Связь новой кадровой стратегии и лояльности персонала.

Лекция Ключевые элементы лояльности персонала в организации

Правовые вопросы поддержания и организации лояльности персонала

Правовой основой системы лояльности служат:

- формулирование и доведение до сведения всех работников положения о правовой ответственности за разглашение конфиденциальной информации, несанкционированное уничтожение или фальсификацию документов;

- разъяснение лицам, принимаемым на работу, положения о добровольности принимаемых ими на себя ограничений, связанных с выполнением обязанностей по защите информации.

Сознательность, порядочность, внутренняя дисциплина, профессиональная грамотность и ответственность персонала – вот что лежит в основе любой даже самой технически совершенной системы защиты информации.

Целенаправленная работа в области экономической безопасности обеспечивает соответствующую подготовку руководства и персонала предприятия к ведению переговоров с партнерами, действиям в экстремальных ситуациях, развитие у них необходимых для выполнения служебных обязанностей морально-психологических качеств, чувства преданности фирме. Предусматриваются изучение морально-психологи-ческого климата среди сотрудников, поддержание его на высоком уровне в целях повышения способности успешно противостоять внешним и внутренним угрозам безопасности, оценка психофизиологического состояния сотрудников, профилактика негативных процессов в кол­лективе, могущих способствовать правонарушениям.

Наряду с хищениями коммерческой тайны, значительное место занимают переманивание и подкуп кадров – ведущих специалистов, владельцев коммерческих тайн, создателей интеллектуальной собственности.

Если о сотрудниках мало думают, заботятся, редко спрашивают об их потребностях, то одни из них легко выдадут информацию, разговорившись о «тяжелой доле», других – легко перекупить у конкурента.

Мировой опыт в области защиты производственных секретов показывает, что чисто административные меры не гарантируют результат, поэтому предприниматели, не отказываясь от административных мер, переходят к совмещению их с активным вовлечением в процесс защиты конфиденциальной информации всех сотрудников фирмы.

Поэтому при разработке методов хранения коммерческой тайны рекомендуется изучать данные как о работающих, так и о принимаемых на работу сотрудниках. В программу при этом входят:

- предупреждение об ответственности за хранение коммерческой тайны;

- ознакомление сотрудников с нормами и требованиями по хранению коммерческой тайны;

- подписание обязательства-соглашения (контракта) о неразглашении коммерческой тайны и разъяснение значимости этого документа;

- систематическое напоминание о необходимости хранения коммерческой тайны и контроль за соблюдением режима хранения;

- подготовка помещений для обсуждения секретной информации (они должны быть звуконепроницаемыми или экранируемыми и систематически проверяться на наличие подслушивающих (сканирующих) устройств;

- текущий контроль (мониторинг) за деятельностью сотрудника по повышению его бдительности в отношении угроз безопасности;

- своевременное выявление и устранение конфликтных ситуаций в работе с персоналом;

- использование для служебных записей специальных пронумерованных тетрадей (блокнотов);

- контроль за тем, чтобы каждый сотрудник, независимо от служебного положения и родственных связей с руководителем предприятия, владел только необходимой для его работы информацией;

- организация режима подготовки, использования, хранения и уничтожения конфиденциальных документов;

- определение количества требуемых экземпляров конфиден­циальных документов в строгом соответствии со служебной необходимостью;

- хранение конфиденциальных документов в отдельной папке;

- работа с конфиденциальными документами, исключающая возможность ознакомления с ними других лиц, не имеющих к документам прямого отношения;

- принятие мер к тому, чтобы при работе с клиентами исключалось присутствие посторонних лиц;

- представление по требованию службы безопасности устных или письменных объяснений о нарушениях установленных пра­вил работы с конфиденциальными документами;

- ведение переговоров по конфиденциальным вопросам по защищенным линиям связи;

- запрещение упоминания конфиденциальных сведений в обычных доку­ментах;

- запрещение оставлять конфиденциальные документы без присмотра на рабочих местах, в столах, в незакрытых сейфах (металлических шкафах) и т. д.;

- запрещение сообщать устно или письменно кому бы то ни было, в т. ч. и родственникам, конфиденциальные сведения, если это не вызвано служебной необходимостью;

- обеспечение хранения в нерабочее время, а также при кратковременном отсутствии на рабочем месте папок с документами в закрытом сейфе (металлическом шкафу);

- контроль за деятельностью всех ведущих специалистов, ошибки или негативные действия которых могут нанести ущерб предприятию;

- обучение и воспитание у сотрудников чувства бдительности, установление личной ответственности за хранение носителей информации;

- исключение ситуаций, благоприятных для утери коммерческой тайны, выявление неблагоприятных ситуаций (конфликтные ситуации, недооценка специалистов, незаслуженные обиды), обеспечение достойной оплаты труда, нормального психологического климата, бережного отношения к ценным кадрам, правильной организации увольнения.

