Кружки качества

Когда я рассказываю о кружках во время консалтинга или тренингов, на этом месте всегда спрашивают, сколько за это надо платить сотрудникам? Вы удиви­тесь, но почти нисколько.

Вспомним главу про мотивацию. Конечно, деньги важны для сотрудников. Но вот можно ли только с их помощью заставить людей вкладывать в работу свою душу? Не думаю. Заставить вкалывать - можно, заставить крутиться и быстро со­ображать - можно.

Но вот любим мы свою работу (если любим, конечно) - не за деньги. А если сотрудники работу не любят, то как они работают? Как обычно... А кому от этого хорошо? Множество людей ненавидят свою работу, «начальство» не ценит своих сотрудников - возникает порочный круг, от которого страдают все.

А ведь гораздо лучше свою работу любить. Приходить на нее с удовольствием, весь день заниматься любимым делом, пусть и непростым, а вечером уходить домой «усталым, но довольным». С чувством, что прожил день не зря. Утопия? Но и я сам, и множество людей вокруг меня живем так уже много лет. Самому человеку это при­носит удовольствие, а компании - хорошие показатели, в том числе и финансовые.

Возвращаемся к кружкам. За само участие в них не платят ничего. Могут пла­тить премии за серьезные улучшения, которые были разработаны в ходе работы кружка. Что же мотивирует его участников на работу?

Во многих компаниях рядовой сотрудник чувствует себя пешкой. У вас быва­ло так, что по ходу работы вы придумывали классную идею, а когда приходили с ней к руководству, оно даже не хотело ее выслушать? А если и выслушивало, то «спускало на тормозах»? Бывало у очень многих. И отбивало охоту делать что-то хорошее в компании на всю оставшуюся жизнь.

Но людям-то хочется приносить пользу, чувствовать себя значительными, вно­сить свой вклад в развитие своей компании! Если, конечно, они считают ее своей, родной и любимой, а не ненавистной и эксплуататорской. Если точно знают, что их вклад будет замечен, а предложения не «уйдут в песок».

Итак, работая в кружках, люди получают:

• чувство причастности к компании;

• ощущение собственной значимости, гордость за себя, коллег, компанию;

• механизм реализации своего творческого потенциала (а он ОЧЕНЬ ВЫСОК, в том числе у рабочих: русские люди очень смекалисты!)

• возможность влиять на положение дел в компании, вносить и реализовы­вать свои предложения;

¹ Возможно, с выгодой для отдельных участников процесса.

• улучшение условий труда, ведь оптимизируются рабочие процессы, работать
становится удобнее, меньше времени и сил тратится на переделки, войну с другими
подразделениями и прочий бардак, от которого люди обычно очень устают.

Бизнес тоже выигрывает:

• повышение конкурентоспособности компании и удовлетворенности клиентов;

• снижение себестоимости и рост прибыли;

• уменьшение переделок и прочей «иуды»;

• ускорение всех рабочих процессов;

• вовлечение сотрудников и рост их лояльности;

• порождение новых знаний, распространение их среди персонала, сохране­ние в компании.

И все это почти бесплатно: надо только правильно организовать!

Более того, в разных странах было на практике доказано, что многие пробле­мы вообще не решаются с помощью инвестиций. Вы когда-нибудь видели, как на российских заводах работают японские станки? Большинство автоматических функций отключено, а взамен - около печи, которая когда-то могла делать всю работу «сама», круглосуточно посменно дежурят рабочие, которые ее включают-выключают, подстраивают и т.д. Ну какая после этого производительность, какие экономические результаты?! О каком величии нашей страны после этого мы гово­рим?! Обидно! Японцы могут работать эффективно, Тайвань может, Китай может, а мы что? Ну как при таком подходе мы займем достойное место в мире, кроме как с помощью нефтегазовой трубы и танков?

Так вот, главная беда российского бизнеса - очень слабое управление. И это при талантливейших людях и богатейших ресурсах! Ну что у японцев? Несколько голых островов: ни нефти, ничего - и почему-то у них получается: весь мир живет на их технологиях!

Замечу, что у нас до сих пор работает система «репрессивного» управления, которую Сталин привез в 30-е годы из Штатов в ходе индустриализации вместе в бэушными американскими станками. Эта система работает и на заводах, и во многих других компаниях: как государственных, так и частных. Бывают приятные исключения - но как же редко!

Кружки качества - один из самых сильных механизмов, способных решить эти проблемы.

7.5.1.3. Неужели все так просто?

