Элементы управления (поведенческие элементы)

Характер управления во многом определяет успех или неудачу в деятельности организации. Несмотря на то что управление 'представляет Собой сложный процесс, его мож­но описать, выделив основные элементы. К их числу отно­сятся: инициативность, информированность, защита своего мнения, разрешение конфликтных ситуаций, принятие решений, критический анализ.

Все шесть элементов имеют важное значение с точки зрения обеспечения эффективного управления, так как ни один из элементов не может компенсировать отсутствие или избыток любого другого.

Каждый элемент (поведенческое действие руководите­ля) характеризует (аттестует) шесть высказываний типа A-F. Данные высказывания играют определенную роль при описании управления как процесса взаимодействия людей при решении различных вопросов деятельности ор­ганизации.

Рассмотрим это на примере конкретных поведенческих элементов.

1. Инициативность — проявляется во всех случаях, когда усилия руководителя направлены на конкретную деятельность или на то, чтобы начать работу, которой до сих пор не занимались, изменить направление и характер усилий подчиненных. Это значит, что руководитель может проявлять инициативу или избегать ее проявления в усло­виях, когда другие ждут от него конкретных действий.

A. Я затрачиваю ровно столько усилий, сколько требует си­туация.

B. Я предпринимаю такие действия, которые помогают дру­гим и поддерживают их.

C. Я стремлюсь поддерживать равномерный темп деятельности.

D. Я побуждаю себя и подчиненных к более энергичным дей­ствиям.

E. Я придаю важное значение преданности подчиненных и вся­чески поощряю тех, кто одобряет мою инициативность.

F. Я предпринимаю энергичные усилия, и другие с энтузиаз­мом меня поддерживают.

2. Информированность — позволяет руководителю по­лучать доступ к фактам, данным или другим источникам информации. Суть состоит в том, что одни руководители фактору информированности придают основное значение, а другие — второстепенное.

A. Я обхожусь теми фактами, которые получаю от под­чиненных.

B. Я ищу те факты и убеждения, которые свидетельствуют, что все в порядке. В связи с этим я не склонен «бросать вызов» другим.,

C. Я воспринимаю происходящее как само собой разумеющееся, проверяю полученную информацию в случае возникновения ви­димых разногласий.

D. Я исследую факты и убеждения с тем, чтобы проконтролиро­вать любую ситуацию и защитить себя от ошибок подчиненных.

E. Я перепроверяю информацию, полученную от других, и мо­рально поощряю подчиненных, когда могу проконтролировать их позицию.

F. Я собираю информацию и проверяю ее истинность. Я поощ­ряю подчиненных, высказывающих собственную точку зрения, всегда внимательно выслушиваю их. Всегда анализирую инфор­мацию и стремлюсь найти истину.

3. Защита своего мненця — предполагает занятие оп­ределенной позиции. Один тип руководителя может иметь сильное убеждение, но считает при этом опасным отстаи­вать ту или иную точку зрения; другой избегает отстаивать срои взгляды вследствие отсутствия убеждений или их слабости; третий может смело принять ту или иную точилу зрения, чтобы встать в оппозицию или получить какое-либо преимущество. •„

A. Я руководствуюсь собственными представлениями, одна­ко всегда откликаюсь, когда меня об этом просят. Я избегаю зани­мать чью-либо сторону и стараюсь не раскрывать своих мнений и представлений.

B. Я учитываю мнения, отношения и представления других, хотя и не без оговорок.

C. Я выражаю мнения и представления, не'делая окончатель­ных вывбдов, и воспринимаю взгляды других критически.

D. Я защищаю свое мнение, хотя это и связано с отрицанием взглядов других людей. >

E. Я придерживаюсь сильных убеждений, но позволяю вы­сказывать свои взгляды другим с тем, чтобы быть более объек­тивным. '

F. Я считаю важным высказывать свое мнение; откликаюсь на здравые суждения, изменяя при этом свою точку зрения.

4. Разрешение конфликтных ситуаций — в зависимости от способа разрешения конфликтных ситуаций конфликты могут играть роль факторов, порождающих «разрушение» либо способствующих развитию творческих и консерва­тивных начал. Руководитель, способный разрешить кон­фликтную ситуацию, вызывает к себе уважение, неспособ­ный — снижение своего авторитета у подчиненных.

