Особенности обучения персонала управлению качеством

В области менеджмента качества целеустремленно ведется подготовка кадров всех уровней, от которых зависит жизнеспособность предприятия и страны в будущем. Один из принципов Эд. Деминга гласит «обучать всех работников, в том числе и администрацию» и далее «ничто не заменит знания». Все совершенное, высококачественное и конкурентоспособное – это вложение знаний. Лучшие корпорации США (например, IBM) обучают каждого своего специалиста от 25 до 40 дней в году. При разработке систем менеджмента качества обучение становится обязательным процессом. Запускается непрерывный цикл обучения: «Хочу – Знаю – Умею – Могу» для различных категорий работников.

Одной из распространенных форм обучения является организация кружков качества, которые служат для самообразования и решения текущих проблем в области качества. Концепция кружков качества впервые была предложена японским профессором К. Ишикава в 1962 году, и они получили широкое распространение в Японии. Несмотря на добровольный характер и инициативу «снизу», создание кружков качества координируется и стимулируется администрацией и профсоюзами. В целом в японской промышленности уже в 80-е годы насчитывалось около 1 млн. таких кружков с участием в их работе до 10 млн. чел.

Создание кружков качества преследует следующие цели:

- обучать непрерывно работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции;

- вносить вклад в совершенствование производства и развитие предприятия;

- создавать достойную обстановку на рабочих метах;

- создавать благоприятную обстановку для проявления способностей человека и выявления его потенциальных возможностей.

Функционирование кружков качества на предприятии обеспечивается определенной системой мероприятий, включающей:

– поддержку первого руководителя;

– инженерное и методическое обеспечение (производственные условия, выбор тематики, обучение приемам работы, работа «штабов кружков качества» и др.);

– организацию сбора, рассмотрения и внедрения предложений кружков, контроль этого процесса;

– организацию обмена передовым опытом внутри и вне предприятия;

– систему поощрений.

Таким образом, требуются определенные затраты на их организацию и поддержание работы кружков качества.

Наряду с кружками качества развивались и другие формы обучения. На стадии контроля обучение сводилось к росту профессиональных знаний и умения работать с измерительным и контрольным оборудованием. Затем, к профессиональному обучению добавилось обучение статистическим методам анализа, регулирования и контроля процессов и качества продукции. С переходом на менеджмент качества обучение становится тотальным и непрерывным, сопровождающим работника в течение всей его трудовой деятельности. Изменяются и все более широко используются активные формы обучения, например, такие как деловые игры, специальные тесты, компьютерное моделирование.

В Японии культивируется принцип, что наиболее эффективное вложение инвестиций – это вложение в обучение работников и переход от обучения работников к обучаемости организации. Под обучаемостью организации понимается её способность «обучаться» (адаптироваться) по результатам рыночного спроса на свою продукцию и использовать информацию производства и маркетинговых исследований для улучшения продукции. Следует отметить, что «обучению» в соответствии с определением, данным в [18], поддаются организации, способные конвертировать свой опыт производства и опыт рыночной деятельности в новые проекты, продукты и цены.

Вопросы для контроля знаний

1. Какие ресурсы включены в классификацию и обеспечивающие качество продукции?

2. Что понимается под материальными ресурсами и инфраструктурой организации?

3. Что понимается под человеческими и информационными ресурсами организации?

4. Какова роль производственной среды в управлении качеством?

5. Какие ресурсы включаются в инфраструктуру?

6. Какие субъекты из заинтересованных сторон относятся к потенциальным ресурсам?

7. В чем заключается особенности во взаимоотношении работника и организации, ориентированной на улучшение качества.

8. Каковы основные принципы управления человеческими ресурсами в организации, ориентированной на качество?

9. Какие формы обучения персонала управлению качеством получили развития?

10. В чем назначение и особенность организации кружков качества?

11. Какова роль обучаемости работника и организации в улучшении качества?

12. Какими действиями достигается вовлечение работников в улучшение качества?

13. Какие факторы мотивации труда работника способствуют улучшению качества?

14. В чем особенности и роль тренерства в управлении человеческими ресурсами?

15. В чем особенности дифференцирования мотивации работника?

Глава 10. Современный подход к планированию качества продукции

Понятие и цель планирования качества продукции

Результативность и эффективность управления качеством продукции зависит от глубины подхода к идентификации требований потребителей и преобразованию их в оптимальные характеристики качества продукции, а также степени подготовки операционных процессов с учётом информации о требованиях к качеству продукции и о технических и экономических возможностях предприятия. Поэтому разработка модели управления основным бизнес-процессом должна базироваться на результатах планирования качества продукции.

В оценке качества продукции всегда существует две позиции в восприятии качества – позиция потребителя и позиция производителя продукции. Образуется некоторая система, представляющая собой единство «противоположных» намерений, но имеющая общую цель – повышение удовлетворенности, как потребителя, так и производителя. Потребитель оценивает качество с позиции его фундаментального определения как «совокупность характеристик (свойств) объекта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности». Производитель в контексте управления качеством продукции сосредоточен на том, чтобы достигнуть максимальной «степени соответствия присущих характеристик объекта требованиям». В результате могут наступать разрывы между ожиданием потребителя и полученным качеством продукции. Потребитель познает продукцию через так называемое «функциональное качество», которое понимается им с позиции важности для него того или иного потребительского свойства или полезности (рис. 10.1).

Рис.10.1. Позиции в оценке качества продукции производителем и потребителем

Функциональное качество определяется некоторым диапазоном возможностей производителя и ожиданий потребителя. Выделяется предельно возможный, желательный, приемлемый и достижимый диапазоны в восприятии качества (рис. 10.2).

