Внутренняя интеграция организации

Внутренняя интеграция — это конструктивное влияние на органи­зационное поведение персонала на основе реализации тех или иных направлений развития организационных переменных (организаци­онная структура, делегирование полномочий, система контроля, отношения «руководитель — подчиненный», «сотрудник организа­ции — клиент» и т.п.); это формирование единой команды из отдель­ных работников организации в процессе совместного решения сто­ящих перед ними задач, достижения общих целей, разрешения ос­новных внутренних проблем. В процессе внутренней интеграции вырабатываются язык и концептуальные понятия, распределяются полномочия, разрабатываются нормы и правила отношений в кол­лективе, определяются методы и порядок применения поощрения, наказания и т.п. (табл. 6.2).

³¹ Составлена автором на основе: Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / пер. с англ.; под ред. В.А. Спивака. — СПб.: Питер, 2002. — С. 80.

Процессы, обеспечивающие внутреннюю интеграцию организа­ции, являются отражением ее внутренних проблем, с которыми стал­кивается любая организация.

Решающую роль в формировании организационной культуры иг­рает руководитель организации (учредитель, председатель совета директоров, или директор). Кто-то из них обычно является лидером вновь созданной организации. При этом лидером становится тот, кто не только имеет оригинальную идею, но и собственное видение того, как она должна быть реализована. Выдвигая идею, лидер организа­ции привлекает к ее реализации группу единомышленников, обла­дающих схожими взглядами на ситуацию, цели, способы их дости­жения. Эта группа постепенно вырабатывает и реализует собственное представление об организации, о правилах ее деятельности и разви­тия. В результате этих действий и совместного решения сотрудника­ми проблем для достижения общей цели, вырабатываются собствен­ные ценности организации, критерии достижения общих целей, правила и нормы поведения, формы взаимодействия с внешней сре­дой и т.п.

Из исследований Э. Шейна вытекают следующие выводы:

1) необходимым условием формирования организационной куль­туры является совместная деятельность людей и наличие общей цели;

2) две организации, имеющие примерно одну и ту же структуру производства и схожие условия хозяйствования, могут сформировать разные культуры.

Аналогичные выводы сделаны и другими учеными [2]. Это про­исходит потому, что руководитель и члены организации могут вы­брать разные направления формирования организационной культу­ры. Альтернативные направления формирования организационной культуры одной и той же организацией могут быть рассмотрены на основе табл. 6.3.

Из таблицы 6.3 видно, что если две организации выберут разные векторы развития по тем или иным организационным переменным, то при прочих равных условиях у них будут сформированы отличные друг от друга культуры.

Формирование организационной культуры должно осуществлять­ся на основе следующих принципов (табл. 6.4).

³² Составлена автором с использованием [2, с. 434].

В экономической литературе можно встретить и другие принципы формирования организационной культуры. Однако наиболее важ­ными, на наш взгляд, являются приведенные выше принципы.

В целях формирования в сознании сотрудников организации еди­ных стандартов общения с партнерами, конкурентами, коллегами на этом этапе необходимо подготовить и принять Кодекс корпоратив­ной культуры или Положение о корпоративной культуре. Как уже отмечалось, это равноценные документы. При разработке Положе­ния по своей организации можно воспользоваться шаблоном. При этом некоторые разделы можно опустить, если они не представляют интереса для вашей организации (см. приложение 4).

Для малых предприятий и организаций принятие такого детали­зированного Положения нецелесообразно. В данном случае можно подготовить более краткое и более доступное для понимания сотруд-

никами Положение (см. приложения 2 и 3). Соблюдение принципов и норм поведения сотрудников, прописанных в Положении, будет способствовать формированию также положительного имиджа ор­ганизации.

Эффективный внешний имидж создается на основе высокого ка­чества продукции, соблюдения финансовых обязательств перед кли­ентами и поставщиками, рекламы, общественной деятельности ор­ганизации, связи с общественностью и средствами массовой инфор­мации, отношения персонала к клиентам, внешнего вида офиса и работников организации и т.п.

Эффективный внутренний имидж формируется на основе тради­ций, грамотной кадровой политики организации, адаптации и по­вышения квалификации сотрудников, понятной системы матери­ального и морального поощрения, соблюдения законодательства о труде, социальной ответственности перед обществом и т.п. Он так­же во многом зависит от личности руководителя организации.

Создание положительного имиджа организации у внешних клиентов и персонала — это довольно сложный процесс, в котором должно быть все спланировано, тщательно и настойчиво поэтапно реализовано.