Лица, работающие с коммерческой тайной, долж­ны иметь инструкцию по обеспечению сохранности коммерческой тайны, перечень сведений, составляющих коммерческую тайну (соответст­вующие выписки), при необходимости личные печати, сейфы, металлические шкафы, рабочие папки для хранения конфиденциальных документов. Сотрудник должен иметь доступ только к той информации, которая необходима ему в процессе выполнения прямых служебных обязанностей.

При воспитательной работе с кадрами специалисты в области противодействия промышленному шпионажу рекомендуют: использовать любую возможность для пропаганды программ обеспечения режима секретности, всемерно стимулировать заинтересованность сотруд­ников в выполнении режима секретности, периодически вознаграждать сотрудников за успехи в защите секретной информации. Сотрудника обучают: четкому знанию объема охраняемой информации, за безопасность которой он несет личную ответственность, пониманию секретных работ, характера и ценности данных, с которыми он работает, правилам хранения и защиты секретных данных.

Специалисты рекомендуют [8] проводить совместно с отделом кадров программу по отсеиванию непригодных кандидатов на вакантные места и информационно-образовательные программы для уже работающих сотрудников.

В числе задач программ – разъяснительная работа с сотрудниками с целью показать, какие убытки несет предприятие от преступлений собственных работников и как сами сотрудники смогут помочь уменьшить эти убытки. Программа должна показать, что руководство заинтересовано в помощи сотрудников и надеется на эту помощь. Ее главная цель – ограничить возможности преступной деятельности и увеличить риск разоблачения лиц, в нее вовлеченных.

Для организации защиты коммерческой тайны предприятий на основе рассмотрения законодательных положений, с учетом актуальных аспектов, связанных с защитой предприятий от экономических потерь, и обобщения литературных источников предлагается использовать рекомендации по организации защиты коммерческой тайны предприятий (предпринимателей), предложенные известными в области экономической безопасности специалистами

- определение и распределение функций специалистов, обеспечивающих сохранность коммерческой тайны, порядок пользования, получения, обработки, хранения, передачи носителей информации;

- разработка механизма распределения коммерческой тайны по уровням исполнения и управления, предусматривающая схему доступа к коммерчески ценной информации только особо доверенных лиц;

- инструктаж и подготовка специалистов, как работающих с носителями коммерческой информации, так и обеспечивающих их охрану;

- подбор, обучение и консультирование лиц, допущенных к коммерческой тайне (составление программы обучения, проверка знания соответствующих требований);

- организация профилактической работы с сотрудниками, имеющими доступ к коммерческой тайне;

- формирование сознательного отношения к обеспечению защиты информации с учетом конкретной обстановки в процессе организационной и профилактической работы;

- подбор и расстановка сотрудников, допускаемых к коммерческой тайне, выработка мер по снижению текучести кадров;

- разработка положений, инструкций, правил обеспечения режима работы для исполнителей закрытых работ, специалистов службы безопасности (их несовершенство – одна из основных причин утечки);

- методическая помощь руководителям подразделений в разработке и осуществлении мер защиты сведений в процессе научной, конструкторской, производственной и иной деятельности (какие меры безопасности необходимо использовать; какие изменения в технологию надо ввести; какие требования целесообразно включить в условия контракта; какую информацию стоит защищать и т. п.).

Для поддержания постоянного чувства ответственности за сохранность секретов и актуализации знаний работников по защите информации регулярно должны проводиться инструктажи. При хорошем психологическом климате сотрудники доброжелательно относятся к ограничениям, связанным с функционированием системы защиты информации, добровольно, с пониманием важности выполняют все требования этой системы [32].

Сотрудник должен знать, что при нарушении правил работы с секретной информацией у него могут возникнуть серьезные проблемы, что он может быть привлечен к административной (вплоть до увольнения), гражданской или уголовной ответственности.