Рис. 10.2. Функциональный диапазон качества продукции

Предельно возможный диапазон представляет теоретические пределы какой-либо функции продукции. Желательный диапазон соответствует части функционального диапазона, отвечающей предполагаемым потребностям пользователей, воспринимаемым на момент покупки продукции. Приемлемый диапазон определяется необходимым минимумом потребительских свойств, с которым готов согласиться пользователь и при условии, что он отвечает большинству его требований. Достижимый диапазон качества определяется предельными возможностями производителя по изготовлению продукции, определяющими её потребительную стоимость.

Таким образом, имеем, с одной стороны, производителя, который в рамках предельно возможного диапазона создает продукцию некоторого достижимого диапазона качества, с другой стороны, потребителя с требованиями к качеству продукции в рамках желаемого и, как компромисс, приемлемого качества продукции. Условно обозначенные границы диапазона качества расширяются и углубляются в связи с ростом научно-технического прогресса, с повышением компетенции потребителя и его требований.

Задача достижения максимального соответствия между возможностями производителя и ожиданием потребителя в теории управления качеством возлагается на инструментарий планирования качества продукции. Планирование качества является первым этапом действий «методологии развёртывания функции качества» (англ. Quality Function Deployment – QFD). Подход QFD широко обсуждается в литературе по управлению качеством и операционному менеджменту [1, 2]. На его основе рядом транснациональных и национальных зарубежных компаний различной отраслевой принадлежности разработаны методики планирования качества выпускаемой продукции.

Взаимосвязь планирования качества с процессами ЖЦП

Полностью развернутая функция качества включает четыре этапа отслеживания «голоса потребителя» при создании продукции (рис. 10.3), соответствующих начальным процессам ее жизненного цикла:

1) планирование продукции (англ. Product Planning);

2) проектирование продукции (англ. Product Projecting);

3) планирование процесса (англ. Process Planning);

4) планирование производства (англ. Production Planning).

Рис. 10.3. Этапы и процессы развертывания функций качества

Этап 1. Планирование качества продукции направлено на системную увязку интересов потребителя и производителя по качеству продукции с помощью комплекта взаимодополняющих матриц, составленных на основе экспертных и статистических оценок. Результатом планирования качества продукции является установление целей и обоснованных заданий по выпуску продукции с требуемыми значениями показателей качества, то есть на этой стадии закладывается потребительная стоимость продукции.

Этап 2. Проектирование или развертывание проекта продукции предусматривает идентификацию наиболее важных частей и компонентов создаваемого продукта, которые обеспечивают воплощение характеристик качества, выявленных в результате выполнения этапа 1. Результат этого этапа – выбор проекта, который в наибольшей степени отвечает ожидаемым ценностям продукции для потребителя.

Этап 3. При планировании процесса устанавливаются конкретные технологические операции, обеспечивающие получение продукции с заданными свойствами. Этот этап QFD предусматривает определение параметров каждой операции и выбор методов их контроля и соответствует процессу ЖЦП «технологическая подготовка производства».

Этап 4. На этапе планирования производства разрабатываются производственные инструкции и выбираются инструменты контроля качества производства продукции с тем, чтобы оператор имел четкое представление о том, что и как должно контролироваться в ходе выполнения каждого операционного процесса. Этот этап соответствует процессу ЖЦП «производство продукции».

Для исключения ошибок в интерпретации пожеланий потребителя, процесс перехода от этапа к этапу с соответствующим построением матричных диаграмм и обсуждением их повторяется до тех пор, пока не будет полной уверенности в том, что идентифицированы:

- действительно важные части и характеристики создаваемой продукции и соответствующие ей технологические операции процесса;

- критические характеристики качества продукции и параметры технологического процесса ее изготовления.

Технология планирования качества продукции

Технология планирования качества – это последовательное выполнение взаимосвязанных специальных процедур, содержащих матрицы различных назначений и сведение их в матрицу планирования качества (рис. 10.4).

Процедура 1 – уточнение «голоса потребителя» и оценка важности каждого требования для потребителей.Целью данной процедуры является, первое, получение от потребителя исходной информации, именуемой как «голос потребителя», второе, перевод абстрактных требований в специальные требования, определяемыми свойствами продукции и в целом её качеством.

Процедура 2 – перевод требований потребителя в общие характеристики качества продукции (матрица трансформации) – это преобразование требований потребителя в общие характеристики качества продукции, абсолютное большинство которых должно быть измеримыми, и оценка их значимости для потребителя.

Процедура 3 – построение матрицы связей. Целью построения матрицы является определение тесноты связи между требованиями потребителей и показателями качества продукции (общими характеристиками качества). Теснота связей показывает то, насколько существенный вклад вносит та или иная характеристика продукции в удовлетворение конкретного требования потребителя.

Процедура 4 – установление взаимосвязи между показателями качества продукции, проводимое посредством построения корреляционной матрицы. Корреляционная матрица строится с целью прогноза характера изменения одного признака по изменению другого.

Процедура 5 – проведение потребительского бенчмаркинга– сравнительного анализа степени выполнения конкурентами и исследуемым предприятием требований потребителей к продукции, оформляемого в виде матрицы оценки конкурентов.

Процедура 6 – проведение технического бенчмаркинга– сравнительного анализа степени выполнения конкурентами и исследуемым предприятием целевых ориентиров в качестве продукции.

Процедура 7 – оценка сложности и стоимости достижения целевых ориентиров по улучшению качества продукции.

Процедура 8 – построение интегрированной матрицы планирования качества продукции.Общий вид матрицы планирования качества продукции, отражающий взаимосвязь шагов процедуры планирования качества, представлен на рис. 10.4.