A. Я сохраняю «авторитет», стремлюсь к невмешательству в конфликт.

B. Я избегаю конфликтных ситуаций, но когда они все же воз­никают, я «сглаживаю» острые углы во имя единства коллектива.

C. Если конфликт возникает, то я занимаю позицию, устраи­вающую конфликтующих. _v

D. Пытаюсь пресечь конфликт либо доказать преимущество моей точки зрения.

E. В конфликтной ситуации я прекращаю Споры и дискуссии, но выражаю благодарность подчиненным за то; что они высказа­ли свои мнения.

F. При возникновении конфликта я пытаюсь определить при­чины, породившие его, и устранить источник конфликта.

5. Принятие решений — эффективность управленче­ского труда зависит от типа управления через процессы принятия решений. Решение может приниматься едино­лично руководителем либо такое право предоставляется другим членам коллектива, т.е. осуществляется коллек­тивная работа в процессе подготовки, принятия и реализа­ции управленческих решений.

A. Я предоставляю право другим принимать решения и при­нимаю как должное все последствия этого.

B. Я ищу такие решения, которые" позволяют сохранить хоро­шие отношения в коллективе и стимулируют его членов прини­мать самостоятельные решения.

C. Я стремлюсь к эффективным решениям, с которыми со­гласны все остальные.

D. Я придаю важное значение самостоятельному принятию решений и редко поддаюсь влиянию других.

E. Последнее слово я оставляю за собой и искренне стремлюсь к тому, чтобы мои решения были приемлемы для других.

F. Я придаю важное значение принятию грамотных решений, добиваясь при этом понимания и одобрения решений подчинен­ными.

6. Критический анализ — совокупность методов, прие­мов изучения (исследования) и решения проблем. Речь идет прежде всего о выявлении альтернативных возмож­ностей повышения эффективности управленческого тру­да. Это изучение предшествующего опыта, критического анализа явлений и процессов. На основе анализа строится обратная связь в системе руководитель — подчиненный.

A. Я избегаю обратной связи.

B. При получении положительных результатов я поощряю подчиненных, но избегаю отрицательной связи.

C. Я даю неформальные или косвенные оценки информации в отношении совершенствования раб'оты, поступающей через контур обратной Связи.

D. Я привлекаю внимание подчиненных к недостаткам или неспособности справиться с тем или иным заданием.

E.. Я реагирую на результаты деятельности подчиненных и рас­считываю на то, что они будут реагировать на мои замечания.

F. Я поощряю двустороннюю обратную связь в интересах по­вышения эффективности функциональной деятельности.

Рассмотренные шесть типов управления (A-F), кото­рые представлены нами в виде высказываний, вытекают из определенных посылок, связанных с представлениями о путях решения йроизводственных и личных задач. Как видно, все поведенческие действия руководителя «укла­дываются» в некую систему допущений. Однако какими бы ни были эти допущения, они становятся частью миро­воззрения руководителя и управляют его поведением. Эти допущения — предмет теории личного управления.

Без допущений и представлений поведение руководителя становится произвольным, лишенным цели, в нем трудно найти рациональный смысл, его трудно прогнозировать.

Следует иметь в виду, что для эффективного управле­ния необходим весьма ограниченный круг допущений. Для руководителя важно принять систему собственных допуще­ний. Понимая свои представления и допущения о содержа­нии управления, мы можем уяснить себе характер влия­ния нашего поведения на усилия подчиненных и коллег. Осознав глубину и характер собственных допущений, мы можем подвергнуть их анализу и выделить положительные и отрицательные последствия наших поступков. Управлен­ческая решетка помогает руководителю понять совокуп­ность допущений, которыми они пользуются в управленче­ской деятельности.