Противодействовать вербовке «неблагонадежных» сотрудников возможно, если:

§ · собрать в компании профессионалов своего дела - тогда строить систему безопасности будет значительно легче;

§ · проводить серьезный и всесторонний отбор кадров, при котором не допускается прием на работу людей, имеющих серьезные личностные недостатки, социальные связи, порочащие их; биографию, свидетельствующую о наличии у них моральных дефектов; обязательно устанавливать испытательный срок для всех нанимаемых работников;

§ · создать условия, при которых работнику будет невыгодно осуществлять действия, наносящие ущерб компании и ее руководству (эти условия должны включать целую систему мер по моральному и материальному стимулированию, заинтересованности в результатах труда, формированию престижности работы именно в этой компании, заботе о внешнем и внутреннем имидже компании;

§ · постоянно заботиться о формировании и поддержании оптимального социально-психологического климата в коллективе, создании корпоративной культуры (в описание корпоративной культуры могут быть внесены пункты, прямо определяющие поведение сотрудников при столкновении с конкурентами;

§ · организационно исключить соблазн возможности противоправных действий; По статистике, 10 % сотрудников ни при каких ситуациях не будут совершать противоправные действия, 10% будут их совершать всегда, а 80 % совершают правонарушения при наличии возможностей. Цель кадровой политики заключается в устранении возможности совершения противоправных действий для этих 80 %.

§ · при построении системы безопасности учитывать: чем сильнее она связывается с «человеческим фактором», тем слабее она становится.

§ · в случае, если возникает проблема «ценного кадра», то есть возникает группа сотрудников, которых сложно заменить в случае их увольнения по причине специфических многопрофильных задач, которые они решают (например, на производстве один и тот же сотрудник и работает на станке и его ремонтирует), можно порекомендовать разбить их функциональные обязанности на части, которые будут решать разные сотрудники (одни работают на станках, другие их ремонтируют);

§ · обратить особое внимание на сотрудников, наиболее подверженных вербовке (секретари, системные администраторы и иные сотрудники которые знают коммерческие секреты или могут их узнать);

§ · осуществлять защиту от хендхантеров (охотниками за головами). Эта защита, как правило, заключается в мотивации персонала, ограничении распространения информации о наиболее квалифицированных сотрудниках, установлении обязательств, по которым сотрудники обязаны компании (например, выдача кредитов), заключение договоренностей с конкурирующими компаниями и компаниями, занимающимися хендхантингом и т.д.;

§ · помнить, что лучший принцип кадровой политики – это принцип кнута и пряника; в организации, где персонал заинтересован в прибыли компании, вопросы безопасности решаются гораздо проще;

§ · максимально использовать систему мотивации для эффективной работы с персоналом (желательно создать базу данных, где напротив каждой фамилии сотрудника компании должны быть проставлены мотивы, почему этот человек работает в данной компании, а не у конкурента -чем больше мотивов, тем дольше и качественнее сотрудник проработает в компании);

§ · заключить договор о сохранении коммерческой тайны сотрудником компании;

§ · напоминать работникам о необходимости соблюдения определенных правил поведения с возобновлением соответствующей подписки;

§ · ввести четкое разграничение полномочий между сотрудниками компании с целью исключения конфликтов, связанных с пересечением сфер производственных отношений, полномочий, подчиненности и т.д.;

§ · предупреждать ситуации, при которых работник или близкие ему люди могут оказаться в безвыходном критическом положении при возникновении острых жизненных проблем; профилактика таких ситуаций (в частности, долгов, материальных затруднений) должна осуществляться путем кредитования работников, создания кассы взаимопомощи и др. - работники должны быть уверены, что в случае возникновения у них материальных или иных трудностей, компания придет к ним на помощь;

§ · ознакомить сотрудников с правилами и процедурами работы с конфиденциальной информацией в компании под роспись, создать необходимые инструкции, в том числе должностные;

§ разработать и внедрить программы обучения сотрудников психологически грамотным действиям во внештатной ситуации (пожар, стихийное бедствие, внеплановые проверки правоохранительных органов и др.);

§ · применять организационные меры, способствующие сохранению коммерческой тайны (пример типового положения о коммерческой тайне – в Приложении) Каждый работник должен владеть только той информацией, которая необходима ему для качественного и успешного выполнения своих обязанностей (и не больше). Проявление интереса к сведениям, выходящим за рамки служебной компетенции, не должно оставаться без внимания коллег. О них следует немедленно информировать СБ и руководство компании;

§ · ни один сотрудник компании не должен обладать всей полнотой полномочий для бесконтрольного создания, авторизации, уничтожения и изменения информации, а также проведения операций по изменению состояния защищенности компании;

Связь новой кадровой стратегии и лояльности персонала.

1. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Как привлечь в корпорацию и удержать в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей? Над решением этой задачи и обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

1) создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

- анализ деятельности наиболее выдающихся работников (“звезд”), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;

- сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;

- опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной.

Комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях: 1) приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг); 2) овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — “основных” — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

- общефедеральная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;

- получившая официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался бы рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны.

Сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе.

Многие работодатели, принимая на работу новых сотрудников, считают, что они должны изначально благонадежно относится как к работодателю, так и к его фирме и следовать установленному на предприятии порядку. Вряд ли это возможно, так как работник только нанимается на работу, он еще не знаком с тем, какой порядок существует, как ценят персонал, какой коллектив и есть ли он вообще, и массой других параметров, которые определяют отношение сотрудника к фирме. Необходимо отметить ту важнейшую роль, которую играет мотивация работника в формировании его лояльности (к компании, руководству, коллегам, самой работе).

Таблица 1 Факторы влияющие на лояльность сотрудника⁸

Новый работник будет следовать порядку, но только внешне, пока методами кадровой и корпоративной политики в нем не воспитают внутреннюю лояльность, граничащую с патриотизмом по отношению к предприятию, его руководству, целям бизнеса. Поэтому, при приеме на работу можно говорить не о проверке лояльности, а об оценке деловых и прочих характеристик кандидата на вакантную должность: личностных и деловых качеств, профессиональных показателей, сведений, заявляемых кандидатом в учетных документах (анкетах и т.п.). По характеристикам на кандидата, полученных с прежних мест работы, можно выяснить степень лояльности предыдущим работодателям, но какой практический смысл несет эта проверка? Может быть отзывы будут нелестные, но вполне возможно, что на новой работе сотрудник не на словах, а на деле будет признателен и благодарен фирме, следовательно - лоялен. Если полученная информация будет совсем уж негативной и будет говорить, к примеру, о нечестности, здесь следует сделать определенные выводы.

Для понимания механизма формирования лояльности нужно учитывать еще один аспект – так называемый “кредит доверия” – в период всей деятельности работника в организации у его коллег и руководства накапливается сумма положительных и отрицательных впечатлений от процесса общения с работником, его деятельности, часть этого “кредита” он “приносит” с собой (при отрицательном впечатлении его просто не примут на работу), даже совершив какую-то ошибку работник, в счет этого “кредита”, может рассчитывать на “прощение”. Как только он его исчерпает – он будет восприниматься негативно. Более того, ошибки “по службе” могут “списываться” легче, чем ошибки в общении, результативный, но некоммуникабельный специалист воспринимается (и характеризуется) хуже, чем бездеятельный “свой парень”. Одним из механизмов закрепления лояльности сотрудника является получение против него компрометирующих материалов.

В современных условиях приходится говорить, например, не только о защите от внедрения агентуры конкурентов или криминальной среды (ОПГ, мафии), но и от внедрения агентуры государственных структур. Этот вопрос относится, скорее, к компетенции службы безопасности, но и работникам кадровых служб необходимо знать основные механизмы внедрения и выявления агентуры. Основными возможными признаками попытки агентурного внедрения в компанию через трудоустройство могут быть следующие признаки: кандидат часто менял места работы, жительства, зачастую каждые 3 ÷ 6 месяцев, необъясняемые “провалы” (нестыковки) в биографии, несоответствие образования и должностей, которые занимал кандидат, сокрытие образования, навыков или мест работы, имеющихся наград, иногда – работа в организациях, конкурирующих с вашей, наличие судимостей, работа в несуществующих организациях, излишне широкий круг “служебных” интересов и навыков, работа в “органах”, служба в армии (в т.ч. в различных спецвойсках), в охране (детективом) или на должностях, предполагающих активные контакты с правоохранительными органами или спецслужбами, кандидат имеет хорошее здоровье, претендует на ключевую должность, но заметно ниже своих возможностей, отказывается от других позиций, даже с лучшими условиями, не может сразу принять какого либо решения (“мне нужно подумать, посоветоваться”), у кандидата отсутствуют вредные привычки, подходит “под агента” (в т.ч. в силу свойств характера – настойчивости, харизматичности, наблюдательности, замкнутости и “незаметности”, умения говорить много и ни о чем и т.п.), имеет широкие связи в различных сферах. Возможным признаком также могут быть выявленные попытки проникновения через другие каналы.

В любом случае проверку кандидата должна проводить служба безопасности, имеющая для этого более широкий выбор средств и методов, чем служба персонала.