Красноярская государственная архитектурно-строительная академия

Экономический факультет

Кафедра менеджмента и рекламы

Курсовая работа

на тему

Принципы управления производством

на японских предприятиях

Выполнил: ст.гр.Э40-1

Проверил: Голованова

Светлана Ивановна

Красноярск, 2002

Содержание

Введение 3

Глава 1: Общая характеристика японского управления производством 4

1.1 Производственный процесс. 4

1.2 Система ценностей и организация компании. 7

Глава 2: Системы управления производством и менеджмент. 9 2.1 Система «Канбан». 9 2.2 Комплексное управление качеством и система «Тоыно время». 9

2.3 Менеджмент. Различия японского и американского стилей. Высказывания Акио Мориты, управляющего фирмой «Сони». 13

Глава 3: Японское управление на практике. 17

3.1 Управление на фирме «Тойота». 17

3.2 Фирма «Сони». 20

Заключение. 22

Список литературы 23

Введение

На мой взгляд, эффективное управление на предприятиях, быстрое осваивание новых технологий и предоставление их потребителю – одни из наиболее актуальных проблем современного бизнеса.

Технологическое развитие набирает все большую скорость, потребитель становится более опытным и меняет вкусы день ото дня, поэтому менеджеры должны так управлять производством и бизнесом, чтобы неуклонно следовать техническому прогрессу и удовлетворять потребности потребителя и даже провоцировать эти потребности. Необходимо создавать такую рабочую обстановку, чтобы достичь этих результатов.

Поэтому, мне кажется, нужно обратиться к опыту японских управляющих, на предприятиях которых воплощаются самые новые идеи и чья продукция завоевывает обширные рынки. Японским компаниям удается удержаться на рынке в течение десятков лет и обеспечивать занятость почти всему населению страны. Это о многом говорит.

Я думаю, нам надо научиться экономно использовать ресурсы так же как японцы экономят в силу недостаточности ресурсов у них. Их менеджмент объединяет всех сотрудников единой судьбой компании и нам следует также близко подходить к своим сотрудникам и вместе делать дело.

То, как японцы организуют свою работу, как управляют производством и персоналом и вырабатывают решения, я постаралась показать в своей курсовой работе. Конечно, невозможно охватить все, но я рассмотрела многие аспекты управления.

Глава 1: Общая характеристика японского управления производством

1.1Производственный процесс.

Успехи японской промышленности привели к тому, что страна выдвинулась в число мировых лидеров в производстве ряда таких товаров, как автомобили, суда, роботы, высококачественные сорта стали, электронных компонентов. Поиску причин высокой конкурентоспособности японских товаров в последние годы посвящено чрезвычайно большое количество исследований. Анализируя японский опыт, американские исследователи обратили внимание на следующую закономерность. На тех японских предприятиях, выпускают продукцию более высокого качества, издержки производства, как правило ниже, а производительность труда выше., причем в 2-2, 5 раза, чем на предприятиях США этих же отраслей.

Как удается японцам достигать таких результатов, сочетать, казалось бы, несочетаемое? Исследователи японского феномена первоначально искали причины успехов не столько в экономических факторах, сколько в сколько в социально-культурных особенностях страны- национальном характере, высокой сознательности японских рабочих, их умению добросовестно трудиться, подчинять свои интересы интересам коллектива., высоком качестве труда, жажде знаний. Однако успехи японских филиалов за рубежом, и в частности в США, показали, что это не так. Японским зарубежным предприятиям удается добиться повышения производительности труда и существенного улучшения качества продукции и с американской рабочей силой.Это привело к выводу, что главная причина успехов в развитии японской экономики кроется в методах управления.

Р. Шонбергер сосредоточил свое внимание на организации производства по методу «точно время» и системе комплексного управления качеством, внедренной на передовых предприятиях Японии. Система «точно время» объединяет снабжение участков производства точно в срок с тщательно составленными графиками работы и позволяет снизить издержки снабжения комплектующими изделиями, уменьшить количество предметов труда в процессе обработки и объем хранения готовой продукции.

Общепринятое производственное планирование объединяет предсказание сбыта на данный период и производственное расписание для каждого этапа упорядоченного рабочего потока. Управленческая гибкость достигается путем накопления буферных запасов производства, где возможно возникновение срывов поставки и где работа малыми партиями неэкономична.

Стандартное планирование производства - это ключевой момент организационного проектирования, в котором информация о динамике спроса на продукцию «стыкует» производственные графики и решения о снабженческом обслуживании производства.

Достоинства этого подхода состоят в возможности снижения неопределенности, проистекающей из колебаний спроса на продукцию.

«Тойота» и другие производители переключились с оценки потребного уровня производства, опирающегося на конечный спрос, на работу по заказам, основывающуюся на минимальных запасах законченных изделий. Оперативный контроль усилен за счет устранения неопределенности, связанной с исчерпанием запасов, т.е. с работой малыми партиями.