И да, и нет. По сути просто, как и все гениальное. Но нужно, чтобы у «топов» и среднего менеджмента были в голове здравые установки и желание строить бизнес на годы и десятилетия вперед, а не «хапать», «отжимать себе в карман» и сбегать при «первых признаках бури»¹. Говорю ли я об альтруизме? Нет, конечно! Жесткий прагма­тизм: строить свое будущее - выгодно. Но выгодно в том случае, если все друг другу доверяют: и владельцы бизнеса, и наемные руководители. и рядовые сотрудники.

¹ См. п. 1.1. «Компания глазами владельца».

То есть ключевой вопрос - доверие. А вот с этим и проблема: мы привыкли бояться того, что завтра «придут и все отнимут». Кстати, и кризис во многом вы­зван именно отсутствием доверия друг к другу: ты не платишь мне, я - своему поставщику и т.д. Мы, россияне, вообще весьма напряженные, злые и недоверчи­вые - это ОЧЕНЬ видно каждый раз, когда возвращаешься из-за границы, причем неважно откуда: хоть из Египта или Индии, хоть из Франции или Германии.

Итак, что нужно, чтобы кружки качества заработали?

• Владельцам и руководителям разного уровня - создать у себя в головах установку на долгосрочное развитие. То есть: «Я СТРОЮ СВОЕ ДЕЛО! Я буду делать его, что бы ни произошло. Не отдам ни пяди никакому кризису!» Это основа всего.

• Достичь доверия (партнерских отношений) между всеми уровнями в компа­нии и между компаниями. А желательно, еще и с государством...

• Объяснить сотрудникам суть новой долгосрочной политики доверия. Прово­дить разъяснения, убеждать, доказывать. Причем не только словами. Думаете, вам сразу поверят? Не тешьте себя иллюзиями. Себя убедить порой непросто, не то что других, тем более что у нас вся страна знает, что «барин - враг, ничего хорошего от него не жди, А подвернется возможность - укради у него. Он же меня обманывал -и мне не зазорно». Но так мы далеко не уедем.

• Научить людей работать в кружках качества. Есть масса практических ин­струментов, которые может освоить любой человек, даже имеющий «5 классов образования». И при всей своей простоте, они позволяют решить большинство вопросов по улучшению бизнеса.

Основная цель - поиск «низковисящих плодов» (англ. «low-hanging fruits»), то есть улучшений, которые несложно реализовать, но при этом они дадут замет­ные результаты.

Многие инструменты уже были описаны выше, например, описание и оптими­зация бизнес-процессов. Есть и еще несколько сотен: от простейшего мозгового штурма' до методик сбора статистики и ее анализа.

• Создать систему кружков качества. Когда участники регулярно встречают­ся², берут проблемы, анализируют их причины, предлагают решения и сами их прорабатывают, получают результаты, а компания - внедряет их.

• Естественно, что для всего этого нужна поддержка руководства. Ну или хотя бы, чтобы не мешали: средний менеджмент обычно не очень рад тому, что сотруд­ники тратят время, отрываются от работы, да и вообще какую-то инициативу про­являют. Это сильно противоречит традиции репрессивного менеджмента: «Я на­чальник, ты дурак». А двигателем прогресса, конечно, должны выступать «топы», иначе шансов на успех мало.

Вы можете спросить, как все это соотносится с теми жесткими методами управ­ления персоналом, о которых я писал выше?

Кружки качества - это высокий уровень зрелости организации. И все это рабо­тает хорошо, если в компании наведен хотя бы элементарный порядок, персонал

¹ См. п. 7.6 «Методики решения задач».

² Положим, 1 раз в неделю.

грамотно отбирается, затем «дрессируется» на выполнение стандартов и т.д. Вот тогда самое время вводить кружки качества и прочие гуманные механизмы непре­рывного совершенствования бизнеса.

7.5.1.4. И что, всегда получается?

Нет, не всегда. Порой удается создать систему, запустить ее. Убедить людей, что все это всерьез (поначалу не верят никогда). Люди начинают работать, а потом руководство игнорирует их предложения, продолжает их «прессовать», топтать инициативу. Это очень горько.

Но бывает и иначе: все зависит от руководства компании. Нужна ли вам вся эта система? Поверите ли вы в нее? Решитесь ли вы ее создать и поддерживать? За­висит от вас.

В России заниматься качеством непросто, слишком многое против, особен­но традиции и «серое вещество» в своей голове. Но если мы хотим развиваться (и страна, и отдельные компании), то другого пути стать конкурентоспособными и занять достойное место в мире - просто нет.

Если решите, что это для вас, нам по пути. А кружки - это лишь одна из воз­можных технологий.