Другие формы дистанционного обучения

А я недавно запустил на своем сайте бесплатные дистанционные курсы по не­скольким тематикам.

Следите за новинками - нас ждет еще много интересного...

6.822. Корпоративное «попутное» обучение

И все же у специализированного обучения есть ряд недостатков. Даже если тренер - «звезда», а программа - толковая, такая учеба далека от повседневных реалий участников. Например, я всегда в начале тренинга опрашиваю аудиторию, какие у кого цели, что полезного хотят получить. Подстраиваю программу под за­дачи конкретной группы. В конце - прошу рассказать, что взяли для себя, что будут применять на практике. И даже на самых лучших тренингах, где участники умны, активно работали, очень довольны, все равно самый распространенный ответ: «Много интересного (то-то и то-то), надо осмыслить...»

Когда человек, вернувшись с учебы, попадает в повседневную текучку, она заса­сывает, и сил самостоятельно применить новые подходы к своей работе не остается. По моим ощущениям, эффективность учебы как таковой, увы, невысока. То есть большая часть знаний и навыков в дальнейшем не применяется, «уходит в песок». И это для хорошего тренинга, о других не говорю... Часто беда не в тренере, а в том, как компания пользуется (а точнее, не пользуется) полученными знаниями.

Даже если тренер в ходе открытого (сборного) тренинга «выжимает» из группы составление плана внедрения полученного в жизнь, все равно часто, спустя вре-

¹ Надеюсь, что эта является приятным исключением. По крайней мере, задумывалось именно так.

² Например, платформа Multimedia Book (mBook) компании Matrix, на которой выпущен мой курс «Управление

проектами». Подробнее см. www.russiamatrix.com.

¹ См. п. 8.3.4 «Как выбирать консультанта».

² Сейчас даже есть возможность закончить старшие классы школы через Интернет (живя, например, на Гоа), причем экстерном.

мя, он узнает, что использовано было немного. Чуть лучше обстоят дела в ходе корпоративного обучения, особенно когда в нем принимает участие первое лицо компании. Но и в этом случае часто не удается прорваться через тенета рутины.

Говорю не понаслышке: я и сам много лет работал тренером, и чужих тренингов про­шел больше сотни: по самым разным темам, у разных «звезд», на разных языках и пр.

К тому же учеба съедает ценное время сотрудников. У меня как-то был тренинг, который переносился целый год из-за нехватки времени участников - руководителей компании, притом что тренинг им реально был нужен (в итоге он успешно состоялся). Да я и сам порой годами не могу найти время на нужное мне длительное обучение.

Что же делать? Не заниматься обучением как отдельным процессом: не тратить на это дорогое время работников, а тем паче, руководителей, и деньги компании. Использовать «попутное» обучение. Что я хочу донести этим необычным выра­жением? Обучение, которое проводится не само по себе, а возникает «попутно» в ходе решения практических бизнес-задач компании. Именно этим я в последнее время в основном занимаюсь. И вот тут уже результаты есть всегда, причем они остаются с компанией и участниками мероприятия надолго.

Как это происходит? Есть несколько вариантов.

Обучение на рабочих местах, наставничество

Собственно, оно существовало всегда. Суть очень проста: более опытный сотруд­ник обучает менее опытного. Плюс в том, что такое обучение максимально заточено под специфику компании и позволяет сохранять и приумножать знания и корпо­ративную культуру компании, транслировать их новым сотрудникам. Минус в том, что далеко не каждый работник является хорошим тренером. Однако если вы хотите создать действительно успешный бизнес, без наставничества вам не обойтись. При­чем оно должно происходить не от случая к случаю, а быть организовано в систему.

В некоторых компаниях принято, что опытный сотрудник, начиная с такого-то уровня, обязан обучать новичков. Но не просто обязан: это почетно, а возможно, и оплачивается. Например, старший продавец, который помогает новичкам и полу­чает некий небольшой процент с их сделок. Можно ввести принцип: чтобы получить повышение, сотрудник должен сначала отработать наставником, передать свой опыт.