Более гибко можно изменять объем выпуска путем изменения уровня буферных запасов. И, наконец, развязывая различные этапы работы, руководитель получает возможность использовать менее квалифицированных рабочих, т.к. появляется возможность локализировать виды работ, требующих особых знаний. Цель состоит в том, чтобы повысить уровень добротности работ для снижения степени их взаимозависимости.

Расходы на хранение, рабочее время на складскую работу считаются наценкой и соответственно потерей.

Внедрение системы «точно время» требует соблюдения предварительных условий- необходим высокий уровень автоматизации производственных операций. Это достигается с помощью роботов, манипуляторов, синхронизации технологических процессов на разных фазах производственного цикла, что особенно важно при смешенном выпуске однородных моделей. Требуется иная система коммуникаций и рациональной планирование подъездных путей, высокий уровень производства в целом. Приборы, контролирующие течение процесса, выдают сигнал при возникновении перебоев в работе, определяют размеры и другие характеристики обрабатываемой продукции, следят за установленной нормой использования инструмента и сигнализируют о необходимости его подрегулирования и перезаточки, а при нарушении требований к качеству останавливают процесс.

Применение системы «точно время» практически невозможно без существенного сокращения времени переналадки и переоснащения производственного оборудования.

Все затраты на переход к системе «точно время» - естественно большие, но зато легко окупаются впоследствии из-за рационального использования ресурсов.

Теория комплексного управления качеством базируется на нескольких основополагающих моментов. Во-первых, она постулирует, что качество нельзя обеспечить путем проверки, - оно должно быть заложено в изделии, причем с самых ранних этапов его концептуальной разработки. Во-вторых все 20% проблем, связанных с качеством, возникают по вине непосредственных исполнителей и рабочих, а 80%- следствие несовершенства управления производством- ответственность несет высшее руководство. В-третьих, процесс формирования качества распространяется на всю производственно- хозяйственную деятельность предприятия (на все функциональные подразделения и персонал фирмы). Управляющие японских фирм взяли на себя долгосрочные обязательства в отношении качества продукции и несут реальную (а не просто декларируемую в документах) ответственность за качество и руководство системой его обеспечения.

1.2 Система ценностей и организация компании.

Японцы говорят- наше богатство- человеческие ресурсы. Принимая нового работника на службу, фирма берет на себя роль «заботливого отца».

Эта роль проявляется в гарантии постоянной работы, внимательном отношении к нуждам трудящихся.

Вся пропагандистская машина направлена на то, чтобы выразить уникальную «философию компании», внушить работающим чувство, что они являются членами единой «семьи» и обязаны разделять ее цели.

На многие аспекты японской системы управления оказывает мощное влияние тенденции к массовому университетскому образованию. В прошлом в Японии существовали весьма строгие межклассовые границы. Никто не мог вырваться из своего класса, причем высшее место занимали самураи, а высшее – торговцы. Правда, существовал способ выйти за рамки своего класса- стать художником или ученым. В те дни искусства поощрялись- литература, живопись, гончарное ремесло, театр, чайная церемония и каллиграфия. Ученые пользовались большим спросом и занимали высокую ступень. Поэтому крестьяне и торговцы проявляли большой интерес к образованию. Это был единственный способ вызвать восхищение у других и возвыситься в своем классе. Поэтому все родители стремились отдать своих детей в школу. Было открыто много частных школ. Такой высокий уровень образования объясняет, почему рабочий или даже руководитель местного профсоюза иногда становится председателем корпорации. В наших трудовых отношениях мы достигли такой степени равенства, которой нигде больше нет.

Японские общественные ценности- согласие и сотрудничество, дисциплина, учеба, равенство и любопытство. Эмоциональная крепь японских организаций обычно, обычно связываемая с семьей, не ограничивается определенными фирмами. Она проявляется в спортивных командах, религиозных объединениях о добровольных организациях.

Понятие о пожизненном найме возникло, когда японские менеджеры и работающие по найму осознали, что у них много общего и что им следует иметь долгосрочные планы. Понятие же пожизненного найма не такой же плохой идеей, поскольку рабочим очень нужна была работа, а борющимся за существование компаниям нужны были преданные рабочие.

В отличие от Великобритании и США в японских компаниях редко встречаются директора, нанятые со стороны. Решения принимаются коллегиально, а не по принципу «один человек -один голос».

Роль президента компании состоит в назначении и снятии с должностей исполнительных директоров, начальников отделений, совокупные действия которых существенно усиливают дух коллективной ответственности в процессе принятия решений.

Совет директоров имеет сильное влияние на всю систему принятия решений. В Японии распространен поиск мнений на всех уровнях.

Этот процесс включает в себя подробный обмен идеями и тактическими планами на низших уровнях для достижения согласия.

