Санитарно- гигиенические и эстетические условия труда

Рис. 7.9. Требования, предъявляемые к организации рабочего места менеджера

Удобство мебели. Задача состоит в том, чтобы выбрать габариты и форму мебели с учетом антропометрических данных личности и удобно разместить ее на рабочем месте.

Наличие средств оргтехники. Рабочее место должно быть оборудовано соответствующей оргтехникой, а следо­вательно, сОздана технология эффективного ее использо­вания..

Рациональный режим труда и отдыха. Ненормирован­ный рабочий день менеджера делает необходимым уста­новление ему гибкого графика выхода на работу с учетом утомляемости человека.

Рабочая нбделя менеджера чаще всего имеет продолжи­тельность 60-80 ч. При этом работа, которую он выполняет в течение дня, огромна, а темп очень напряженный. Внеш­няя и внутренняя среда системы, которой руководит ме­неджер, постоянно находится в динамике и, если не при­нимать соответствующие решения вовремя, существует риск неудачи.

На различные виды работ руководитель затрачивает не­одинаковое время (рис. 7.10).

Эргономика — наука, изучающая взаимодействие и приспособление че­ловека и машины в конкретных условиях его деятельности.

Рис. 7.10.Расход времени менеджера на различные виды работ (по Н. Минтсвергу)

Благоприятные санитарно-гигиенические и эстети­ческие условия труда. В помещении должны быть опти­мальными температурный режим, освещение, влажность воздуха, цвет стен, мебели И т.п.

На основе детальных наблюдений было установлено че­редование периодов высшей работоспособности и утомле­ния управленческих работников в течение рабочего дня (рис. 7.11).

Как видно из рис. 7.11, работоспособность человека ме­няется в течение рабочего дня и может быть разделена на

I I 1 I I I I I I i—i—i—i—-i—i—-i—;... A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Часы работы

Рис. 7.11. График изменения работоспособности человека в течение рабочего дня

три фазы. Длительность первой фазы (фаза врабатывания а) в зависимости от вида труда колеблется от нескольких ми­нут до 1 ч. В завершении этой фазы организм работника пе­реходит в так называемое «устойчивое состояние» Ъ, которое характеризуется наивысшей для данного индивида эффек­тивностью и устойчивостью. Длительность этой фазы зави­сит от интенсивности труда, условий внешней среды и субъ­ективного отношения человека к своей работе.

Как правило, через 3-4 ч работоспособность начинает снижаться, внимание рассеивается, движения замедляются, возрастает число ошибок (фаза с). Обычно к этому периоду приурочивают обеденный перерыв d. После обеденного пе­рерыва фазы и порядок их наступления повторяются.

Наиболее ответственным моментом в работе по рацио­нализации управленческого труда является планирование мероприятий по созданию благоприятных условий труда руководителей и специалистов организации. Они могут раз­рабатываться на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем). При этом важно учесть основные при­чины дефицита времени руководителя: (поглотители вре­мени по JI.Зайверту):

• отсутствие приоритетов в делах, нечеткая постановка целей;

• стремление слишком много сделать за один раз;

,, • отсутствие представления о задачах и путях их решения;

• незапланированные посетители, отрывающие от дел телефонные звонки; '

• плохое планирование рабочего дня, личная неоргани­зованность;

• заваленный письменный стол; поиск записей; доку­ментации, адресов;

• неудовлетворительная система хранения и доступа к документам;

• недостатки разделения труда;

• неспособность сказать «нет»;

• отсутствие самодисциплины;.

• неполная, запоздалая информация;

• неумение довести дело до конца;

• затяжные совещания, недостаточная Подготовка к об­суждениям и беседам;

• посторонние разговоры на частные темы (болтливость), излишняя коммуникабельность;

• отсутствие надежной коммуникации;

• чрезмерность деловых записей, чрезмерное время на чтение;

• синдром откладывания дел на потом;

• желание знать все факты и вникать во все детали;

• длительное ожидание приема у руководителя;

• спешка и нетерпение;

• слишком малое делегирование полномочий;

• недостаточный контроль перепорученных дел. Поэтому организация рабочего дня должна соответство­вать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существует 23 правила, которые мож­но разделить на три группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

• начинать день в хорошем настроении;

