Управление знаниями

6.9.1. БОСС - САМЫЙ УМНЫЙ?

«Да они вообще работать не умеют!» - возбужденно говорит мне владелец компа­нии, основавший ее около 10 лет назад и знающий свой бизнес до мелочей. - Пред­ставьте себе: два сотрудника сидят рядом, делают одну и туже работу - но каждый по-своему! И каждый - неправильно. Ну неужели они не могут догадаться, как надо?!»

Увы, не могут. А если могут, то не так. Потому что телепатией, достоверно, еще никто из людей не владеет, то есть ваши великие руководительские мысли читать не умеет.

Итак, проблема: часто в современных российских компаниях, особенно мелких и средних, главным носителем компетенции (знаний и навыков) о бизнесе являет­ся первое лицо компании, а все остальные являются лишь исполнителями неко­торых наборов операций, толком не описанных и выученных методом подражания более опытным сотрудникам, многие из которых в компании уже не работают.

¹ См. также п. 6.9 «Управление знаниями» и п. 7.3 «Бенчмаркинг». См. главу 8 «Консультанты и тренеры».

Широко известен эксперимент. Ученые сажали в клетку несколько шимпанзе и подвешивали к потолку банан. Как только одна из обезьян тянулась к нему, ее окатывали ледяной водой из шланга. Постепенно все шимпанзе перестали лезть к банану. Их прекратили поливать.

Потом одну из обезьян заменили на новую. Естественно, она сразу потянулась за бананом, но остальные не дали ей этого сделать.

Постепенно заменили всех обезьян. То есть не осталось ни одной, которую бы поливали из шланга или которая хотя бы видела, как это происходит.

Но как только новенькая обезьяна пыталась достать банан, остальные кидались на нее и запрещали ей срывать лакомство.

Мораль: так рождаются традиции!

А ваш бизнес основан на традициях или на здравом смысле?

В крупных компаниях компетентов может быть несколько: ряд ключевых руко­водителей и специалистов, но это не сильно решает проблему, поскольку это лишь малая доля от общего числа сотрудников. Особенно остро это проявляется в тер­риториально распределенных компаниях, где местный персонал в регионах часто имеет весьма смутное представление о том, как работают в «голове».

Удивительно, но такое бывает и в представительствах западных компаний. Так, недавно в одном консалтинговом проекте я столкнулся с ситуацией, когда рос­сийская дочерняя компания фактически придумала заново технологию работы головной компании, которая успешно действует уже много лет, но при открытии российской «дочки» не удосужилась, а может, сознательно не захотела передать им свою модель построения бизнеса. Сейчас российские руководители ездят в Ев­ропу и изучают: а как это они там работают...

ПРИМЕР 93. Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь: «Вот и у нас произошло то же самое. Правообладатель не выдал технологию ведения бизнеса, а передал лишь набор рабочих и должностных ин­струкций, стандартов. В дальнейшем мы всю технологию изобрели заново, причем что-то повторили, а что-то сделали свое».