Введение в должность

Нанять хороших сотрудников недостаточно. Важно еще сделать так, чтобы они прижились в компании, а также достигли тех результатов в работе, ради которых, собственно, вы их и принимали.

¹ «Выиграл-выиграл»

Решающую роль в том, как сотрудник будет работать в компании и относиться к ней, играют его первые дни на новом месте.

Вы, наверное, сталкивались с ситуациями, когда выходит новичок на работу, гла­за у него горят, он стремится что-то сделать, улучшить. Но проходит немного вре­мени, и он становится «как все», т.е. в меру апатичным, равнодушным и ленивым.

Что произошло? Простая и, увы, распространенная вещь: новичка неправильно «ввели в должность», как говорят HR'ы, или не ввели вообще. Что же надо было сде­лать? Конечно, конкретный набор действий зависит от компании и должности (вряд ли нижеописанное относится к дворнику), но программа-максимум следующая.

• Непосредственный руководитель плотно беседует с новичком: рассказывает ему цели и задачи новой должности, бизнес-процессы, в которых он будет участвовать, его место в организационной структуре, вертикальные и горизонтальные связи и т.п.

• Новичка представляют коллективу, знакомят его с будущими сослуживца­ми. Лучше, если непосредственный руководитель или HR лично пройдет с нович­ком по кабинетам, однако в большой компании всех не обойдешь (только свое подразделение), поэтому делают email-рассылку по компании с краткой информа­цией о новичке, его роли и прошлом опыте. Желательно с фотографией.

• «Новобранцу» выдают буклет, который часто так и называется: «Курс моло­дого бойца». Там изложена история компании, оргструктура, ключевые клиенты и многое другое: все то, что необходимо знать новому сотруднику. Конечно, вы­дают описания и регламенты исполнения необходимых бизнес-процессов, долж­ностную инструкцию. Если необходимо, выдают каталоги продукции для изуче­ния. Это прояснит его понимание компании и избавит коллег от типовых вопросов. Естественно, что информацию, которая представляет собой коммерческую тайну, давать на этом этапе преждевременно.

• Новичку организуют внутреннее обучение / стажировку.

• Новому сотруднику назначают наставника, который уделяет ему время, объ­ясняет ему нюансы работы, знакомит с неписаными правилами коллектива.

• Крупные компании проводят периодически специальные тренинги для нович­ков (new-hire training, kick-off training), причем, если компания западная, то в штаб-квартире. Там выступают топ-менеджеры, рассказывают о компании и ее достиже­ниях, о требованиях к сотрудникам, о перспективах. Это очень сильно мотивирует: «сам большой босс говорил с нами»! А также, что очень важно, позволяет напрямую транслировать ценности компании от высшего руководства к сотрудникам.

• Через некоторое время новичку устраивают экзамен на знание компании, своих задач и всего остального. Конечно, о будущем экзамене он должен знать с самого начала и готовиться к нему. По итогам может приниматься решение о про­хождении испытательного срока.

• Если испытательный срок пройден, то молодого сотрудника важно поздра­вить с этим фактом, можно провести некую процедуру «инициации». Это психоло­гически очень важно. Лучше публично, и чтобы это не было тривиальной пьянкой, а скорее торжественное поздравление первого лица компании с «успешным всту­плением в ряды Сотрудников компании X» (именно так, с большой буквы: тут это еще возможно, потом поздно будет) и вручением памятного сувенира.

ПРИМЕР 37. Игорь Жуков-Дуккарт, промышленный консультант по КИП, совладелец ООО «РУПРОМТ»: «В нашей фирме существует такой порядок с устраивающимися на работу. Есть этапы работы с пригла­шенным, кандидатом, новичком, молодым сотрудником и постоян­ным составом.

Приглашенный приходит после отсева по телефону. Кандидаты оста­ются после собеседования, и им выдается задание по профилю буду­щей должности. Это задание на 1 рабочий день, в котором кандидат самостоятельно узнает фирму, ее устройство, сотрудников. Проверя­ется его исполнительность, успешность и общительность. Все сотруд­ники видят в деле этого человека, а сам кандидат присматривается к фирме. Я проверяю результаты выполнения задания и спрашиваю мнения сотрудников о деловых качествах кандидата. 80% кандидатов уходят по своему желанию.

Оставшиеся проходят еще одно собеседование-конкурс. Прошед­шие конкурс заключают с фирмой договор с испытательным сроком на 3 месяца. Они обучаются наставником. Здесь отсев бывает уже через 2 месяца или ранее. На курсы отправляем только после года работы на фирме.

После испытательного срока — аттестацияи продление контракта, для начала на год: вдруг 2 месяцев мало, чтобы проявились «темные» сто­роны новенького. Ошибки, конечно, есть, однако за тот срок, что но­венький работает, он уже может производить свой продукт и окупает затраты на свое обучение».