• обязательно позавтракать и без спешки идти на работу;

• начинать работу по возможности в одно и то же время;

• перепроверить план дня: вначале — ключевые задачи;

• приступать к работе без раскачки;

• согласовать план дня с секретарем;

• утром заниматься сложными и важными делами. Правила основной части дня:

• хорошая подготовка к работе;

• влиять на фиксацию сроков;

• избегать действий, вызывающих обратную реакцию;

• отклонять дополнительно возникающие неотложные проблемы;

• избегать незапланированных импульсивных действий;

• своевременно делать паузы (соблюдать размеренный темп);

• небольшие однородные задачи выполнять сериями;

• рационально завершать начатое;

• работать антициклично;

• выкраивать спокойный час; >

• контролировать время и планы. Правила завершения рабочего дня:

• завершить несделанное;

• контроль за результатами и самоконтроль;

• составить план на следующий день;

• уходить домой с хорошим настроением;

• каждый день должен побуждать эффективно трудить­ся в последующие дни.

На основе изучения различных аспектов трудового про­цесса составляется комплексный план рациональной орга­низации труда (табл. 7.1). В этом плане отражают меро­приятия в соответствии с основными направлениями ра­циональной организации труда, принятой в фирме.

На первом этапе готовится объект планирования и объем работ, цель проводимых мероприятий.

На втором, наиболее трудоемком этапе изучается дос­тигнутый уровень организации управленческого труда и вскрываются резервы повышения его производительно­сти. Для этого используются фотография, хронометраж, моментные наблюдения, а при необходимости и киносъемка.

Фотография рабочего дня руководителя состоит в на­блюдении и замерах всех без исключения затрат времени на протяжении полного рабочего дня или его определенной части. Основное назначение этого процесса заключается в выявлении потерь рабочего времени и причин, их порож­дающих.

С помощью хронометража изучают затраты рабочего вре­мени на выполнение повторяющихся трудовых операций.

Моментные наблюдения применяются для изучения труда специалистов, занятых выполнением практически одинаковой работы.

Киносъемка процесса труда позволяет выявить узкие места организации труда.

На заключительном, третьем этапе устанавливаются конкретные исполнители намеченных мероприятий и осу­ществляется контроль за выполнением запланированных - мероприятий.

В конечном итоге все мероприятия по рациональной ор­ганизации труда сводятся не столько к увеличению ресурсов на управление и усилению конкурентоспособности органи­зации, сколько к повышению эффективности управленче­ского труда, а Значит, и управления организацией в целом. В этой связи в первую очередь должны рассматриваться за­траты на управление организацией, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ

по реализации соответствующих функций управления, а также характером управленческого труда, т.е. эффектив­ностью деятельности менеджера в процессе реализации интересов работников и достижения целей организации.

В данном случае эффективность управленческого труда показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели и достигает запланированных результатов, т.е. резуль­таты действий менеджера, соотнесенные с целью и затра­тами, — это и есть содержание эффективности управленче­ского труда.

Таким образом, эффективность управленческого труда — один из основных показателей совершенствования менедж­мента в целом, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Математически сказанное можно выразить следующим об­разом:

1) эффективность управленческого труда:

_э _ П

где П — прибыль организации; З_у — затраты на управление;

2) численность управленческих работников:

тл.. ^Т1У

где Ч_у — численность управленческих работников; Ч — общая численность работников организации;

3) коэффициент затрат на управление:

3_V ³ 3

где З_у — затраты на управление; 3 *— общие затраты орга­низации;

4) коэффициент затрат на управление на единицу вы­пускаемой продукции (услуг):

К.„• = ——,

оп

где ОП — количество (объем) выпускаемой продукции (ока­зываемых услуг).

7.3. Культура управленческого труда

Среди основных элементов менеджмента одним из наи­более ярких является управленческая культура.

Слово «культура» (от лат. cultura) буквально означает воспитание, образование, развитие. В широком смысле термин «управленческая культура» употребляется для ха­рактеристики организационно-технических условий И тра­диций управления, профессионального и нравственного развития менеджера. В узком смысле культура управлен­ческого труда может трактоваться как служебная этика руководителя.

Осмысливая изложенное, управленческую культуру можно представить как совокупность типичных для ме­неджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образец его поведения.