Бесконечные совещания- все это хорошо согласуется с рассеянием власти в японских организациях и способностью руководителей иметь дело с двусмысленностью и политической борьбой внутри фирмы.

Для японца важным элементом разработки решения является определение (выяснение) вопроса. Ключевые этапы состоят в том, чтобы определить, есть ли нужда в решении и в чем состоит вопрос. Здесь японцы стремятся достичь согласия. Для японца именно в этом и есть суть решения. Японские руководители считают оплату рационализаторских предложений не просто стимулированием, а частью общего организационного климата, создающего взаимосвязи, вырабатывается привычка не только выдвигать идеи, но и воспринимать нововведения.

Следующий подход- это подготовка персонала к новой политике или стратегии,. Удивление, конфликты должны быть ликвидированы в зародыше.

Японский патриотизм не получен в наследство, а постоянно воссоздается производственной практикой.

В принципе такой подход уникален, хотя и отражает культурные нормы и ценности доверительных отношений.

Глава 2: Системы управления производством и менеджмент.

2.1 Система «канбан»

На японских предприятиях активно используется система «канбан». Канбан в переводе означает «карточка». Практически эта система представляет собой систему циркулирования металлических карточек- заказав на изготовление продукции.

В карточке указывается вид и количество изделий, которые должны поступить с предшествующего участка.

Последующий технологический этап должен «вытягивать» необходимые изделия с предшествующего этапа в необходимом количестве, в нужном месте и в строго установленное время.

Система точно время и управление качеством.

2.2 Комплексное управление качеством и система «точно время»

На западных предприятиях если рабочий со второго производственного участка обнаружит, что 10%продукции, переданной от рабочего с предыдущего участка, браковано, это не станет его волновать, он их выкинет из запаса конечных деталей, в то время как японский рабочий передаст плохую деталь первому, а тот попытается устранить брак. И вот небольшую партию продукта японцы предоставят управляющему аппарату, иначе бережливому японцу будут грозить растраты ограниченных ресурсов, энергии, складирование ненужных запасов, вызывающее непроизводственное использование ограниченного пространства.

С точки зрения японского подхода к управлению качеством, важно следующее:

1. Непрерывное от проекта к проекту совершенствование качества изделий(отказ от бытующего на западе понятия «приемлимого уровня качества»)

2. Ответственность каждого рабочего за качество продукции.

3. Регулирование качества в ходе каждого производственного процесса.

4. Использование наглядных, простых и понятных показателей оценки качества.

5. Применение средств автоматического измерения качества продукции.

Идея концепции «точно время» проста: производить и поставлять готовые изделия к моменту их реализации, комплектующие узлы- к моменту сборки готовых изделий, отдельные детали- к моменту сборки узлов, материалы – к моменту изготовления деталей.

Японские предприятия сами изготавливают оборудование, на котором рабочему приходится лишь устанавливать и снимать детали, поскольку станок спроектирован только для выполнения одной операции.Все приспособления и прочие принадлежности встроены так, что наладка может и не потребоваться.

Также необходимо определить оптимальную величину заказа на поставку материалов.

Для многих японских поставщиков является привычным делать поставки даже несколько раз в день, причем незначительные изменения в объеме поставок за каждый день делаются на основе распоряжения по телефону.

В результате применения системы точно время появляется множество выгод:

1. Сокращается брак и повышается уровень качества.

2. Заинтересованность рабочего в улучшении своей работы, т. к. он быстро усваивает положительное воздействие результатов своего труда.

3. Повышается ответственность за выполнение небольшой нормы продукции.

4. Появление кружков качества- объединений работников в группы, в которых предметом повседневных разговоров становятся производственные проблемы.

5. Устраняется страхование.

6. Уменьшается потребность в бухгалтерском учете.

Все это позволяет производить ускоренные поставки продукции, более оперативно менять объем и ассортимент поставляемых изделий, точнее прогнозировать(в силу сокращения горизонта прогнозирования) изменения спроса на рынке.

Коль скоро ответственность за проведение оперативного «противозапасного» контроля ложится теперь на производственный персонал, администрация может спокойно заниматься разработкой планов.

Судя по всему, так и поступают управляющие японских предприятий.

Ценовая тактика

Что касается ценовой тактики японских фирм, то она заключается в ориентации на низкую норму прибыли и по следующим причинам:

1. Низкие справочные цены. Они способствуют заключению контрактов на первоначальные продажи. Это дополнительное средство повышает эффективность внешнеторговых операций.

2. По мере повышения производительности сокращаются издержки производства на единицу продукции и повышается качество так что становится возможным дальнейшее повышение цены изделий и расширение продаж. Норма прибыли может оставаться на низком уровне, но величина прибыли будет высока ввиду повышения объема продаж. Т.е. японские предприятия преследуют долгосрочные цели.

