Характеристика поведенческих действий менеджера

Поведенческие действия менеджера типа 9.1. В нем со­четаются максимальная забота об эффективности произ­водства (9 баллов) и низкая забота о людях (1 балл). Руководитель типа 9.1 полагает, что производственные за­дачи можно решить только в том случае, если люди нахо­дятся под контролем, а их деятельность направляется способом, побуждающим их выполнять высокие производст­венные задачи. Это, как правило, педантичный профессио­нал, заранее знающий, как достичь высокого производст­венного результата, на этом сосредоточены все его усилия; человеческий фактор отстранен от вмешательства в произ­водственные процессы. Для него характерны высказыва­ния типа D.

Уверенность руководителя такого типа в своих силах базируется на ощущении собственной значимости, когда он сосредоточивает власть в своих руках и ожидает безуслов­ного подчинения руководимого им персонала. Руководитель подобного типа обходится без предложений, рекоменда­ций, советов или другой помощи со стороны. В противном случае он бы дал понять подчиненным, что находится в проблемной ситуации, а это свидетельствовало бы о его слабости или недостаточно высокой компетентности.

Основное допущение формулы 9.1 — «когда у меня дос­таточно полномочий, я могу навязывать свою волю дру­гим, каким бы сильным ни было сопротивление».

Для менеджера типа 9.1 характерны следующие пове­денческие элементы.

1. Разрешение конфликтов. Менеджер типа 9.1 в кон­фликтной ситуации однозначно сообщает подчиненным, что им следует делать. Он ставит знак равенства между не­повиновением и различием точек зрения. При разрешении конфликта стремится в первую очередь навязать свою точку ⁴ зрения, отвергая аргументы подчиненных как неприемле­мые. Полагая, что его должность автоматически обеспечи­вает ему власть, он начинает произвольно пользоваться своими должностными правами. Он сообщает подчинен­ным о том, какая точка зрения является руководящей, и предлагает поступать в соответствии с ней.

Менеджер, ориентированный на формулу 9.1, обычно рассматривает проблемную ситуацию как такую, в кото­рой надо обязательно одержать победу над оппонентами. В решении конфликтной ситуации такой руководитель прибегает к репрессивным мерам и? едет борьбу за свои идеи «не на жизнь, а на смерть». Он старается принизить заслуги подчиненных и использует тактику угроз и систе­мы наказаний.

2. Инициативность. Руководитель задает тон всей по­следующей деятельности подчиненных. Налицо односто­ронняя реализация инициативы. До подчиненных доводятся команды, задания и инструкции. Поведение менеджера 9.1 направлено на сохранение собственной инициативы: «Надо, чтобы ты сделал это и именно так, как я скажу». Такой подход в реализации инициативы основан на трех сомни­тельных предположениях:

1) регламентация действий подчиненных говорит о силе руководителя;

2) консультации с подчиненными — признак слабости руководителя;

3) люди хотят, чтобы ими управляли.

3. Информированность. Охотно собирает данные о ко­личественных параметрах, объемных показателях, о соот­ветствии производствённых процессов графикам и техни­ческим характеристикам. Его кредо— «мне нужны факты». Поступая таким образом, руководитель типа 9.1 «узурпи­рует» право оценивать и интерпретировать информацию- Тем самым он лишает других возможности высказывать суждения, которые заставили бы руководителя признать правоту подчиненного.

Руководитель воспринимает информацию с некоторой «опаской», так как заранее настроен на поиск симптомов неблагополучия.

4. Защита своего мнения. Руководитель типа 9.1, не ко^ леблясь, заявляет всем окружающим независимо от их по­ложения о своем отношении к тому или иному вопросу. Его отличает прямолинейность убеждений и их демонстрация. В силу этого данный руководитель, как правило, откровен­ный и искренний человек.

Вместе с тем руководителю типа 9.1 часто присуща «черно-белая» философия. Занимая какую-либо позицию, он делает это без каких-либо оговорок, т.е. типичны без­апелляционные высказывания: «все», «никогда», «невоз­можно» и т.п. Осторожность в суждениях, по его мнению, — это признак слабости. Никогда не слушает доводов подчи­ненных и не стремится их понять. Поэтому подчиненные перестают высказывать свое мнение, говоря: «Зачем это надо?», «Биться головой о стенку?»

5. Принятие решений. Придает значение единоличному принятию решений и никому не позволяет влиять на этот процесс, считая, что только он располагает достаточными знаниями, опытом и полномочиями для принятия решений. Поэтому исключает участие других в принятии решений и предписывает подчиненным лишь функцию исполните­лей решений.

Приняв решение, руководитель типа 9.1 никогда не пе­ресматривает его.