Новые условия хозяйствования, повышение образова­тельного уровня и зрелости менеджеров дали мощный тол­чок развитию управленческой культуры. Управленческие службы не только коренным образом изменили отношение к управленческой культуре, но и заняли активную пози­цию в формировании, изменении и использовании ее как фактора повышения конкурентоспособности, эффектив­ности производства и управления организацией.

Специфика культуры управленческого труда состоит в том, что в ее основе лежат определенные нормы, которые должны строго соблюдаться менеджером. Наиболее важ­ные из них:

. 1) юридические, которые отражены в государственно-пра­вовых нормативных актах. Культура менеджера в этом смысле состоит в знании и выполнении юридических норм;

2) моральные — регулируют поведение менеджера в об­ласти нравственности и морали;

3) организационные — устанавливают структуру орга­низации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей (правила внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана, при­нятые в организации);

4) экономические — регулируют экономическую дея­тельность организации.

7—Кабушкин

Имеются и другие виды норм (технические, эстетиче­ские и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. В итоге образуется совокупность элементов, аттестующая деятельность менеджера в рам­ках культуры управленческого труда (рис. 7.12).

Рис. 7.12.Основные элементы культуры управленческого труда

Личная культура. Включает в себя уровень квалифи­кации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным и т.п.

Культура содержания рабочего места. Отдельные ме­неджеры считают, что в процессе работы необходимо, что­бы все находилось «под рукой», и с этой целью на рабочий стол выкладывают всю имеющуюся документацию. Это неправильно. При таком подходе трудовой процесс сильно затрудняется: уменьшается рабочая площадь стола; труд­но сосредоточиться на каком-либо одном деле; ухудшаются санитарно-гигиенические условия; легко потерять нужные в данный момент документы и т.п.

Следует считать идеальным такой порядок на рабочем столе, когда на нем находятся лишь необходимые в дан­ный момент документы. Кроме того, в служебном помеще­нии необходимо своевременно проводить уборку, заменять вышедшую из строя мебель.

Рациональное распределение рабочего времени. Рацио­нальная организация труда менеджера немыслима без чет­кого представления о том, что он делает, когда он это де­лает, сколько времени затрачивает на различные виды работ. Речь идет о строгом планировании личной работы но следующим направлениям:

• работа с документами;

• работа с кадрами;

• решение социально-экономических вопросов;

• решение коммерческих вопросов;

• совещания, переговоры;

• непроизводительные затраты времени;

• неуточненное время.

Руководителю в то же время следует иметь в виду, что он должен учитывать и планировать не только рабочее, но и свободное время.

Культура в работе с письмами. Сюда входят обязатель­ная регистрация писем, определенные сроки их рассмотре­ния, персональная ответственность руководителя за свое­временное и правильноереагирование на них, обязательный ответ на каждое письмо.

Культура проведения массовых мероприятий. Речь идет прежде всего о культуре проведения различного рода сове­щаний, переговоров и бесед.

Организационная культура руководителя. Она опреде­ляет степень владения знаниями теории управления, мето­дами организаторской работы, опыт, навыки, умение осуществлять разнообразные организационные проце­дуры, составляющие значительную часть рабочего време­ни менеджера. К числу организационных процедур можно отнести подбор и расстановку кадров, работу с кадрами; разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы; постановку задач и доведение их до испол­нителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

Культура приема посетителей. Она предполагает со­блюдение правил и требований при приеме работников как по личным, так и по служебным вопросам.

Как организовать прием посетителей? Некоторые руко­водители считают, что двери их кабинетов открыты для посетителей в любое время, когда они на месте (принцип •открытых дверей»). Такой подход оправдывает себя, если руководитель имеет в своем подчинении всего несколько человек.

Другие устанавливают для приеМа определенные дни и часы. Такая практика наиболее распространена. Если руководитель по каким-то причинам не может проводить прием, то это не значит, что прием следует перенести на другое время. Прием должен осуществлять кто-либо дру­гой (как правило, один из заместителей). Идти на срыв приема руководитель не должен ни при каких обстоятель­ствах. Для небольших предприятий прием может осущест­вляться без предварительной записи.

Культура речи. Около 80 % рабочего времени менеджера связано с контактами с людьми. Поэтому умение говорить (общаться) является важной составной частью культуры труда менеджера.