Японцы держат в голове следующую формулу: 2V=2/3C, где V- объем произведенной продукции, а C- издержки на единицу продукции. Это должно пониматься так: удвоение объема производства ведет к сокращению единичных издержек на одну треть. Приведенной формуле соответствует такая кривая опыта, согласно которой удвоение объема производства ведет в результате накопления производственного опыта к сокращения издержек на 33%. Такой темп накопления считается очень высоким. Для западных компаний, использующих метод «кривой опыта», более характерен темп в 5-20%, т.к. производители полагают, будто накопление опыта и сокращение издержек происходят сами по себе, тогда как японцы стремятся активно совершенствовать производственный процесс. Они сознательно устанавливают зависимость между накоплением опыта и издержками, а не полагаются на их стихийную связь.

Необходимо активно использовать возможности крупномасштабного производства, чтобы обеспечить сокращение издержек на 33%.

Было показано, что сокращение производственных запасов и производство методом «точно время» порождает отношения взаимной зависимости между рабочими, а комплексное управление качеством по принципу «обеспечить качество на рабочем месте» еще больше укрепляет это чувство.

В результате коллектив становится более сплоченным. Такая «симбиотическая» атмосфера позволяет выявить новые проблемы и дает толчок новым

усовершенствованиям.

Это дает урок западным компаниям, у которых из-за избытка производственных запасов и прочих ресурсов проблемы остаются невыявленными.

Те, у кого все в избытке и кому нет нужды делиться с другими, научаются сотрудничеству, только избавясь от этого избытка.

Комплексное управление качеством – это не просто программы «нулевых дефектов» и кружки качества.

Сначала западные компании должны закрепить ответственность за обеспечение качества перед производственными подразделениями, а не за отделом управления качеством.

Далее, необходимо поставить такие цели, как привычку к улучшению и стремление к совершенству, которое достигается в том, что уровень качества на данный период времени измеряется степенью соответствия изделия его проектным характеристикам; преодоление сложившегося уровня брака. Качество зависит от усилий служб маркетинга, проектирования, закупок, отделов разработки технологии, контроля качества, упаковки, доставки, и обслуживания потребителей, а также производственных подразделений.

Не стоит игнорировать затраты на повышение качества и искать оптимального уровня качества, т.к. это обусловит расширение доли рынка. Термины «нуль дефектов» и «совершенство» откладываются в сознании людей, хорошо звучат в лозунгах и на плакатах в качестве целей, к которым следует стремиться.

Необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Наглядность контроля качества. Каждый рабочий должен останавливать производство лично для устранения дефектов.

2. Поэтапно улучшать качество.

На предприятиях «Ниссан» вывешивается табло, отражающее реализацию проектов в области качества. Так вырабатывается привычка к постоянным усовершенствованиям.

Отдел управления качеством выполняет роль ориентатора.

Отдел технологического контроля проводит химический анализ характеристик изделия. Входной контроль практически отсутствует, т. к. управление доверяет своим японским поставщикам.

Порядок на рабочем месте – требование техники безопасности и диктуется соображениями гордости за свое предприятие.Он поддерживается тем, что уборку совершают те рабочие, которые не заняты в данный момент в данном производственном процессе.

Неполные загрузки мощностей помогают обеспечить выпуск продукции в соответствии с дневным графиком и делает возможным остановку производственных линий, связанную с решением проблем качества.

Ежедневная проверка оборудования (смазка, закрепление и заточка инструментов- дело вполне естественное)

Средства автоматического предотвращения ошибок- специальные приборы, установленные на станках и подающие сигналы о нарушениях работы.

Как уже было сказано, кружок контроля качества можно определить как небольшую группу работников, добровольно выполняющих анализ проблем, связанных с их работой.

Такая группа вовлекает всех членов и участвует в формировании стратегии контроля качества для всей компании, содействует общему самообразованию и профессиональному росту рабочих, развивает навыки лидерства и коллективной работы.

Мастер не только прямо подчинен руководителям предприятия, но и интегрировано выполняет управленческие функции. Почти все японские фирмы считают инженеров «синими воротничками» (производственным персоналом), хотя и платят им больше, чем рабочим.

2.3 Менеджмент. Различия японского и американского стилей.

Высказывания Акио Мариты (управляющего фирмой «Сони»)

«Юристы в моих глазах стали одним из главных символов как различия между американским и японским стилями в бизнесе и управлении, так и слабости американской системы.

Американские бизнесмены, по видимому, считают вполне естественным, что им всегда приходится оглядываться, чтобы посмотреть, не стоит ли кто-нибудь за ними с готовым судебным иском. Юристы сами создают себе дело.

В то время как США во всю производят юристов, мы еще более энергично производим инженеров. Их у нас в 4 раза больше. Если мы будем через чур прислушиваться к юристам, мы не сможем заниматься делом.

Даже если юристы подумают о всех возможных рисках, все равно может произойти что-то непредсказуемое.