6. Критический анализ. Непременный атрибут поведен­ческого действия руководителя 9.1 — проверка качества выполнения рабочих заданий. Это объясняется тем, что менеджер типа 9.1 стремится знать, работают ли подчи­ненные так, как он от них этого ожидает. Всю необходимую информацию он получает путем непосредственного наблю­дения, проверки исполнения и опроса окружающих.

Как только он получит информацию, метод критиче­ского анализа становится для него средством исправления ошибок, критики подчиненных. Цель такого подхода со­стоит в том, чтобы заставить подчиненного почувствовать свою вину и некомпетентность. Руководитель типа 9.1 не помогает работнику, совершившему ошибку, почувство­вать вкус к самостоятельной оценке своих действий и вы­работать в себе готовность отвечать за решение подобных проблем в будущем, а превращает его в послушного испол­нителя воли руководства, т.е. в робота.

Поведенческие действия менеджера типа 1.9. В тенден­ции управления, описываемой формулой 1.9, минималь­ная забота о производстве (1 балл) сочетается с высокой заботой о работниках (9 баллов). Этот управленческий под­ход базируется на допущении о том, что требования, свя­занные с реализацией производственной деятельности, часто противоречат желаниям и стремлениям людей, а иног­да прямо противоположны им.

Поведенческое действие руководителя типа 1.9 можно выразить фразой: «Люди — это не товар, ценность которо­го можно измерить с помощью некоторой шкалы», поэто­му мысли и чувства людей играют первостепенную роль. Руководствуясь этим правилом, менеджер типа 1.9 стара­ется создать все условия для удовлетворения личных и об­щественных потребностей работников.

Функции управления осуществляются таким образом, что в коллективе создается атмосфера дружбы и товарище- ртва. При этом руководитель помимо своей воли и желания ослабляет внимание к решению производственных задач. Для такого руководителя главное — создать атмосферу доб­рожелательности. Он избегает требовательного отношения к подчиненным, так как считает, что бессмысленно «давить» на Людей, потому что любое давление заставит их сопро­тивляться. Таким образом, менеджеры, поддерживающие такую формулу, намеренно жертвуют делом ради доброже­лательных и дружеских отношений в коллективе.

Руководитель чувствует себя увереннее, когда в коллек­тиве поддерживаются положительные эмоции. Он полагает, что «если я добр к людям, то я им нравлюсь». Отсюда стрем­ление такого менеджера быть в глазах окружающих прият­ным, добрым, сопереживающим и готовым помочь им.

Когда же подчиненные осознают подобную «доминан­ту» поведения руководителя, они убеждаются в том, что их руководитель мягкосердечен.

Отрицательным моментом мотивации формулы 1.9 яв­ляется опасение отрицательной оценки или даже «бойкота» со стороны подчиненных. Чувство своей «ненужности» под­чиненным глубоко уязвляют руководителя такого типа. Поэтому он делает все возможное, чтобы исключить кри­тику в свой адрес.

Если атмосфера, связанная с типом 1.9, распространя­ется на всю организацию, то в ней складывается атмосфе­ра, характерная для «загородного клуба для избранных». Люди начинают работать с «прохладцей», и каждый начи­нает выбирать себе приятных напарников. Все внимание

'/, 9—Кабушкнп работников направляется на те сферы, где люди чувствуют себя комфортно.

В подобной ситуации будут страдать интересы произ­водства, так как решение главных вопросов развития фирмы будет откладываться «на завтра», а накопление нерешен­ных вопросов приведет к снижению производственных по­казателей.

Для руководителей типа 1.9 характерны следующие по­веденческие элементы.- _й

1. Разрешение конфликтов. Конфликты не одобряются, ибо они нарушают гармонию, угрожают атмосфере теплоты. При возникновении конфликтной ситуации менеджер типа 1.9 без колебаний принимает точку зрения, которую выра­жают окружающие. В этом смысле типичны следующие приемы преодоления конфликта:

• отказ от имеющейся точки зрения;

• «смягчение» остроты проблемы (отрицательные мо­менты «шлифуются», т.е. фактические данные трансфор­мируются таким образом, чтобы сделать их восприятие безболезненным);

• предоставление другим возможности для выражения своих мыслей;

• создание климата дружелюбия (стремится со всеми быть на «дружеской ноге»);

• использование обещаний и извинений;

• «выпуск пара» — вовлечение третьих лиц и т.п.;

• забывчивость — эта черта поведения, пожалуй, наи­более характерна для менеджера типа 1.9. Такие люди бы­вают весьма ненадежными, так как они могут не справиться с неприятным для них заданием.

2. Инициативность. Менеджер типа 1.9 всегда готов прийти на помощь другим, и многие его решения принима­ются исходя из этого мотива; Он быстро отзывается на ини­циативные действия, подчиненных, стремясь принять уча­стие в них с целью завоевания авторитета. (Это ложная инициативность, в ее результате формируется псевдоавто­ритет.)