Вопросы и задания для повторения

1. В чем отличие управленческого труда от других видов трудовой деятельности?

2. Дайте характеристику принципам рациональной органи­зации труда менеджера.

3. Назовите и дайте краткую характеристику основным на­правлениям рациональной организации труда менеджера.

4. Дайте характеристику требованиям, предъявляемым к ор­ганизации оплаты и стимулирования труда.

5. В чем суть тарифной системы оплаты труда?

6. Охарактеризуйте формы оплаты и стимулирования труда.

7. Назовите и дайте характеристику составным частям зар­платы работников (минимальная ставка, базовая ставка, пере­менная часть).

8. Назовите и поясните (желательно на конкретных приме­рах) принципы оплаты и стимулирования труда.

. 9. По каким направлениям происходит разделение управ­ленческого труда в трудовом коллективе?

10. В чем суть и назначение кооперации труда?

11. Какую роль в рациональной организации труда менедже­ра играют средства оргтехники?,

12. Охарактеризуйте средства огтехники, применяемые ме­неджерами.

13. Для чего нужно нормировать труд управленческих работ­ников? Назовите методы*нормирования и виды норм.

14. Назовите и дайте характеристику принципам рациональ­ной организации управленческого труда.

15. В чем суть делегирования полномочий?

16. Охарактеризуйте требования, предъявляемые к органи­зации рабочего места менеджера.

17. Kslk вы понимаете термин «культура управленческого труда»?

18. Назовите и дайте характеристику составным элементам культуры управленческого труда.

19. Проведите расчеты оплаты труда различным категориям работников (цифры условные), применяя повременную, сдель­ную и премиальную системы оплаты труда.

20. Составьте проект рабочего места менеджера любого уров­ня управления и оснастите его необходимыми средствами орг­техники:

• подберите мебель, инвентарь, оргоснастку, средства связи;

• определите для себя зону наибольшей досягаемости;

• вычертите план своего рабочего места.

21. Сделайте описание художественного оформления интерь­ера своего рабочего кабинета (места) по следующей схеме:

• окраска стен, пола, потолка;

• цвет штор и обивка мебели;

• декоративное оформление (светильники, ковер, художест­венные произведения, изделия прикладного искусства и т.д.).

22. Опишите оборудование для поддержания на рабочем месте оптимальных санитарно-гигиенических норм и условия для пси­хологической разгрузки (цвето-световой интерьер, функциональ­ная музыка, наличие флоры и фауны в специально отведенных местах и пр.).

ГЛАВА 8 УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

• Содержание и виды управленческих решений

• Процесс принятия решений

• Методы принятия решений '

• Индивидуальные стили принятия решений

• Условия эффективности управленческих решений

• Организация и контроль выполнения решений

8.1. Содержание и виды управленческих решений

Каждый человек в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни — тысячи решений. Некоторые из них весьма индивидуальны: где пообедать? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного об­думывания. Хотим мы этого или не хотим, все мы прини­маем решения.

Однако для менеджера принятие решений — это посто­янная и весьма ответственная работа. Необходимость при­нятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достиже­ния. Поскольку принятые решения касаются не только ме­неджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути принятия реше­ний чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

Одним из показателей деятельности менеджера являет­ся его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них. (планирование, Организация, мотивация и контроль). Выработка и принятие решений — это творче­ский процесс в деятельности руководителей. Он, как пра­вило, включает ряд стадий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы;

• выбор и обоснование критериев эффективности и воз­можных последствий принимаемых решений;

• рассмотрение вариантов решений;

• выбор и окончательное формулирование решения;

• принятие решения;

• доведение решений до исполнителей;

• контроль за выполнением решений.

Под управленческим решением понимают выбор аль­тернативы; акт, направленный на разрешение проблемной ситуации.

В итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимо­связанных, целенаправленных и логически последователь­ных управленческих действий, обеспечивающих реализа­цию управленческих задач, т.е. это форма реагирования менеджера на какое-либо изменение в системе управления организацией.

Виды управленческих решений. Управленческие реше­ния можно классифицировать по многочисленным призна­кам, однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения прини­маются в обстановке определенности либо неопределенно­сти (риска). Однако Некоторые авторы рассматривают риск и неопределенность, а также решения, принимаемые в та­ких условиях, раздельно.