В США никто никому не доверяет. Люди часто переходят из одной компании в другую. Единственный человек, которому вы можете довериться, - это ваш юрист. В Японии мы обычно доверяем друг другу, вот почему даже правительству и промышленности удается ладить между собой со времени окончания войны. Японское правительство забирает более 50% наших прибылей, и это в определенном смысле приравнивает его к партнеру, владеющему контрольным пакетом акций. Поэтому наше правительство хочет, чтобы его партнер много работал и получал пробыли. Хотя я часто критикую конкретные правительственные программы или политические решения, я знаю, что оно в основном нас поддерживает.

Когда нет преданности, которая приходит с долгосрочной занятостью, я не вижу возможности положить конец утечке информации и воровству, от которого страдает американский бизнес вследствие такой текучести кадров и предательства. Мы так бережем наши секреты, что постоянно напоминаем нашим сотрудникам о том, чтобы те не говорили о своей работе в общественных местах.

В Японии, человек, который занимал руководящий пост и был облечен доверием, покрывает себя позором, если обманывает это доверие. Он не может оставаться на своем рабочем месте или причинять ущерб в другой компании, как это делается в США или Европе. Зачастую, если в компании допущена серьезная ошибка, нарушен закон или подорвано доверие потребителей, в отставку уходит председатель компании, который берет на себя ответственность за ошибку своей компании.

Поскольку в Японии управление компанией ведется с дальним прицелом и является коллективным, уход одного из руководителей не влияет на долгосрочные цели компании или ее отношения с работниками или поставщиками.

Если спросить японского управляющего: «Какова ваша самая главная обязанность?», он всегда ответит, что на первом или на одном из первых мест для него стоит сохранение занятости и улучшение условий жизни рабочих.

В США большинство управляющих ставит на первое место дивиденды вкладчикам или годовые прибыли. Это их обязанность, потому что ее возложили на них инвесторы, и, для того, чтобы не потерять работу, они должны постоянно радовать инвесторов. Это дает право управляющему использовать завод и оборудование компании, а также рабочих как средство для достижения своей цели. И это опасно. Большинство американских управляющих не пойдет на долгосрочные капиталовложения, которые могут привести к сокращению его оклада и от которых выиграет следующий управляющий, который придет через год около этого. В Японии мы всегда думаем о долгосрочной перспективе. И если работники компании будут считать себя одной семьей, - а в конечном счете японцы почти инстинктивно испытывают такое чувство, порожденное их принадлежностью к одному народу, - быть может, будет легче вывести Японию из того положения, в котором она оказалась после войны.

В Японии нет такой иерархичной системы управления, как в США. Мы создаем все условия для работы на заводах и устанавливаем кондиционеры там раньше, чем в конторах. Управляющие в Японии не придают большого значения удобствам. Мы предпочитаем заботиться об атмосфере на наших заводах, о создании комфортабельной, простой и приятной рабочей обстановки, что, как мы считаем, оказывает прямое воздействие на качество продукции.

Отношение японцев к работе, по-видимому, отличается от отношения американских. Японцам гораздо ближе понятие о том, что любая работа почетна. Рабочие в целом готовы обучаться новым профессиям, и уровень безработицы у нас в последние годы ниже трех процентов.

Я думаю, что все люди испытывают чувство удовлетворения от выполнения интересной работы, когда их труд и роль в компании пользуются признанием. Людям нужны деньги, но они хотят получить удовольствие от своей работы и гордиться ею. Поэтому, если мы, даже без достаточных оснований, возложим на молодого человека ответственность, он поверит, что у него есть будущее, и он и будет с радостью отдавать работе все силы. В США право на должность, рабочее место и денежные стимулы тесно взаимосвязаны. Вот почему, когда молодой человек получает большой пост, руководство считает, что ему нужно дать большую зар. плату. Но мы в Японии, обычно повышаем зар. плату каждый год, по мере того, как

работник становится старше и приобретает больший опыт работы в компании. Если мы дадим работнику необычайно большую зар. плату, мы не сможем бесконечно увеличивать ее каждый год. В какой-то момент рост его зар. платы остановится и это вызовет у него, по всей вероятности, недовольство. Поэтому мы предпочитаем увеличивать всем заработную плату. Я считаю это хорошим стимулом. Японские рабочие, по-видимому, чувствуют себя более уверенно, если их заработок повышается с их возрастом по предсказуемой кривой. Мы испытываем и другие пути.

Такой эгоцентризм, когда рабочий работает только на себя и свою семью, не думая об интересах своих товарищей по работе и своей компании -нездоровое явление. Обязанность руководителя компании состоит в том, чтобы постоянно побуждать работников делать важную работу, которая их удовлетворяет, а трудиться в компании, как члены единой семьи.

Структура американской компании напоминает стену из кирпичей. Каждый рабочий должен точно соответствовать предназначенной ему нише или он будет отвергнут, Мы в Японии сначала нанимаем людей, а потом смотрим, как их можно использовать.