Сам менеджер избегает проявлять инициативу, так как не способен сделать первый шаг, положить начало или ко­нец чему-либо. Он; боится, что другие могут неправильно истолковать его действия и расценить их как проявление невнимания к коллективу или игнорирование его интере­сов. Таким образом, возникает противоречие, связанное с тем, что руководитель, всегда внимательный к людям, оказывается неспособным уяснить все последствия своей безынициативности и нерешительности.

Однако следует иметь в виду, что многие руководители этой категории производят впечатление активных и пред­приимчивых людей, но это внешняя сторона (иллюзии). Дело в том, что они могут весьма быстро подхватывать инициативу, исходящую от других. Они с одинаковым «энтузиазмом» выполняют просьбу и подчиненного, и сво­его непосредственного руководителя. А дело в том, что от­ветственность за проявленную инициативу несет кто-либо другой, а не сам руководитель.

3. Информированность. Подход, который предпочита­ет руководитель типа 1.9, заключается в том, чтобы всегда быть в курсе происходящего, что само по себе очень трудно для такого человека, ибо у него может сразу же возникнуть опасение потери общего языка с подчиненными из-за мно­гообразия вопросов, которые он должен решить.

Глубина и полнота получаемой информации зависят от того, насколько важное значение имеет для него одобрение со стороны того, кому он должен эти данные предоставить.

Глубина охвата информации незначительна, когда дан­ные нужны в его собственных интересах или в интересах выполнения им своих обязанностей. Опасение попасть в «невыгодную» для него ситуацию заставляет такого ру­ководителя ждать, что информация поступит к нему «са­мотеком». Если же информация не поступает, то и не надо.

Суть вопросов (содержание информации) состоит в вы­яснении заданий или ожиданий окружающих. Руководи­тель типа 1.9, как правило, хороший слушатель, старается осмыслить информацию, хотя и воспринимает все проис­ходящее поверхностно.

4. Защита своего мнения. Робко защищает свое мнение, а если и формулирует проблемы, то делает это расплывчато, неопределенно, избегая произвести отрицательное впечат­ление на окружающих. Та или иная точка зрения пред­ставляется таким образом, чтобы ослабить внимание к ней со стороны окружающих. Поэтому руководителя типа 1.9 воспринимают как человека доверчивого и нерешительного.

5. Принятие решений. Для руководителя типа 1.9 пред­ставляет серьезную проблему, когда решения требует вы­шестоящий руководитель; В этом случае, чтобы сохранить хорошие отношения с вышестоящим руководством, он ста­рается выполнить все так, как нужно начальству. Поэтому и сообщает подчиненным* что решение принято «сверху» и обжалованию не подлежит. Бели он знает, что его решения будут утверждены и приняты, процесс принятия решения служит для такого руководителя источником внутреннего удовлетворения.

Если решение затрагивает интересы нескольких подчи­ненных, руководитель типа 1.9 поощряет групповое обсу­ждение проблемы.

6. Критический анализ. Тенденция к восприятию по­ложительных моментов или «светлых сторон» проблем­ных ситуаций. Акцент на положительные стороны резуль­татов работы благодаря «комплиментам» позволяет создать в коллективе атмосферу доброжелательности. Руководи­тель полагает, что люди сами знают свои ошибки и привле­кать к ним внимание — значит обострять у них чувство собственной неполноценности.

В этом случае, если не удается избежать отрицательной оценки, руководитель, по сути, идет «на поводу» у подчи­ненных.

Поведенческие действия менеджера типа 1.1. Менеджер данного типа не испытывает противоречий между требова­ниями производственной деятельности и потребностями работников, поскольку придает мало значения двум этим факторам. Сохраняя так или иначе свое '«присутствие» в организации и одновременно находясь «вне ее», руково­дитель имеет низкий уровень ожиданий от своей работы.

Суть мотивации менеджера, ориентированного на фор­мулу 1.1, связана с желанием сохранить свое место в орга­низации. Отсюда его стремление выполнить требуемый минимум. Его действия и поступки направлены на то, что­бы удержаться в фирме. '

Он стремится оказаться «в тени» и не привлекать всеоб­щего внимания. Несмотря на свойственные менеджеру

типа 1.1 безучастность, пассивность, отсутствие интереса к происходящему, он старается не афишировать свои чув­ства. Как правило, такой человек никогда не имеет врагов и перед ним не стоит угроза увольнения. Делая вид, что озабочен деловыми проблемами, он держит окружающих на некотором расстоянии и сохраняет позицию посторон­него наблюдателя.

Сохранение столь «малопродуктивного» и «безликого» присутствия в фирме не порождает недовольства со стороны окружающих ввиду того, что этот руководитель ни во что не вмешивается. Его.кредо — «Не видеть недостатков, не говорить о недостатках, не слышать о недостатках — и ты защищен, потому что тебя не видно». Такой руководитель живет в организации, не оставляя в ней своих «следов».