То же относится и к рабочим специальностям. Сейчас на промышленных пред­приятиях, стройках и т.п. большая беда с умелыми кадрами. Почему? Потому что выпало несколько «поколений» работников, знания и навыки были утеряны. Не­удивительно, что сейчас немногие оставшиеся ГИПы (главные инженеры проектов) старой закалки ценятся на вес золота, и их не хотят отпускать на пенсию.

Подробнее о наставничестве вы можете узнать из п. 6.9 «Управление знаниями».

Об учение в кружках качества

Кружкам качества посвящена отдельная глава в разделе о непрерывном совер­шенствовании бизнеса. Здесь же скажу лишь, что они являются хорошей базой для разработки новых приемов работы, а также передачи опыта молодым работ­никам. Наставничество -составная часть технологии кружков качества.

Обучение во время рабочих сессий

Из всех режимов, в которых я работаю с клиентами, этот нравится мне больше всего: по тем результатам, которые он приносит.

Как правило, для такой работы приглашают консультанта¹, хотя решать вам. Ком­пания ставит специалисту реальную задачу, например " навести порядок в бизне­се», «оптимизировать процесс такой-то, четко разграничить ответственность между участниками», «оптимизировать систему продаж». Дальше вместе с заказчиком определяем, как будем ее решать: как правило, в течение серии рабочих сессий.

Естественно, что для этого нужен инструментарий. Вот здесь и происходит обу­чение. Оно состоит из небольшой теории - ровно в объеме, необходимом для по­следующего решения практической задачи. Например, что такое бизнес-процесс, как их выделяют, описывают и оптимизируют. Мини-лекция занимает 10-15 ми­нут, затем наступает время практики: естественно, на материале самой компании, а не на абстрактном кейсе. С каким же увлечением люди включаются в ее решение -любо-дорого посмотреть! И это неудивительно: ведь люди решают, как им жить дальше, а это каждого касается!

При этом овладение инструментарием происходит исподволь: консультант всегда рядом и может подсказать, помочь. Важно, что компетенция остается в компании: часто уже после 15-минутного обучения люди легко пользуются ин­струментами, а спустя несколько сессий могут дать фору многим «консультантам-мозгоклюям», которые только усложняют задачи, а не решают их.

Вообще-то, я уже много лет так работаю, однако долго по привычке называл свою работу тренингами. Сейчас я практически не использую этот термин, да и слово «тренер» убрал с визитки и сайта, оставив «бизнес-консультант, коуч»².

Итак, что же дает такое «попутное» обучение.

• Решение реальных задач компании (применяй «хоть сегодня»).

• Обучение до уровня реальных навыков (а не «принял активное участие в тре­нинге»).

• Вовлечение руководителей и сотрудников вашей компании в процесс пере­
мен, повышение их лояльности.

• Сплочение команды, обучение навыкам совместной конструктивной работы.
И все это за минимальное время /деньги для компании.

Мой призыв к консультантам, тренерам и другим коллегам: «Хватит учить! Ре­шайте реальные задачи бизнеса клиентов! А обучение само произойдет: ровно настолько, насколько это нужно для практической работы, «Надуть щеки» и рас­сказать про 5Р, 5S, Кайзен с Канбаном и прочие «мудрено-умные вещи» вы уже можете - теперь примените все это на практике. И клиенты будут благодарны вам от всей души!»

¹ Преимущества работы с профессиональным консультантом обсуждаются в главе 8 " Консультанты и тренеры» и п. 2.1 «Образ будущего вашего бизнеса».

² Определения см. п. 8.2.1 «Проводники в мире бизнеса».

6.8.3. РАЗВИТИЕ КОМПАНИИ ИЛИ ОБУЧЕНИЕ КОНКРЕТНЫХ СОТРУДНИКОВ?

Давайте зададимся вопросом: зачем мы учим людей? Правильно, чтобы лучше работали. А это зачем? Чтобы компания была более эффективной, конкурентоспо­собной.

