Понятия и виды стратегических альянсов.

Стратегические альянсы – это различные формы сотрудни­чества между двумя или несколькими организациями. Эти формы могут варьировать от достаточно формальных объединений, представляющих собой новые совместные акционерные компании, до неформальных объединений, которые создаются для какого-то краткосрочного проекта.

Виды стратегических альянсов: простые и сложные

Простые альянсы - это объединения, которые фокусируются на сотрудничестве на одном или, возможно, двух этапах ценностной цепочки. Например, они покупают что-то вместе, в результате чего увеличивается их покупательная способность. Неко­торые компании могут объединяться на стадии сбыта (распределения) продукции или при решении технологических проблем.

Сложные альянсы - это такие, в которых сотрудничество осуществляется в не­скольких областях в ценностной цепочке.

Пример. Сотрудничество компании Honda (Япо­ния) и British Rover Group (Великобритания) с 1979 по 1994 г. является примером сложного альянса. Хотя обе компании юридически оставались самостоятельными, они сотрудничали во всех видах деятельности в ценностной цепочке, включая, напри­мер, разработку дизайна товара.

Консорциумы - альянс, включающий более двух организаций. Консорциумы часто создаются для краткосрочных проектов, таких, как гражданское машиностроение или строительство.

Пример. Туннель между Англией и Францией был построен несколькими строительными компаниями, организованными в консор­циум, который назывался Trans Manche Link (TML).

После завершения строительства TML прекратил свое существование. Причины создания стратегических альянсов: 1. Необходимость конкурировать на международных рынках. При стремлении организации выйти на международный рынок ей как, правило, не хватает знаний обособленностей местных рынков, поэтому возникает необходимость создания альянса с иностранным партнером. Кроме того, во многих странах закон разрешает иностранным компаниям торговать только после создания совместного предприятия с участием местной компании. 2. Объединение капиталов. Не­которые проекты требуют высокой капиталообеспеченности (от первичных органи­зационных расходов, текущих расходов до обеспечения рисков, связанных с нерегу­лярностью получения доходов), что является причиной создания альянсов. В некоторых случаях организации стремятся стать меньше. Уменьшения размеров организации достигается путем внутренних сокраще­ний (снижение уровня производства в данном секторе); отделения (отторжения части компании в противоположность процессу поглощения) или путем разделения слив­шихся ранее компаний (противоположность процессу слияния). Причины разукрупнения:

-малая активность данного участка; -изменение стратегической цели организации, для решения которой это подраз­деление не нужно; -малая вероятность перспектив долгосрочного использования этой части организации; -данная часть организации является нежелательным придатком в процессе погло­щения (например, в качестве дочерней компании поглощенной фирмы) или действует как самостоятельный субъект нежелательного поглощения;

-необходимость получить капитал при разукрупнении, чтобы реинвестировать
его в ключевые участки или увеличить ликвидность продающей компании;

-уверенность в том, что отделяемая часть компании будет эффективнее, находясь вне структуры разукрупняющейся компании;

-разукрупнение является частью программы «размельчения» компании, т. е. процесса разделения компании на малые части и распродажи этих частей за большую сумму, нежели та, которую можно было бы получить за целую компанию.

93. Построение пирамиды Парето. Для чего она применяется. Построение пирамиды осуществляется в несколько этапов: 1 Выбор вида диаграммы (по результатам деятельности или по причинам (факторам). 2Классификация результатов (причин). З Определение метода и периода сбора данных. 4 Разработка контрольного листка для регистрации данных с перечислением видов собираемой информации. В нем необходимо предусмотреть свободное место для графической регистрации данных.

5 Ранжирование данных, полученных по каждому проверяемому признаку в порядке значимости. Группу «Прочие» следует проводить в последней строке вне зависимости от того насколько большим получилось число. 6 Построение столбиковой диаграммы.

Диаграмма Парето используется для оценки частоты появления брака (отклонения в размерах деталей, некачественное сырье, нарушение технологического процесса).

Оценка стратегического плана

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии, (как видим, этот пункт неразрывно связывает функцию планирования с другой функцией - Контролем). При оценке разработанного стратегического плана необходимо ответить на следующие вопросы: Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации? Предполагает ли стратегия допустимую степень риска? Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии? Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности? Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?