Для руководителя типа 1.1 характерны следующие по­веденческие элементы.

1. Разрешение (управление) конфликтных ситуаций. Занимая руководящую должность, но не применяя «руко­водящих» действий, 'менеджер, придерживающийся форму­лы 1.1, практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Такой синдром ноеит название «страусовой за­щиты», при которой проблем как бы не существует.

Приемы преодоления конфликтов:

• «отход на задний план» — уйдет в отпуск, возьмет больничный в то время, когда нужно быть на работе, и т.п. Это свидетельствует о самоустранении и равнодушии ме­неджера к делам фирмы и людям, работающим в ней. По­этому он никогда не оказывается «крайним»;

• сохранение нейтралитета. В конфликте практикует какой-либо из способов поведения без раскрытия своих взглядов. В частности, он может сохранить нейтралитет, гарантирующий ему безопасность. Менеджер типа 1.1 по зволяет оппоненту взять верх в споре или обсуждении, но при этом старается не создать впечатление того, что он «сдается». И если вопрос обращен к такому менеджеру, он обычно дает обтекаемые, расплывчатые ответы, из кото­рых нельзя сделать каких-либо определенных выводов, на пример: «Здесь могут быть самые различные варианты». И если кто-либо жалуется менеджеру, то он либо игнори-. рует жалобу, либо дает понять, что «взял это на заметку». Спорные вопросы «спускаются на тормозах»;,..'.,...,,

• разрешедие «местной» инициативы. Предоставляет инициативу руководителям на местах, но принимает соот­ветствующие меры предосторожности, чтобы не нести лич­ной ответственности за последствия местной инициативы;

• Тактика действенной позиции —- не желая обидеть ни ту,! -то другую «фракцию», отмечает плюсы и той, и другой стороны, т.е. «можно пойти по пути X, но и путь У не за­крыт»;

• Тактика «внутренней эмиграции» — это один из спо­собов сосуществования с конфликтной ситуацией. Использо­вание тактики проволочек: «Все образуется через несколько дней». Однако эти несколько дней растягиваются на дол­гие Недели или месяцы.

2. Инициативность.- Руководитель типа 1.1 апатичен, от н^го трудно ожидать новых идей или предложений. Стра­тегии его поведения заключается в том, чтобы не препятство­вать естественному ходу событий. Любые предпринимаемые им действия носят пассивный характер и не свидетельству­ют о его стремлении к самоутверждению. В некоторых слу­чаях старается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. Свою безынициативность оправды­вает примерно таким образом: «Охватить все подразделе­ния я не могу. Поэтому если я побываю на одном объекте, то л1оди с другого объекта могут обидеться на меня за нев­нимание к ним.»

3. Информированность. Девиз руководителя в этой об- ластй звучит примерно так: «Чем меньше знаешь, тем луч­ше. Можно всегда сослаться на то, что тебя не информиро­вали». Он предпочитает остаться в своей «оболочке», не проявляя лишнего любопытства к происходящему.

Менеджер типа 1.1 крайне редко бывает информирован настолько, чтобы быть в состоянии давать четкие и полные ответы на поставленные вопросы.

4. Защита своего мнения. Личное отношение руководи­теля к защите своего мнения сводится к формуле: «По­скольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мною слово, чтобы избежать негативных последствий, лучше высказать точку зрения и дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу». Иногда под Давлением он может выражать свои убеждения в фор­ме, которая не обязывает его придерживаться существую­щей позиции, что предполагает использование фраз: «Ве­роятно», «Я не уверен», «Полагаю, что Вы правы» и т.п.

5. Принятие решений. Формула поведения в данном случае имеет следующий вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений.. Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами по себе. Менеджер типа 1.1 прибегает к тактике «выжида­ния», когда от него требуется принятие решения.

6. Критический анализ. Менеджер типа 1, 1 не испыты­вает желания проводить ретроспективный анализ, ибо он не концентрирует полностью свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с под­чиненными практически нет. В этом случае подчиненные расценивают действия руководителя как разрешение дей­ствовать по своему усмотрению.

Поведенческие действия менеджера типа 5.5. Формула типа 5.5 расположена в середине управленческой решетки, где средняя, или промежуточная, степень заботы о произ­водстве (5 баллов) сочетается с умеренной заботой о людях (5 баллов). Этот тип управления предполагает наличие про­тиворечия между потребностями производства и потребно­стями работников. Другими словами, решение дилеммы между производством и людьми у руководителя типа 5.5 состоит в нахождении компромисса, цель которого — по­жертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другого. Менеджер типа 5.5 исходит из идеи реа­листичности потребностей работников, но считает, что от людей также следует ожидать определенных усилий в пла­не вклада в производственную деятельность фирмы.

Сведение комплекса производственных требований к оп­ределенному умеренному уровню, а также внимание к ну­ждам и настроениям работников позволяют добиться такого положения, когда люди более или менее удовлетворены об­становкой, существующей на предприятии, считая спра­ведливыми предъявленные к ним требования.