В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив.

В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, это определить вероятность ус­пеха для каждой альтернативы. В данном случае Важное значение имеют собственная культура, ценности и тради­ции организации. Сотрудники подвергаются воздействию культуры организации и поэтому не рассматривают вари­анты решений вне ее. *

Существуют и другие критерии классификации управ­ленческих решений:

• по сроку действия последствий: решения долго-, средне- и краткосрочные;

• по частоте принятия: одноразовые (случайные) и по­вторяющиеся;

• по широте охвата: общие (касающиеся всех сотруд­ников) и узкоспециализированные;

• по форме подготовки: единоличные, групповые и кол­лективные;

• по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структу­рированные и алгоритмические.

Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления.

Структурированные предполагают жесткое регламен­тирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепен­ных вопросов.

Алгоритмические предельно жёстко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Аль­бертом и Ф. Хедоури, выделившими организационные, интуитивные и рациональные решения.

Организационное решение — это выбор, который дол­жен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой должностью. Цель организа­ционного решения — обеспечение движения к поставлен­ным перед организацией задачам.

Организационные решения можно разделить на две груп­пы: 1)запрограммированные; 2) ^запрограммированные.

В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограниченно и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией.

Незапрограммированные решения — это решения, тре­бующие в определенной мере новых ситуаций; они внутрен­не не структурированы или СОпряжены с неизвестными факторами. К числу ^запрограммированных можно отне­сти решения по следующим вопросам: какими должны быть цели организаций? как улучшить продукцию? как усовер­шенствовать структуру? и т.п. • ■.

На практике немногие управленческие решения ока­зываются запрограммированными или незапрограмми- рованными в чистом виде. По сути процесс принятия орга­низационных решений весьма тесно связан с процессом управления организацией в целом.

Интуитивные решения подразумевают выбор, сделан­ный только на основе ощущения того, что он правилен; решения, основанные на суждениях, — выбор, обуслов­ленный знаниями или накопленным опытом.

Рациональное решение отличается от других тем, что не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помо­щью объективного аналитического процесса.

Подходы к принятию решений. В управленческой прак­тике сложились два основных подхода к принятию реше­ний: индивидуальный и групповой.

В рамках индивидуального подхода наибольшую значи­мость приобретает централизация принятия решений. Име­ется в виду, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров.

При групповом подходе менеджер любого управленче­ского уровня привлекает к принятию решения служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, от­ветственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию ре­шения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход защищает главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем. Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответст­венность и власть передаются работникам более низких уровней управления, что увеличивает эффективность приня­того решения, ибо оно напрямую затрагивает их интересы.

При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

1) принимать решения, как правило, сравнительно лег­ко, но принять хорошее решение трудно;

2) принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые/руко­водителем для принятия решений, варьируются от спон­танных До высокологических. Поэтому можно утверждать, что процесс принятия решения имеет интуитивный, осно­ванный на суждениях, и рациональный характер.

8.2. Процесс принятия решений

В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: что делать? как де­лать? кому поручить работу? для кого делать? где делать? что это дает?

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколь­ко и какие стадии должен пройти процесс принятия реше­ний, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зави­сит от квалификации руководителя, ситуации, стиля ру­ководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каж­дого подхода и процедуры принятия решения и умел вы­брать лучший вариант с, учетом ситуации и собственного стиля управления.

Классический подход к принятию управленческого ре­шения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий (рис.8.1).

Рис. 8.1. Составные элементы процесса принятия управленческих решений

1. Постановка проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая Своего разре­шения. Задача менеджера на. этом этапе Состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «бо­лезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения; Таким образом, процесс постановки проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

Обнаружение проблемы — это осознание того, что воз­никло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о сущест­вовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источ­ником при обнаружении проблемы.,

Оценка проблемы — это установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождения ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств, необходимых для ее решения, и степени ее серьезности.

2. Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне органи­зации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить.

Ограничения такого рода сужают возможности приня­тия оптимальных решений. Поэтому необходимо опреде­лить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, т.е. целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

3. Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими послед­ствиями.

4. Реализация решения. Процесс не заканчивается вы­бором альтернативы. На стадии реализации принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до ис­полнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).

