Последствия

К чему же приводит все вышеописанное?

• Персонал некомпетентен. А значит, допускает ошибки, которые приводят к:
~ недовольству клиентов и плохой славе компании на рынке, потерям нынешних и будущих клиентов;

~ дополнительным затратам на исправление «косяков», которые допускают сотрудники.

• Персонал нелоялен. Кому приятно:

~ чувствовать себя просто «тупым исполнителем»;

~ осознавать свою некомпетентность;

~ работать, если понимаешь, что вырасти в этой компании невозможно.

• Высоки риски: если компетент уходит из компании, она остается «у разби­того корыта». Я как консультант несколько раз исправлял последствия такой си­туации. Причем в нее попадают как небольшие, так и очень крупные компании.
В больших ситуация в чем-то даже опаснее, т.к. часто проблема долгое время не
осознается: высшее руководство «за облаками», команды топ-менеджеров сменя­ются, ведут между собой политические войны за влияние и ресурсы, и проблема
потери компетентности никем наверху не замечается и не осознается. В итоге уход
нескольких ключевых специалистов означает, что, по сути, не остается носителя
знаний / методологии, а значит, бизнес попадает в очень тяжкую ситуацию. До
поры до времени этого не видно, а когда видно - уже поздно¹.

Примеров масса. Так, в одной крупной компании из-за политических игр руко­водства за год уволились ВСЕ грамотные методологи (финансисты, закупщики, производственники, логисты и т.д.). До этого 5лет они создавали единую сложную систему управления запасами, объединившую несколько десятков дочерних заво­дов. С их уходом система умерла. Были потеряны не только значительные прямые инвестиции, но и упущена прибыль, которую система могла принести.

Во многих крупных компаниях обретение и последующая потеря знаний носят циклический характер (цикл - около 3-5 лет).

Г. Эмерсон (1911 год): «Если есть хорошие морские карты, то даже в самых опасных водах можно сменить капитана без особого риска для судна. На произ­водственных же предприятиях картой служит память мастеров и рабочих, так что заменить старый персонал новым без больших убытков и издержек возможности не имеем. А такая возможность всегда, безусловно, необходима».²

• Система не подлежит «клонированию». То есть ни о каком массовом и четком
разворачивании филиальной сети или продажи франшизы речь идти не может.

В итоге страдает текущая прибыльность бизнеса, а главное - его будущее. В последнее время многие руководители начали это понимать, поэтому наведение порядка в бизнесе с каждым годом востребовано все больше.

¹ Мне это напоминает эпохальную сагу Айзека Азимова «Основание», где после распада межгалактической импе­рии дальние планеты превратились в отсталые княжества, впали в дикость и варварство, а на тех из них, где еще осталась атомная энергетика, ею владели касты жрецов. Впрочем, и они не понимали, как работает реактор, и выполняли над ним «магические обряды», унаследованные от предков.

² Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

6.9.4. КАК ЖЕ БЫТЬ?

Для начала признать, что знания о вашем бизнесе - очень ценный ресурс. В чем-то более ценный, чем деньги, поскольку деньги есть следствие этих знаний. Понимая, как работает бизнес, деньги можно заработать. А вот имея деньги, но не имея знаний, можно эти самые деньги только потерять.

Затем признать, что знания должны находиться не только в головах руководите­лей. Кто-то из гуру менеджмента сказал, что настоящий руководитель должен уметь управлять людьми, которые умнее, чем он сам. Наверное, шеф должен быть мудрее, чем его сотрудники: глубже понимать бизнес, ситуацию на рынке и стратегию ком­пании. Но он не должен становиться более компетентным, чем они, т.е. быть лучшим специалистом в каждой функциональной области (финансы, производство и пр.).