Главная идея, которой руководствуется менеджер, со­стоит в том, что крайности порождают конфликты и их следует всячески избегать. Стабильные успехи достигаются за счет разумных компромиссов и стремления менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради привлечения работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода является то, что менеджер не стремится к максимизации производственных показате­лей или заботы о людях; его цель — установление равнове­сия между ними.

О руководителе типа 5.5 говорят, что он очень общите­лен, открыт, легко сходится с людьми, имеет классиче­ский тип «рубахи-парня». Все, что отвергается в фирме другими, отвергается и им. Он склонен некритически вос­принимать традиции, прецеденты и существующую в ор­ганизации практику, «ибо так принято в фирме». Формула мотивации такова: «Если я буду мыслить, вести себя и вы­глядеть так, как это делают все в организации, но при этом буду чуть-чуть выделяться на фоне окружающих, то мой авторитет как руководителя гарантирован».

Для руководителя типа 5.5 характерны следующие по­веденческие элементы.

1. Разрешение конфликтных ситуаций. Подход к раз­решению конфликтных ситуаций связан с системой внут­ренних логических настроений. Он считает, что выход, скорее, состоит в том, чтобы уметь приспособиться к кон­фликтам, неизбежно возникающим в ежедневной практике менеджмента.

Приемы преодоления конфликтов:

• опора на прошлый опыт — тщательное соблюдение принятого в организации порядка (уважение традиций, ме­тодов руководства и свода неписаных законов коллектива);

• выработка и соблюдение правил — правило устанав­ливает уровень приемлемости и желательности поведения. Пользуясь правилами, люди снимают необходимость дей­ствовать по своему усмотрению, т.е. если все строят свое поведение по определенным правилам, это уменьшает сте­пень возможных разногласий между ними;

• уклонение от активной жизненной позиции. Занятие менеджером определенной позиции может привести к кон­фликту с другими людьми. ■ Неприбегйетк «лобовойатаке», так как после разрешения конфликта будут победители и побежденные, а в конфликтной ситуации проигрывают все (победителей не бывает);

• использование компромиссов;

• разъединение конфликтующих (формы различны: ин­дивидуальная беседа, перемещение в другие отделы, сек­ции и т.п.);

• примирение с «тупиком», т.е. «мы согласны с проти­воречиями»;

• «дистанцирование» — избегает общения с конфлик­тующим работником или обсуждает с ним только те вопро­сы, по которым нет разногласий.

2. Инициативность. Стремление сохранить статус-кво предопределяет все действия руководителя типа 5.5. Свою цель он видит в том, чтобы все функции выполнялись ра­зумным и не противоречащим принятому порядку спосо­бом. Все усилия распределяются равномерно.

Проявление инициативы носит ограниченный характер. Принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. («Лучше не надо», «Пусть другие попробуют», «Слишком смело» и т.п.).

3. Информированность. Чтобы быть в курсе всех собы­тий, менеджер типа 5.5 часто использует неформальные источники информации (это могут быть сплетни й слухи). Делает это он для того, чтобы «держать руку на пульсе» жизни организации. Влиятельные члены неформальной информационной структуры считают такого руководителя «своим парнем». Руководитель типа 5.5 считает, что надо пользоваться шестым чувством, «встроенным радаром», чтобы знать, что происходит вокруг.

Другие источники информации, например технические документы, будут интересовать его в той степени* в какой предполагается их знание или ответственность за их вы­полнение, или если их знание позволяет добиться преиму­щества перед другими.

4. Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менед­жер типа 5.5 отстаивал какую-либо единственную точку зрения. Если подчиненные не согласны с его точкой зре­ния, он выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок, при этом иногда позволяет суждени­ям других работников брать верх над его собственными (якобы в интересах дела). Убеждения этого руководителя, как правило, неглубоки, аморфны и размыты.

Может твердо отстаивать «свою» позицию, говоря от имени вышестоящего менеджера или компании. Нередко защита своего мнения менеджером типа 5.5 связана не с убеждениями, а с соображениями конъюнктуры или лич­ной «безопасности».

Искаженная истина, ложь «во спасение» или полуправ­да могут использоваться им в качестве приемлемого сред­ства достижения цели, т.е. он жертвует искренностью отноше­ний ради сотрудничества.

Затушевывание противоречий иногда может использо­ваться менеджером Для уклонения от защиты позиции, имеющей уязвимые места.

5. Принятие решений. Обычно менеджер типа 5.5 не ис­пытывает трудностей при принятии оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожида­ниях. Однако процесс принятия решений становится труд­ным, если возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постанов­ке трудновыполнимых задач для исполнителей или порож­дать новые, не проявлявшиеся ранее реакции работников.

