Основные предрассудки, связанные с консультантами

Практика общения с клиентами показывает, что в отношении консультантов су­ществует множество заблуждений. Обсудим их.

• Консультанты нам не нужны - сами справимся.
Вам решать, стоит ли приглашать специалистов¹.

• Если уж мы сами не можем справиться со своими проблемами, то как в них
разберется человек со стороны?

ИЛИ: Как вы можете нам помочь, если вы не работали в нашей отрасли?

Это часть очень популярного среди клиентов мифа о собственной уникальности. Как консультант я успешно работал с нефтяниками и энергетиками, девелоперами и строителями, телекоммуникационными и инжиниринговыми компаниями, производи­телями и дистрибуторами... И никакой принципиальной разницы между ними не за­метил. «Знание некоторых принципов легко возмещает незнание некоторых фактов»².

Естественно, сам я в этих отраслях не являюсь профессионалом, но «оно и не надо». На самом деле, 90% всех проблем и задач в любом бизнесе - одинаковые и не связаны с конкретной компанией, отраслью и даже страной³. А на знание оставшихся 10% я и не претендую.

¹ См. п. 8.2.3 «Справимся сами или приглашает специалистов».

² Клод Адриан Гельвеций, французский литератор и философ-материалист XVIII в.

³ Я много путешествую, но не обнаружил никаких принципиальных отличий российского бизнеса от иного. Везде -

свои нюансы, но суть одна.

Как-то Владимира Высоцкого спросили, правда ли, что он сам испытал все то, о чем поет: горел в самолетах, спускался в шахты, играл в чемпионатах мира по шахматам и т.д. Высоцкий только рассмеялся...

Зачастую обратиться к консультанту мешает самолюбие. Мысль руководителя, осознанная или нет: «Как это я не смог решить эту задачу, а он сможет? Он что -умнее меня?»

Может, и не умнее. Но его профессия - решать задачи такого рода.

Козьма Прутков: «Многие вещи нам непонятны не потому, что наши понятия слабы, а просто сии вещи не входят в круг наших понятий».

Леонид Кроль: «Коучинг — это когда умный консультирует занятого. Если можно на­нять человека, чтобы он тебя подвез, почему бы не нанять, чтобы он за тебя подумал?»

• Вот придет консультант и все нам сделает.

Полная противоположность предыдущим мнениям, но тоже часто встречается. Причем это может быть как реальная вера в «волшебника», так и затаенная про­верка «на слабо». Или простая лень. Или боязнь взять на себя ответственность.

В реальности хороший консультант не работает за клиента, а помогает клиенту в решении его задач¹: подсказывает, обучает, вдохновляет и т.д. Но ответствен­ность за итог работы несет только сам клиент: «можно подвести к ручью, но нель­зя заставить напиться».

Кстати, в ходе консалтингового проекта клиент получает не только решение своей проблемы/задачи, но и навык решения подобных задач в будущем.

• Консалтинг - это очень дорого. Только для крупных компаний, а мы не потянем.
Консалтинг действительно стоит денег. Больших ли? Смотря с чем сравнивать.

Порой за консалтинг действительно запрашивают очень много: если консультант или компания, в которой он работает, слишком раскрученные и/или жадные, если специально растягивают длительность проекта и т.д. Но все это - непрофессио­нально: хороший консультант всегда работает на благо клиента, потому что знает: самое главное, что у него есть, - это репутация.

Хотя консалтинг стоит денег, в противном случае компания теряет в разы боль­ше от собственной неэффективности. Можно самому варить себе борщ, но умнее заплатить за это профессиональному повару, а освободившееся время потратить на свое основное дело. Заодно и борщ получится вкуснее.

Есть разные режимы работы с консультантом. Он может брать на себя многое, вплоть до временной работы у вас в штате. А может - только направлять вас в ключевых точках проекта, в то время как основную работу вы делаете сами. Второй режим не только экономнее по деньгам, но и повышает вероятность успеха проек­та, а также позволяет обучить свой персонал на реальных задачах своего бизнеса.

• Консалтинг можно заказывать, только когда все хорошо/плохо.
Удивительно, но оба мнения одинаково распространены. На самом деле кон­
сультант может быть вам полезен в разных ситуациях.

Если в бизнесе все плохо, то консультант - это доктор, а порой и реаниматор.

¹0чень рекомендую книгу своего коллеги Александра Сорокоумова «Трансформация бизнеса. Как подобрать клю­чи к изменениям и довести их до конечного результата».

Если дела идут хорошо, то консультант - это спортивный тренер, который по­могает вам стать еще сильнее.

Если «все нормально», то консультант может стать вашим советником, с кото­рым можно обсудить любой сложный вопрос, наметить направления дальнейшего развития бизнеса и т.д.

• «Если ты такой умный, то почему занимаешься консультированием/учишь
других, а не создашь свой бизнес?» («Кто не умеет делать сам, тот учит».)

Консалтинг — такой же бизнес, как и все остальные. Кому-то по душе торговать, кому-то - производить, а мне и моим коллегам - консультировать. Это интересно и азартно, это всегда сложные задачи, это возможность помочь компаниям и людям!

С другой стороны, я много раз сталкивался с тем, что хороший консультант - отнюдь не всегда хороший руководитель, и наоборот. А боссы с десятилетним и более опытом очень часто не могут консультировать хотя бы в силу своей авто­ритарности, которая в работе консультанта обычно очень вредна.

Так что, каждому - свое,

Кстати, у многих консультантов есть свои компании из разных сфер «реального бизнеса».