Вот тут и возникает противоречие. Учим-то мы конкретных работников. Но при этом стремимся, чтобы компания как можно меньше зависела от них, чтобы рабо­тала система. Если же просто обучать сотрудников, то они:

• повышают свою рыночную стоимость за ваш счет;

• начинают задумываться о «лишних» вещах. Например, сомневаться, пра­вильно ли организован ваш бизнес¹.

А значит:

• начинают много «умничать», вместо того, чтобы работать. Ну не должен ря­довой продавец возмущаться тем, что ему надо делать холодные звонки клиентам! А часто именно это и происходит².

• требуют прибавки к жалованию.

• смотрят «налево» в поисках лучшей жизни. Ведь все «знают»: «хорошо там, где нас нет»...

Часто обучение настолько «раздвигает рамки» сотрудникам, что они увольняются³. Или сразу, или спустя некоторое время: попытавшись внедрить полученные знания и навыки на практике, но столкнувшись со стеной непонимания руководства и коллег.

А на рядовых позициях часто текучка высока сама по себе. Мой коллега, пре­красный тренер, обучал рядовых сотрудников одного московского фитнес-центра. Прошел год, и ВСЕ обученные им сотрудники ушли. И вряд ли дело в тренингах. Просто условия работы были такие, что долго там никто не задерживался...

Вам это надо?!

Но ведь и не учить нельзя! Во-первых, мы решили, что берем новичков. Во-вторых, конкуренты не спят и развивают свой бизнес. А в-третьих, прогресс идет неумолимо, и «приходится быстро бежать, чтобы оставаться на месте»⁴.

Что делать-то?!

Ответ есть: учите не столько отдельных людей, сколько систему. Чтобы при за­мене сотрудников знания оставались в ней.

Но как мы можем учить систему?

• В первую очередь вытаскивать знания из самой компании⁵. Они в ней всег­
да есть, только не осознаны. Как вы думаете, чем вы занимаетесь, выполняя мои
задания? Вы обучаетесь. Причем если вы делаете все это не «тихо сам с собою»,

¹ Мы обсудим, как использовать в интересах компании это стремление людей к улучшению, в п. 7.5.1 «Кружки
качества» Если же вы не знаете, как это делать, ждите проблем. Многие руководители интуитивно это понимают
и просто не дают людям высказываться: «Знай сверчок свой шесток!» А зря: такой потенциал пропадает.

² См. пример Андрея Веселова в п. 3.3.5.1 «Типичные ошибки в процессах».
³ См. п. 6.12.2 «Звездная болезнь».

⁴ Льюис Кэрролл. «Алиса в Зазеркалье», Бег Алисы и Черной Королевы. «Какая медлительная страна! " -сказала
Королева.-«Ну, а здесь, знаешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться на том же месте! Если
же хочешь попасть в другое место, тогда нужно бежать, по меньшей мере, вдвое быстрее!»

⁵ См. п. В.9.4.1 «Как управлять знаниями».

а в своей команде (что я и рекомендую), то обучается сама компания. А я выступаю этаким удаленным модератором процесса. Ровно тем же занимаюсь, и когда играю роль модератора на рабочих сессиях.

• Если знаний и навыков в компании объективно не хватает, то брать компе­тенцию со стороны способами, описанными ранее¹.

Можно приглашать внешних консультантов и тренеров, но, чтобы не выкинуть деньги на ветер, изучите соответствующую главу².

Иногда вопрос решается наймом профессионалов. Только делайте это с осто­рожностью: с учетом всех моментов, описанных в п. 6.3 «Кого брать на работу».

Что же, отдельных людей вообще не учить? Можно это делать, но только если вы четко понимаете, как их новые знания, навыки и установки перейдут потом в систему: в стратегию, бизнес-процессы, других сотрудников и т.д. Если же вы про­сто отправили их на тренинг и больше ничего не предприняли - попрощайтесь со своими деньгами. А возможно, и с самими сотрудниками.