Менеджер типа 5.5 может полагаться на результаты оп­роса мнения окружающих, «не высовывая головы наружу». Если решение'окажется ошибочным, то это можно отнести за счет, например, ^достаточно глубокого изучения ры­ночных условий и т.п.

«Групповое мышление» будет, как говорится, визитной карточкой менеджера типа 5.5.

Ъ. Криупический анализ. Модель подхода 5.5 к критиче­скому анализу действий и поддержанию обратной связи базируется на представлении о необходимости делать упор на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их дейст­вий и положительного отношения руководителя к резуль­татам работы.

Поведенческие действия менеджера типа 9.9. Этот тип управления характеризуется сочетанием высокой забо­ты о людях (9 баллов) и высокой заботы о производстве (9 баллов). В отличие от прочих типов менеджер типа 9.9 базируется на предположении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организации и потребностями персонала. Таким образом, налицо син­тез двух приоритетов, т.е. их интеграция.

Максимально высокий уровень синтеза (интеграции) этих приоритетов реализуем лишь посредством такого управ­ленческого процесса, который удовлетворяет сформиро­вавшимся потребностям работников и достижению целей деятельности фирмы.

В данном случае молено считать, что в «панели» управ­ления 9.9 степень участия каждого работника в деятельно­сти фирмы максимально высокая, т.е. налицо преданность коллективу и заинтересованность в благополучии органи­зации. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь вовлечения каждого работника в деятельность Конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить его максимальный вклад. «Личный вклад в процветание фирмы. Успех фирмы — мой -успех».

Менеджер типа 9.9 избегает защищать эгоистические интересы за счёт других работников или предприятия в це­лом. Поступать во имя собственных интересов означало бы потерю искренности в отношении с другими. Поэтому та­кой менеджер относится к «боссу» точно так же, как он от­носится -к коллегам и подчиненным.

Для руководителя типа 9.9 характерны следующие по­веденческие элементы.

1. Разрешение конфликтных ситуаций. Многие про­фессиональные умения и навыки позволяют менеджеру типа 9.9 создавать противоречия и разногласия, разреше­ние которых позволит найти оптимальное решение задач, но при этом чувство враждебности в отношениях между ра­ботниками не возникает. '

Приемы преодоления конфликтов следующие:

• обеспечение участия работников на самых ранних ста­диях решения проблем;

• четкая передача (без своей интерпретации) смысла вы­сказываний;

• разработка единых критериев оцёнки;

• конфронтация, позволяющая решить конфликт. Мно­гие конфликты заставляют людей скрывать информацию, неправильно истолковывать мотивы поведения других, а иногда даже отрицать натянутость в отношениях. Кон­фронтация позволяет избежать этих реакций. В данном случае под конфронтацией понимается не «вооруженная» борьба, а контрастное сравнение;

• учет потребностей и ожиданий работников. Часто кон­фликт возникает, потому что один человек игнорирует лич­ные потребности и ожидания другого человека;

• «вентилирование» — обсуждение спорных вопросов с третьей стороной — арбитром;

• «обратная связь» с нейтралами и их критический анализ. Иногда конфликтующие могут настолько глубоко увязнуть в своих противоречиях, что теряют способность объективно оценивать свое положение и действия. Поэтому мнения нейтральной стороны играют определяющую роль.

2. Инициативность. Ориентация на формулу 9.9 пред­полагает реализацию сильного стиля менеджера, который должен проявить активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия ме­неджера направляется на раскованное и творческое прояв­ление инициативы, которая побуждает подчиненных при­нимать активное участие в делах организации.

Повсеместное и раскованное проявление инициативы исключает такую ситуацию, когда кто-либо может заявить: «Это не моя»проблема. Пусть ею займется кто-либо другой».

3. Информированность. Информированность и удовле­творение информационных потребностей руководителя но­сят всесторонний и исчерпывающий характер. О таком ру­ководителе обычно говорят, что он «знает, о чем говорит» или «он в курсе всех событий».

Менеджер типа 9-9 придает важное значение проработке фактов и данных, проводит четкое различие между фактом и мнением. Основательность и глубина осведомленности — краеугольный камень в деятельности такого менеджера.

4. Защита своего мнения. Готовность менеджера отстаи­вать свое мнение обусловливает отношение к нему со сто­роны подчиненных и коллег как к человеку, с сильной во­лей, уверенному в себе. Активная защита своего мнения будет повышать, вероятность того, что каждая точка зре­ния получит свою долю внимания.

Ь. у Принятие решений. Решения могут. приниматься,, и доводиться до подчиненных экспромтом. Благодаря все-/

сторонней информированности менеджера и его способно­сти к убедительной защите своего мнения принимаемое им решение может казаться самоочевидным образом действия.

Процесс принятия решения в рамках формулы 9.9 на­правлен на достижение взаимопонимания и согласия между всеми, кого касается данное решение.