5. Контроль за исполнением решения. В процессе кон­троля выявляются отклонения и вносятся поправки, помо­гающие реализовать решение полностью. С помощью кон­троля устанавливается своего рода, обратная свя: зь между управляющей и управляемой системами.

8.3. Методы принятия решений

Все методы принятия управленческих решений можно разделить на три группы (рис. 8.2).

Рис. 8.2. Классификация методов принятия управленческих решений

1. Неформальные (эвристические) методы принятия ре­шений. Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые ч основываются на аналитических способностях лиц, прини­мающих управленческие решения. Это совокупность логи­ческих приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтерна­тив с учетом накопленного опыта. В большей части нефор­мальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что решения принимаются оперативно, недостаток — неформальные методы не защи­щают от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

2. Коллективные методы обсуждения и принятия ре­шений. Основным моментом в процессе коллективной ра­боты над принятием управленческих решений является определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав которого включаются, как правило, и руководители, и исполнители. Главными критериями формирования такой группы явля­ются компетентность, способность решать творческие за­дачи, конструктивность мышления и коммуникабельность. Коллективные формы групповой работы могут быть раз­ными: заседание, совещание, работа в комиссии и т.п.

Наиболее распространен такой метод коллективной под­готовки управленческих решений, как «мозговой штурм», или «мозговая.атака» —совместное генерирование новых идей и последующее принятие решений. Если предстоит решение сложной проблемы; -.то собирается группа людей,

которые предлагают любые пришедшие им в голову реше­ния определенной проблемы. Основное условие «мозгового штурма» — создание обстановки, максимально благопри­ятной для свободного генерирования идей. Чтобы этого до­биться, запрещается опровергать или критиковать идею, какой бы на первый взгляд фантастической она ни была. Все идеи записываются, а затем анализируются специали­стами (рис. 8.3).

Рис. 8.3. Основная структура метода «мозговой атаки»

Метод Дельфы получил название от греческого города Дельфы, прославившегося жившими там Мудрецами — предсказателями будущего. Метод Дельфы — это много- туровая процедура анкетирования. После каждого тура данные анкетирования дорабатываются и полученные ре­зультаты сообщаются экспертам с указанием расположе­ния оценок. Первый тур анкетирования проводится без ар­гументации, во втором — отличающийся от других ответ подлежит аргументации или же эксперт может изменить оценку. После стабилизации оценок опрос прекращается и принимается предложенное экспертами или скорректи­рованное решение.

Суть японской, так называемой кольцевой системы при­нятия решений — «кингисё» состоит в том, что проект нов­шества передается для обсуждения лицам по списку, со­ставленному руководителем. Каждый должен рассмотреть предлагаемое решение и дать свои замечания в письмен­ном виде. После этого проводится совещание. Как правило, приглашаются те специалисты, чье мнение руководителю не совсем ясно. Эксперты выбирают свое решение в соот­ветствии с индивидуальными предпочтениями. И если они не совпадают, то возникает вектор предпочтений, который определяют с помощью одного из следующих принципов:

• принципа большинства голосов — выбирается то ре­шение, которое имеет наибольшее число сторонников;

• принципа диктатора — за основу берется мнение од­ного лица группы. Этот принцип характерен для военных организаций, а также для принятия решений в чрезвычай­ных обстоятельствах;

• принципа Курно — используется в том случае, когда коалиций нет, т.е. предлагается число решений, равное числу экспертов. В этом случае необходимо Найти такое ре­шение, которое бы отвечало требованию индивидуальной рациональности без ущемления интересов каждого в от­дельности;

• принципа Парето — используется при принятии ре­шений, когда все эксперты образуют единое целое, одну коалицию. В этом случае оптимальным будет такое реше­ние, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их в достижении общей цели;

• принципа Эджворта — используется в том случае, если группа состоит из нескольких коалиций, каждой из кото­рых невыгодно отменять свое решение. Зная предпочтения коалиций, можно принять оптимальное решение, не нанося ущерба друг другу.

3. Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно-практический подход, предполагаю­щий выбор оптимальных решений путем обработки (с по­мощью ЭВМ) больших массивов информации.