Управляющий долго присматривается к этим необработанным камням, а потом строит стену, сочетая их наилучшим образом.

Рабочие хотят иметь гарантированное рабочее место. Рабочие меньше всего в состоянии защитить себя, но тем не менее ни управляющие, ни акционеры не могут без них обойтись.

Как только решение принято- независимо от того, исходит ли оно из цеха или из правления фирмы, - для японцев характерно, что все работники компании отдают все силы проекту без каких-либо нападок из-за угла, злословия, что иногда можно наблюдать в некоторых западных компаниях

Система коллегиального управления в Японии, где в основе принятых решений зачастую лежат предложения руководителей младшего звена, может иметь преимущества для компаний.

Есть основания надеяться, что молодые управляющие будут работать в своей компании двадцать-тридцать лет, а через десять перейдут на руководящие посты.

Поэтому молодые управляющие всегда думают о том, какой бы они хотели видеть компанию, когда они ее возглавят. Если высшее руководство смотрит на руководителей среднего звена сверху вниз и всегда требует, чтобы они давали прибыли в этом или следующем году, как принято на западе, увольняя тех, которые не дают прибыли, это губит компанию Если управляющий среднего звена скажет, что его план программа не могут уже сейчас оказаться безубыточными, но начнет давать большие прибыли через десять лет, никто не станет его слушать, и, быть может, его уволят.

Поддержка, которую мы оказываем долгосрочным планам подающих надежды руководителей, служит важным преимуществом нашей системы, несмотря на все эти совещания и трату времени на обсуждение и формулировку планов. Это позволяет нам создавать и поддерживать философию компании- редкое явление на западе. Поскольку нанятые нами люди работают у нас долгое время, они могут поддерживать последовательную точку зрения. Идеалы компании не меняются

В США компании редко имеют собственную философию, потому что всякий раз, когда меняется высшее руководство, оно навязывает свои

взгляды.

Доля на рынке для японских компаний важнее немедленных прибылей. Если приобретение дорогостоящего оборудования приведет к сокращению прибылей в ближайшем будущем, но в конечном счете, возможно, позволит увеличить долю компании на рынке, решение почти всегда будет принято в пользу капиталовложений в отдаленное будущее компании.

Мы проявляем большой интерес к профсоюзным руководителям, которые достигают успехов, потому что людей именно такого типа мы подбираем на должности менеджеров, людей, которые умеют убеждать других, которые могут побудить желание сотрудничать с ними. Управление предприятием- менеджмент- это не диктатура. Высшее руководство компании должно обладать способностью управлять людьми, видя их за собой.

В Японии если предприниматель создал компанию, использую рабочих в качестве орудия, это еще не значит, что он начал дело. Если он нанял рабочих, он должен считать их своими коллегами и помогать им. Инвестор и рабочий находятся в равном положении, но рабочий порой имеет большее значение, потому что он будет работать долго, в то время как инвестор часто, не задумываясь, вступает в компанию или выходит из нее, желая получить прибыль.

Мы хотим, чтобы работники продолжали у нас работать, и чтобы их работа была продуктивной.

Всех наших инженеров мы в начале направляем на работу на производственном конвейере, где они пребывают достаточно долго для того, чтобы понять, как производственная технология согласуется с тем, что они делают.

Глава 3: Японское управление на практике.

3.1 Управление на фирме «Тойота»

Основная идея системы управления заключается в том, чтобы поддерживать непрерывный поток продукции на заводах с целью гибкой перестройки производства при изменении спроса.

«Тойота» не имеет специального склада, поэтому пункт получения должен быть точно указан на сопроводительной карточке поставщика.

Чтобы справиться с пиками колебаний спроса на продукцию в течение года, руководству фирмы необходимо принять решение: либо выдержать средний уровень выпуска продукции по среднегодовому объему продаж, либо составить гибкий план переналадок всех производственных линий в соответствии с сезонными колебаниями спроса.

Для этого на фирме «Тойота» принят прерывный режим работы автоматических линий. «Тойота» доводит до своих поставщиков два вида информации:

Первый - это заранее устанавливаемый месячный план производства, который сообщается в середине предшествующего месяца. На основе этого плана поставщики определяют для себя следующие показатели:

1. Штучное время для каждого производственного участка.

2. Порядок выполнения операций, согласно которому происходит перестановка рабочих в соответствии со штучным временем на каждом участке.

3. Количество комплектующих и материалов, которое должно быть заказано у субпоставщиков.

4. Количество карточек «канбан» каждого вида.

Второй вид информации- это ежедневная информация, указывающая, сколько изделий фактически должно быть выгружено фирме-заказчику.

«Тойота» может посылать поставщику карточки «канбан» или график последовательных отгрузок широкой номенклатуры готовых изделий.

Это позволяет ей забирать различные комплектующие изделия в той последовательности, которая соответствует графику сборки различных моделей автомобилей. Заказ может делаться в 8 и 22ч.