6. Критический анализ. Действенность критического анализа характеризуют следующие свойства:

• преобладание открытости и~ искренности, так как чле­ны коллектива являются непосредственными «конструк­торами» оптимальных решений;

• цель — описывать происходящее и его следствия;

• отражение связи между поведением работника и по­следствиями его действий.

10.5. Дополнительные стили управления

Патернализм (материализм) — 9 + 9. Графически патер­нализм в управленческой решетке представлен в виде дуги, соединяющей углы 1.9 и 9.1. Данный стиль управления характеризуется сочетанием высокого уровня заботы о про­изводстве с высоким Уровнем заботы о людях, дополняю­щим его. Он является не интеграцией заботы о производст­ве и заботы о людях, как это-характерно для ориентации 9.9, а сочетанием того и другого и поэтому обозначается как 9 + 9. Материализм отличается от патернализма полом руководителя. Одна из характеристик руководителя типа 9 + 9 — это великодушный автократ.

1. Мотивация. Удовлетворение выражается в демонст­рации того, что этот человек является источником мудрости и знаний для других. Когда подчиненные исполняют то, что от них ожидает патерналист в области производства, то они поощряются руководителем и от них в свою очередь ожидается лояльность (оценка достоинств руководителя). В ином случае руководитель считает, что он вкладывает в работу свою душу, а подчиненные не ценят этого. Поэто­му в действиях такого руководителя существует тенден­ция зависимости подчиненных От его прихотей (желаний), в результате чего они как бы застывают в своем развитии и не стремятся к независимости мышления, суждений, убеждений. •■ '••■ ' - ■ Л •

2. Преодоление конфликтов. В условиях управления по типу 9 + 9 подчиненные учатся думать так, как думает и поступает их руководитель (некоторые даже стараются одеваться так, как их руководитель). Это синдром «отцов и детей».

3. Избежание конфликта. Конфликта можно избежать, если усиливать подчинение посредством похвал и компли­ментов, т.е. если подчиненный начинает ожидать и чувст­вовать, что похвалы и комплименты ему гарантированы, патерналист может отказаться от похвал и комплиментов, показывая свое недовольство. Если подчиненный продол­жает противиться или сопротивляться подчинению, руко­водитель может сделать ему замечание, давая понять, что его неправильное поведение замечено. Затем руководитель повторяет, чего он хочет от подчиненного, и обещает поощ­рение в случае подчинения.

4. Устранение конфликта при его возобновлении. Один из методов ослабления конфликта — отвлечение внимания от несогласия посредством различных приемов (изменение темы разговора и т.п.).

5. Инициатива. Руководитель проявляет немалую ини­циативу до тех пор, пока подчиненные смогут ему довериться и выполнять то, что от них требуется. Руководитель-патер­налист считает своим долгом учить людей. В связи с этим он имеет твердые убеждения и активно их пропагандирует.

6. Решения. Руководитель-патерналист является един­ственным человеком, принимающим решения, которые вы­даются как команды. При этом используются обучение и тренировка подчиненных. Таким образом, руководитель кажется не грубым и жестким, а, наоборот, добрым, мяг­ким и полезным.

7. Критика (анализ). Персональная обратная связь яв­ляется односторонней — от руководителя к подчиненным, т.е. он считает подчиненных частью организационной семьи.

Признаки патерналистского поведения: великодушный диктатор; снисходительный; постоянно дает советы; выпол­няет обязательства; ожидает слепой лояльности; снисхо­дительно предъявляет требования; ревностно отстаивает прерогативы; руководит, проявляя вдохновенный энту­зиазм; управляет толпой; заставляет чувствовать себя ви­новатым того, кто с ним не согласен; мучитель; моралист; покровитель; любит поучать; сторонник предписаний; са­модовольный; терпим к конфиденциальному высказыва­нию несогласия, но не терпит публичных возражений.

Оппортунизм. Этот.стиль имеет место, когда полагают­ся на все стили лидерства по управленческой решетке, не основываясь на определенных принципах*. Каждое дейст­вие руководителя-оппортуниста осуществляется по такти­ческим причинам и является средством для достижения личного успеха.

1. Мотивация. Желание быть исключительным (пер­вым номером), человеком, который хочет быть наверху, потому что те, кто наверху, по его мнению, находятся в центре внимания, т.е. в положении, которое обеспечивает внимание и поклонение. Поведение оппортуниста непред­сказуемо. Движение «вверх», способы достижения целей зависят от того, с кем он имеет дело (месть, порабощение, увольнение и т.п. —- все направлено на достижение главен­ствующего положения).

2. Преодоление конфликтов. Предпочитает избегать кон­фликтов всеми возможными способами, но не прячется, когда конфликт возникает, пытается урегулировать раз­ногласия без конфронтации или поляризации.