В зависимости от типа математических функций, поло­женных в основу моделей, различают:

• линейное моделирование — используются линейные зависимости;

• динамическое программирование — позволяет вводить дополнительные переменные в процессе решения задач;

• вероятностные и статистические модели — реализу­ются в методах теории массового обслуживания;

• теорию игр — моделирование таких ситуаций, приня­тие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

• имитационные модели — позволяют эксперименталь­но проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.

8.4. Индивидуальные стили принятия решений

Личность всегда отражается в собственном решении. В этом смысле определенный интерес представляет лично­стный профиль управленческого решения, т.е. та совокуп­ность индивидуальных особенностей руководителя, кото­рую несут с собой его решения.

В науке выделены следующие разновидности личност­ных профилей решений.

1. Решения уравновешенного типа — свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей, возникшей в результате предварительного анализа условий и требований задачи. Уравновешенность проявляется в том, что выдвижение гипотез и их проверка одинаково привлекают внимание человека. Подобная так­тика принятия решений наиболее продуктивна.

2. Импульсивные решения — характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над действиями по их проверке и уточнению. Такой чело­век относительно легко генерирует идеи, но мало заботится об их оценке. Это приводит к тому, что процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснова­ния и проверки. В практической работе импульсивность решений может привести к тому, что руководитель будет стремиться внедрить в жизнь решения, которые недоста­точно осмыслены и обоснованы.

3. Инертные решения — являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления ис­ходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Оцен­ки сверхкритичны, каждый свой шаг человек проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени про­цесса принятия решений.

4. Рискованныерешения — напоминают импульсивные, но отличаются от них некоторыми особенностями индиви­дуальной тактики. Если импульсивные решения переска­кивают через этап обоснования гипотезы, то рискованные его все же не обходят, но к оценке человек приходит лишь после того, как обнаружена несообразность. В итоге_t хотя и с опозданием, элементы построения гипотез и их провер­ки уравновешиваются.

5. Решения осторожного типа — характеризуются осо­бой тщательностью оценки гипотез, критичностью. Чело­век, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка. Осто­рожные люди более чувствительны к отрицательным по­следствиям своих действий, чем к положительным. Их больше пугают ошибки, чем радуют успехи. Поэтому так­тическая линия осторожных — избежать ошибок. Для им­пульсивных, к примеру, характерна противоположная тактическая линия: они ориентируются на успех и менее чувствительны к неудачам.

8.5. Условия эффективности управленческих решений

Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленче­ское решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов (рис. 8.4).

Рис. 8.4. Факторы эффективности управленческих решений

1. Иерархия в принятии решений — делегирование пол­номочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и кото­рый непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являют­ся сотрудники смежных уровней. Контакты соподчинен­ными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.

2. Использование целевых межфункциональных групп члены таких групп отбираются из различных подразделений и уровней организации.,

3. Использование непосредственных (прямых) горизон­тальных связей при принятии решений. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия реше­ния) сбор и обработка информации осуществляются без обра­щения к вышестоящему руководству. Такой цодход спо­собствует принятию решений в более короткие сроки, повы­шению ответственности за выполнение принятых решений.

4. Централизация руководства при принятии решения. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формиру­ется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает проблемы (принимает решения) со

ОЮКМ'ЯвЦОорвдственным руководством, а не с вышестоя­щим, минуя своего непосредственного начальника.

Как уже отмечалось, выбор лучшего варианта решения ведется путем последовательной оценки каждой из пред­лагаемых альтернатив. Определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение конечной цели организации. Этим и обусловливается его эффективность. Решение считается эффективным, если оно отвечает требо­ваниям, вытекающим из решаемой ситуации и целей орга­низации (рис. 8.5):

• эффективность — решение должно наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели;

• экономичность — решение должно обеспечивать дос­тижение поставленной цели с наименьшими затратами;

• своевременность — речь идет о своевременности не только принятия решения, но и достижения целей. Ведь когда решается проблема, события развиваются. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) уста­реет и потеряет смысл в будущем;

• обоснованность — исполнители должны быть убежде­ны, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполните­лями, понимание ими аргументов, побуждающих менед­жера принять именно такое решение;

• реальность — нельзя принимать нереальные, абстракт­ные решения. Такие решения вызывают досаду и разделение исполнителей и в своей основе неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам кол­лектива, его выполняющего.