Компания «Тойота» способна приспосабливаться к краткосрочным изменениям спроса путем удлинения рабочего дня и использования сверхурочных работ до начала первой смен Это позволило увеличить выпуск автомобилей на37%.

При падении спроса увеличивается время изготовления продукции. Но как поступать с лишней рабочей силой?

В компании «Тойота» полагают, что лучше предоставить на это время квалифицированным рабочим очередной оплачиваемый отпуск, чем производить продукцию для создания ненужных запасов.

Вот промеры занятости рабочих в периоды сокращения производства:

– Перевод рабочих на другие места и участки;

– Сокращение сверхурочных работ

– Проведение совещаний кружков качества

– Переналадка оборудования

– Профилактические и ремонтные работы

– Совершенствование оборудования и инструментов

– Устранение утечек воды на предприятии

– Изготовление комплектующих изделий, которые раньше закупались у поставщиков.

Суточные производственные графики устанавливаются только для главного конвейера, другие производственные участки используют месячный план, на основании которого руководитель может оптимальным образом разместить рабочих на рассматриваемый месяц.

Мастера сами составляют рациональный порядок выполнения производственных операций и должны сами попробовать выполнить расчитанный ими производственный график.

Суть концепции «шодзинка» состоит в возможности быстрого регулирования численности рабочих в каждом цехе и на каждом производственном участке для приспособления к колебаниям спроса.

Рабочий должен быть универсально подготовленным, уметь работать на многих станках и помогать другому рабочему, чтобы выравнивать производство.

Рабочих- универсалов готовят путем профессиональной ротации..

По такому принципу каждый рабочий по очереди выполняет все виды работ в своем цехе.

Благодаря этому ротация имеет ряд преимуществ.:

1. Внимание рабочего переключается и уменьшается мышечная утомляемость.. В результате рабочие становятся более внимательными и осторожными, снижается производственный травматизм.

2. Чувства несправедливости, вызываемое тем, что ветераны должны выполнять более трудную работу, устраняется. Кроме того предусмотрено, что перед каждой ротацией рабочие могут общаться между собой. Это улучшает взаимопонимание между рабочими и способствует развитию взаимопонимания.

3. Передача опытными рабочими и мастерами своего опыта и знаний способствует быстрому распространению рациональных приемов труда.

4. Поскольку каждый рабочий участвует во всех производственных процессах в цехе, считает себя ответственным за все задачи, поставленные перед ним.

5. Переходя работать в другой цех или на новый производственный участок, все работники смотрят на новые работы «свежим взглядом» и могут выделить проблемы или найти способы усовершенствования производства. Таким образом увеличивается количество рационализаторских предложений.

Такой подход значительно отличается от традиционных схем, где мощное производство ведет к разделению труда, упрощению трудовых операций, и, в конечном счете, делает рабочего придатком машины.

Мастер всегда может заменить отдыхающего рабочего, а тот в свою очередь, а тот в свою очередь после отдыха может поменяться местами с другим рабочим. В американских фирмах сильно развита классификация труда, поэтому в США не встречается рабочих-многостаночников.

В Японии зар. плата устанавливается для каждого рабочего индивидуально, а не в соответствии с какой-либо тарифной сеткой.

Рабочего в японских фирмах обучают различным специальностям внутри заводской системы. Это помогает ориентировать рабочего на работу в одной фирме вплоть выхода на пенсию. В результате формируются подготовленные рабочие кадры, обладающие высоким уровнем «фирменного патриотизма». Фирма, испытывающая спад производства может передать часть своих рабочих в другую преуспевающую фирму в пределах группы.

На фирме «Тойота» кружки качества способствовали внедрению ряда усовершенствований:

Исключение излишних операций: простоя, складирования промежуточных продуктов, необходимости далеко ходить за деталями, распаковывать их.

Операции, увеличивающие добавленную стоимость- покраска автомобилей и т. п. – должны быть автоматизированы. Для этого осуществляется перемещение запаса деталей ближе к рабочему, усовершенствование инструмента с тем, чтобы устранить лишние движения при перекладывании его из одной руки в другую, размещение инструментов в гнездах рукоядками вверх.

Если рабочий чувствует, что его профессия важна, а работа полна смысла, он будет испытывать моральное удовлетворение от труда, если же он видит, что его время расходуется на бесполезную деятельность, то страдать будут и он сам, и его работа, качество которой неизбежно ухудшится.

На «Тойоте» предложения вырабатываются в кружках качества. Рабочие также опускают предложения в специальный ящик для рационализаторских предложений. Помимо денежного поощрения используются и другие формы поощрений- подарки на ежемесячно проводимой церемонии, по итогам за год подарки вручаются работнику, получившему наибольшую сумму премий.Годовые премии и призы также вручаются особо отличившимся кружкам качества.

