Главная страница Случайная страница
Разделы сайта
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Уровень, на котором предполагается реализовывать управление человеческими ресурсами.
|
|
· Либо это станет предметом заботы и учета на высшем корпоративном уровне, и мы сможем говорить о корпоративном управлении человеческими ресурсами.
· Либо это будет вменено только в обязанность среднему уровню и тогда мы сможем говорить об организации работы с человеческими ресурсами, которую будет проводить руководитель кадрового подразделения вместе с линейными менеджерами.
· Либо в организации речь будет идти об исполнительском уровне управления человеческими ресурсами, что, как правило, выражается или в кадровой работе (документировании трудовых отношений), или в решении отдельных проблем (разрешении конфликтных ситуаций, наборе персонала), и тогда мы будем говорить об уровне исполнителей — сотрудников кадровых подразделений (как правило, отдела кадров в традиционном представлении).
2. Штат службы управления человеческими ресурсами. Даже в самых больших корпорациях непосредственно в службах управления человеческими ресурсами работает не более 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.
Таблица 6.1. Штаб служб управления человеческими ресурсами
| Отрасль и размер предприятия | Норма персонала на одного сотрудника кадровой службы | Число сотрудников кадровой службы |
| Обрабатывающая | ||
| до 500 — 999 чел. | 1 — 20 | |
| 1000 — 4 999 чел. | 2 — 90 | |
| свыше 5 000 чел. | 7 — 126 | |
| Исследования и развитие | 1 — 60 | |
| Общественные нужды | 1 — 110 | |
| Больницы | 1 — 28 | |
| Банки | 1 — 72 | |
| Страховые компании | 1 — 142 | |
| Транспортировка и распространение | 1 — 75 | |
| Правительственные учреждения | 2 — 104 | |
| Образование | 1 — 46 | |
| Другие фирмы | 1 — 120 |
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала. Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50 — 100 человек, в Германии — 130 — 150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.
2.1.3.Основные задачи, решаемые службой по управлению человеческими ресурсами.
При характеристике в целом содержания деятельности служб по управлению человеческими ресурсами выделяют следующие основные задачи:
· решение штабных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина) — 33%,
· компенсации и пособия — 28, 5%,
· обучение, повышение квалификации — 1%,
· трудовые отношения — 10%.
Приведем результаты сопоставительного анализа основных функций управления человеческими ресурсами на крупных предприятиях США и Германии:
| США | Германия |
| - | Административная деятельность: применение на практике норматив ны ных документов в области органи зации и оплаты тру труда. |
| Наем и увольнение: анализ деятельности, разработка критериев оценки, прогноз изменения требований к канди ида датам, отбор кандидатов с использова ан ие нием широкого оценочного инструме умен нтария. | Трудоустройство: прием на работу, ознакомление с требованиями рабочего места и ус лови виями работы, продвижения, уволь нен нения. |
| Обеспечение безопасных условий тру уда и да, охрана здоровья: медицинское обследование, программы страхования, инспекция труда, эргономическая экспертиза | Обеспечение благоприятныхусловий тру труда итехники безопа сности: инспекция труда, медицинское обследование, эргономическая экспертиза. |
| Развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалифи ка ции кадров, | Подготовка, переподготовка и повы ы шение квалификации: повышение квалификации, оценка потенциала персонала, |
| связь с учебными заведениями, разработка плана карьеры. | определение путей продвижения пер со сонала. |
| Организация заработной платы иком ом пенсаций: разработка уровней и процедур вып- лат, установление персональных с тавок надбавок по часовой оплаты, расчет фирменного пенсионного обес есп печения, | Материальное стимулирование: весь комплекс вопросов по организа ции ции оплаты труда, разработка и совершенствование сис ем тем стимлирования инветирования, аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, |
| единовременные выплаты, перевод денежных средств в банки, организация стимулирующих финансо овых вых программ. | разработка отдельных статей колев- кт ного договора |
| Обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрактов по айм найму, соглашения между профсоюзами и ад- ми министстрацией, связь с общественностью и прессой, рассмотрение споров, конфликтов, жа жалоб и предложений персонала. | Социальные вопросы: контакты с профсоюзами, содействие проведению обществен -ных ных мероприятий, анализ и выявление причин социаль но ной направленности конфликтов ктов. |
Внутренний рынок труда предприятия тесно связан с внешним по отношению к нему - с территориальным рынком труда. Предприятие выступает на территориальном рынке труда в двух ролях.Во-первых, как покупатель рабочей силы, поскольку предприятие, располагая рабочими местами, определяет спрос на рабочую силу. Во-вторых, предприятие выступает в качестве поставщика на территориальный рынок труда излишней рабочей силы или рабочей силы, не соответствующей по своим качественным характеристикам требованиям производства. Вполне естественно, что управленческие решения, направленные на удовлетворение текущей и перспективной потребности в рабочей силе, должны увязываться с возможностями предложения рабочей силы в регионе.
Поскольку занятость персонала, условия его найма на работу, возможности профессионального и должностного продвижения во многом определяются изменяющейся конъюнктурой на товарном рынке, предприятиям необходимо проводить маркетинговые исследования на рынке товаров и услуг. От этого зависит качество прогноза в отношении спроса на продукцию, а следовательно, ее производства и потребности в рабочей силе. Таким образом любой молодой и динамично развивающейся компании необходимо даже на начальном уровне комплектовать службу управления человеческими ресурсами в противном случае оно вынуждено будет обращаться в кадровые центры, основная задача которых набор, помощь в найме персонала, но не дальнейшая координация деятельности.
|
|