Обратная связь

Это главнейший принцип обучения / воспитания. Для того чтобы человек из­менил свое поведение, он должен регулярно получать обратную связь на свои дей­ствия. Вы удивитесь, но часто он просто не догадывается, что делает что-то не то.

Но этого мало. Надо еще, чтобы он понял свою выгоду от того, чтобы действо­вать таким образом, которого вы от него добиваетесь. Подчеркиваю: понять, про­чувствовать изнутри. Вы можете сто раз говорить сотруднику, что опаздывать не­хорошо, или что надо приветствовать клиента, когда он входит в торговый зал. Но если он этого сам не поймет, то все ваши усилия - напрасны. Примеры вы навер­няка встречаете каждый день: дома, на работе, в магазинах.

Вообще-то давать обратную связь - это навык: не такой уж сложный, но очень важный. И ему, конечно, можно научиться. Например, оценивать не личность чело­века, а его действия. А лучше вообще не оценивать, а анализировать с ним вместе, задавая правильные вопросы. Чтобы он сам пришел к нужным выводам.

Так в примере с сотрудником, который игнорирует клиентов, можно проиграть все это в ходе небольшой деловой игры. Причем продавец должен играть роль клиента, чтобы ощутить все на своей шкуре. Важно потом задать ему правильные вопросы, чтобы он осознал ощущения клиента, которого «все игнорируют».

ПРИМЕР 89. Элеонора Сандуленко, владелец компании FBK-Coaching:

«8 немецкой практике управления существует определенный набор инструментов успешного руководителя, и одним из самых эффек­тивных и самым моим любимым является «Разговор руководителя с сотрудником». В обязанность руководителя входит проводить разные беседы со своими подчиненными: мотивационный разговор, критиче­ский разговор, разговор по согласованию целей и т.д. В своей компании я тоже очень активно пользуюсь этим инструмен­том: три раза в год я провожу обязательные запланированные разго­воры с каждым подчиненным мне сотрудником. В первом разговоре я сообщаю стратегические цели компании, предлагая своему коллеге подумать, что он может сделать для достижения этих целей, исходя из позиции своего отдела и своего места в компании. Во второй раз мы

встречаемся для фиксации наших общих согласованных целей, вы­рабатывая также план и критерии оценки достижения, контрольные сроки. А в третий раз мы уже оцениваем, что достигли и куда дальше. В течение года я также провожу мотивационные или критические раз­говоры с членами своей команды. Выбор того или иного вида разго­вора зависит от конкретной ситуации данного сотрудника и его вклада в общее дело. Я считаю, что конструктивный разговор мотивирует со­трудника, помогает как самому руководителю, так и подчиненному со­гласовать свои действия, осуществлять промежуточный (и не только) контроль, повышает эффективность обоих и улучшает внутреннюю коммуникацию. «Разговор с сотрудником» является частью культуры таких компаний, как Lufthanza, Rehau, E.ON, Siemens и других всемир­но известных немецких корпораций».

ОЦЕНКА

Здесь я имею в виду не столько оценку кандидатов в процессе найма¹, сколь­ко систему регулярной оценки работы сотрудников. Вокруг нее сломано немало копий, но если оценка проводится у вас разумно {а не является формальностью или поводом для расправы с неугодными сотрудниками), то она сильно мотиви­рует человека двигаться в направлении, нужном компании. Ведь во время оценки изучаются итоги работы человека за период, ставятся новые цели, оцениваются его компетенции, разрабатывается индивидуальный план развития и т.д. Да и во­обще это повод (порой редкий) для руководителя и сотрудника поговорить о его будущем в компании, карьерных перспективах.

Кстати, об индивидуальном плане развития. Это очень сильный инструмент воспитания сотрудников. Ведь, разрабатывая его, вы фактически вместе с сотруд­ником (и это очень важно!) разрабатываете образ того, каким он должен стать через некоторое время, например год. А также алгоритм достижения этой цели.

В одной компании была введена хорошая практика. У всех руководителей од­ним из показателей было «качество работы с подчиненными». В него входило, в том числе, и проведение оценки своих сотрудников, обязательная разработка и контроль выполнения их планов развития. Естественно, данный показатель вли­ял на материальную мотивацию руководителей.

ПРИМЕР 90. Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale - Русфинанс Банк; консультант по маркетингу: «В одной компа­нии я наблюдала процесс развития персонала под названием evaluation². Он происходит 1 раз в год. Сотрудник и руководитель независимо запол­няют специальную форму, оценивающую результаты работы сотрудника

¹ См. п. 6.4.4 «Как отбирать будем?».

² Evaluation (англ.) - оценка.

за период. После этого они вместе обсуждают оценки и разницу между ними. В случае, если мнения руководителя и сотрудника разошлись, каждый приводит пример, иллюстрирующий, почему сложилось такое мнение. Также в ходе данного собеседования выставляются ключевые показатели KPI деятельности сотрудника на следующий год. Из этих собеседований HR формирует программу обучения и самообу­чения, корректирует систему мотивации, руководители и подчиненные выявляют конфликты и точки роста в компании, формируют кадровый резерв, а также освобождают компанию от «лишних, случайных пас­сажиров». Весьма интересно, что эта программы действительно потом реализуются и персонал развивается, а вместе с ним и компания».