3.2 Фирма «Сони»

Мы часто реорганизуем работу «Сони» в соответствии с талантами и способностями рабочих.

И это еще не все. Программы подготовки для выпускников университетов, поступающих на предприятия «Сони» включают программу, по которой лица, не имеющие технического образования, проходят месяц обучения на фабрике, а технические специалисты работают в магазинах «Сони», торгуя нашей продукцией.

Я начал издавать еженедельную газету компании, где мы публикуем объявления о вакансиях. Это дает возможность работникам тайно попытаться перейти на другую работу. Мы стараемся переводить наших работников на новое место примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем чтобы они нашли себе место, соответствующее ох уровню.

У нас были случаи, когда мы обнаруживали непригодность того или иного управляющего, потому что многие из тех, кто работал под его началом, просили перевести их на другую работу. Мы принимали решения о переводе таких руководителей на такую должность, где у них было меньше подчиненных, и это обычно позволяло решить проблему. Мы многое узнаем, выслушивая наших работников.

У нас есть бесприбыльный бар «Сони клаб», который был создан для предотвращения утечки информации. Туда пускали только сотрудников «Сони», и все буфетчики, повара, официанты и обслуживающий персонал- это сотрудники «Сони». Управляющие получали специальную кредитную карточку для посещения клуба и их счета вычитались из их зар. платы.

Я призываю всех наших управляющих знакомиться со своими подчиненными, а не сидеть весь день в кабинете. Я люблю приезжать на завод или в контору филиала и беседовать с людьми, когда представляется такая возможность.

Я понял, что для того, чтобы дело пошло, недостаточно иметь уникальную технологию и возможность производить уникальную продукцию. Вы продать свой товар, а для этого надо показать потенциальному покупателю реальную ценность того, что вы продаете.

В пошлом было важно произвести как можно больше продукции по самой низкой цене, но теперь сроки жизни нашей продукции становились короче, а издержки увеличивались, и, если бы мы создали огромные материально-производственные запасы, у нас на руках оказалось бы огромное количество устаревших товаров. Наша премия теперь зависит от того, насколько быстро и эффективно удается поставить товар на сборочный конвейер.

В прошлом мы могли выпускать ту или иную модель в течение полутора-двух лет, теперь нам теперь нам приходится менять модели каждые полгода, а нередко и чаще., иначе наши конкуренты выйдут на рынок с новой моделью, пытаясь вытеснить нас.

Мы очень много времени уделяем на обсуждение НИОКР.

Расходы на НИОКР уменьшают наши прибыли, и, если тот или иной проект неосуществим как коммерческое предприятие, ничто не может оправдать продолжение работы над ним. Знать, когда надо остановиться, а когда продолжать работу, - значит держать у себя в руках ключ к успеху.

«Сони»- это компания высоких амбиций, которая производит качественный товар и следит за своей репутацией, отклоняя прибыльные на сегодня предложения, но но имеющие негативные последствия для будущего компании. Мы ничего не производили и ничего не разрешали производить под нашим именем ни в Советском Союзе, ни в Китае. Компания «Фиат» давно продала Советскому Союзу автомобильный завод и технологию производства автомобилей, которые как две капли воды были похожи на «Фиат», но в действительности представляли собой ухудшенный советский вариант. Репутация компании «Фиат» пострадала, и мы хотим, чтобы нас не постигла такая же судьба.

Заключение.

В заключение я хочу сказать, что японцы достигли таких высоких результатов благодаря своему неустанному труду, благодаря тому, что они объединились духовно после войны и мобилизовали все свои силы, чтобы выжить и быть лидерами на мировом рынке в будущем. Сегодня многие западные компании используют японский опыт в своей деятельности, и наши предприятия переходят на производство по заказам и снижают риски по сбыту.

Но, чтобы вести такую «слаженную» работу, нужно полностью автоматизировать производство, переоборудовать его, что требует больших капиталовложений и изобретательности. Зато эти затраты окупятся в будущем.

Чтобы достичь такой степени равенства между сотрудниками, и каждому работнику отвечать интересам компании, надо и менталитет менять, однако это не так-то просто, хотя если управляющие будут внимательными к своим рабочим и будут проводить специальные обучающие программы, можно работать более тесно и согласованно и вместе идти к достижению цели.

Список литературы

«Тайота»: Методы эффективного управления: Сокр. пер. с англ./ Я. Монден; - М.: Экономика, 1989.- 289 с.

Сделано в Японии: История фирмы «Сони»/ Акио Морита; Пер с англ. Радыновой, С.В. Щеглова, М.: Прогресс Универс, 1993- 408 с.

Японские методы управления производством. Девять простых уроков/ Сокр. пер. с англ. – М.: Экономика, 1998. –251 с.

Японская промышленная система: Пер. с англ./ Общ. ред. вступ. статьи О.С. Выханского.- М.: Прогресс, 1988. – 398 с.