В достижении эффективности решений особую роль иг­рают методы доведения принятых решений до исполните-

Рис. 8.5. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

лей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и инди­видуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, Которое находится в прямой зависимости от его служебных обязан­ностей и ряда других объективных и субъективных факто­ров. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные при­чины невыполнения решений:

1) решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

2) решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

3) решение было четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых усло­вий и средств Для его выполнения;

4) решение было грамотно сформулировано, исполни­тель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, но у него не было внутреннего согласия с вари­антом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.

Изложенное свидетельствует о том, что эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения до исполнителей (оформления решений) и личностных качеств руководителей и исполнителей. Ор­ганизация исполнения принятых руководством организа­ции решений как специфическая деятельность менеджера предполагает, что он держит решения в поле зренйя, нахо­дит способ влияния на них, управляет ими. Команда «при­ступить к исполнению решения» не может быть дана рань­ше, чем у руководителя будет уверенность, что все звенья, участвующие в исполнении, правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.

Главный смысл всей работы по доведению задач до ис­полнителей состоит в том, чтобы построить в сознании не­кий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого, решения. Первоначальное впечатление о будущей работе формируется у исполнителя при получе­нии и восприятии задания. После этого идея (модель зада­ния) уточняется, обогащается посредством ее адаптации к реальным и объективным условиям внутренней и внёш- ней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности ис­полнителя по выполнению задания менеджера).

Следует иметь в виду, что для того, чтобы модель дея­тельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъ­являют ряд требований (рис. 8.6).

Рис. 8.6. Требования к технологии выполнения управленческих решений

1. Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его рёшению и по­ставленным им задачам, а с другой — содержанию, струк­туре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом является такая полнота модели, при которой она будет настолько развернута, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонко­сти предстоящей деятельности.

2. Мотивация модели решения. Известно, что понима­ние решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию сил исполните­лей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воз­действие на мотивы, побуждающие исполнителей к прояв­лению активности, внутренней потребности и выполнению заданий, — основной смысл мобилизации трудового кол­лектива на выполнение принятых руководством организа- ции решений. --

3. Стрессоустойчивостъ и прочность модели предпо­лагают способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

4. Глубина отражения характеризует оперативную мо­дель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

5. Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку. Поэтому его действия должны согласовываться по зада­чам, времени, месту и т.п. с другими исполнителями.

6. Точность модели необходима, потому что если задача ставится абстрактно, в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу распадается.

7. Гибкость модели — критерий, который как бы про­тиворечит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий, не поддающийся образ может быть приемлемым в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы вы­брать оптимальное соотношение между стабильностью (не­подвижностью) и гибкостью модели.

8.6. Организация и контроль выполнения решений

Организовать выполнение решения — задача не из лег­ких, требующая знания людей, их возможностей, сил, средств* и методов исполнения. Организация выполнения решений — специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подго­товки и принятия решения руководитель оперирует идеаль­ными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации исполнения решения он сталкивается с реаль­ной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.

Недостаточно опытный руководитель, мысленно опери­рующий вещами и событиями, привыкает к легкости мани­пулирования идеальными представлениями и неосознан­но допускает свободную манеру обращения с реальными ситуациями. В результате такого менеджмента принимае­
мые решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать, что руководи­тель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей.

Это разные вещи, ибо организацию выполнения реше­ний также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и ка­кими средствами должен осуществлять действия, соответ­ствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с мини­мальными издержками. Одним из механизмов, обеспечи­вающих успешное выполнение решений, является уста­новление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуника­ций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей стороной (коммутатором-руко­водителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выде­лить наиболее часто встречающиеся в организации коммуни­кации: цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.

При цепочной структуре коммуникаций (рис. 8.7) ре­шение, передаваемое с одного конца цепочки в другой, ста­новится известно всем исполнителям и всеми обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоот­ношений распадается, если нарушается связь между дву­мя участниками коммуникации.

В многосвязной структуре коммуникаций (рис. 8.8) все ее участники связаны между собой. Ее отличает доста­точная устойчивость и скорость передачи информации. От-

£ > < Й О

' \ ' ч

У ч. ■ «■

Рцс. 8.7. Цепочная структура коммуникаций

ш

X \ Ч \ I / | Ч \