Если возникает конфликт с человеком более высокого ранга, руководитель-оппортунист первым делает шаг к при­мирению. С равным по рангу ведет себя вкрадчиво, делает попытки найти компромисс. Когда возникает конфликт с подчиненными, позиция оппортуниста заключается в ка­питуляции или уходе подчиненного.

3. Инициатива. Проявляет инициативу на основе точно рассчитанного риска. Инициатива направлена на эгоистиче­ские интересы с дальним прицелом. Он является самовлюб­ленной звездой, часто подчеркивает личную значимость, хвастается своими достижениями.

4. Критика (анализ). Избегает обратной связи, которая может, указать на слабость, ограниченность или ошибки руководителя-оппортуниста. Просит высказывать крити­ческие замечания только в том случае, если предполагает, что отзыв будет благоприятным.

Признаки оппортунистического поведения: Стремление - угодить всем и каждому; надменность по отношению к тем, кто стоит ниже по рангу; стремление привлечь внимание; создает репутацию посредством хвастовства; уклончив в ответах; заискивает перёд другими; оказывает внима­ние, ставя условия; от него трудно добиться обещания; льстив; знает слабости людей и использует их в своих целях; хвастовство знаменитыми знакомыми; заранее обдумывает каждое действие; обещает все, но выполняет только Тогда, когда ему это выгодно; ловкий делец; учтивое отношение к тем, кто выше по рангу, но притеснение тех, кто ниже; пред­принимает те действия, которые показывают его с хорошей стороны; считает, что очень важно быть первым номером.

Фасадизм. Этот стиль имеет место, когда нужно пока­зать внешнюю сторону явлений и процессов (фасад). '

1. Мотивация. Человек избегает раскрывать свои мысли, хотя создает впечатление, что он честный и откровенный.

Уловки руководителя-фаСадиета могут изменяться в за­висимости от того, что является выгодным. Основная цель создания «фасада» состоит в том, чтобы скрыть стремле­ние к контролю, господству и власти.

Негативная мотивация состоит в стремлении избежать саморазоблачения путем сокрытия истинных целей, по этой причине держит в тайне свой опыт и мотивации. Создатель фасада не только взбегает раскрывать свои намерения, но и создает позитивную репутацию, помогающую поддержи­вать обман.

2. Преодоление конфликтов: Руководитель-фасадист не избегает конфликтов. Однако цель заключается не в их разрешении, а в получении определенных для себя выгод. Использует множество способов манипулирования кон­фликтами.

3. Инициатива. Характерным для создателя фасада.яв­ляется то, что он действует, проявляя инициативу, и про­должает действовать таким образом до тех пор, пока не бу­дет обеспечен успех. Когда нужно достичь преимуществ, действия со стороны фасадиста не заставляют себя ждать. Если действие не приводит к успеху, предпринимается следующая попыткам и так до тех пор, пока не будет дос­тигнута поставленная цель.

4. Принятие решений. Для руководителя-фасадиста ха­рактерны неполная передача полномочий и принятие клю­чевых решений.. •.

5. Критика (анализ). Возможность критики между руко­водителем и подчиненным неприятна фасадисту, который использует обратную связь как метод контроля посредством похвалы и наказания. Критика в свой адрес ему неприятна.

Признаки поведения фасадиста: неясные амбиции; рас­чет; предпочитает окольные пути; использует доверие че­ловека против него самого; постоянно играет роль, чтобы произвести эффект; хитрость; двурушничество; тайно упи­вается властью; скрывает истинные намерения; лицемер; уклончив; манипулятивный; охотно слушает похвалы, но не выносит критики; чрезмерно развито чувство личной власти; практичный; склонен к обману; дорожит своей по­ложительной репутацией; боится разоблачения.

Вопросы и задания для повторения

1. Как вы понимаете стиль руководства?

2. Выявите сходства и различия в стиле и методах руководства.

3. Почему стиль руководства — явление строго индивидуальное?

4. Дайте характеристику авторитарному стилю руководства.

5. Опишите особенности демократического и либерального стилей.... '

6. Сравните различные стили в рамках управленческой ре­шетки.

7. Почему стиль, ориентированный на человека, не всегда оказывается эффективным?

8. Почему один и тот же стиль руководства не подходит для всех организаций?

9. Дайте характеристику поведенческим элементам менеджера.

10. Охарактеризуйте поведение менеджера типа 9.1, 1.9, 5.5, 1.1, 9.9.

11. Дайте характеристику дополнительным стилям руководства.

12. На конкретных примерах покажите применение менедже­ром различных методов управления и стилей руководства. Выяви­мте случаи, когда стиль руководства сдерживает развитие и всту­пает в противоречие с методами управления.

13.Попытайтесь определить стиль руководства известного вам менеджера (авторитарный, демократический или невмешатель- ский). Дайте ваши объяснения.

14.С помощью управленческой решетки попытайтесь опреде­лить свой стиль управления.