеджера состойт в том, чтобы уметь определить конфликт и «войти» в него на начальной ста­дии. Установлено, что, если менеджер входит в конфликт

Рис, 11.7. Развитие конфликта 287

на начальной фазе, он разрешается на 92 %, если на фазе подъема — на 46 %, а на стадии пик, когда страсти накали­лись до предела, конфликты практически не разрешаются или разрешаются весьма редко.

Когда силы отданы борьбе (стадия пик), наступает спад. И, если конфликт не был разрешен, он разрастается с но­вой силой, так как в период спада могут быть привлечены для борьбы новые способы и силЫ.