Конкурс

Чем четче вы все проведете, тем лучшее впечатление как компания произведете на кандидатов.

• Собрать большое количество кандидатов в одно и то же время. Причем луч­ше, если они заранее не знают про конкурс - могут испугаться и не прийти.

• Подготовить сценарий конкурса, разработать игры. Ваш конкурс должен быть многоэтапным, причем на каждом этапе кандидат может или отсеяться, или пройти дальше.

• Распределить роли. Оценщиками обязательно выступают: будущий руково­дитель сотрудника и, возможно, его босс (для небольшой компании - директор), специалист по HR, руководители смежных подразделений, ключевые сотрудники. То есть комиссия. Оценка будет объективнее, а ваша компания - представительнее в глазах кандидата.

Также важна роль секретаря, его задачи я опишу позже.

• Освободить 2 помещения: для проведения конкурсных заданий и для ожида­ния кандидатами своей очереди.

• Подготовить необходимые материалы и чай-кофе-плюшки для ожидающих.

За пару дней до конкурса, когда резюме накопится достаточно много, будущий руководитель просматривает их и сортирует, принимая решение о том, кого он хотел бы увидеть на конкурсе. После чего секретарь обзванивает кандидатов. Од­них - приглашает и напоминает о дате и времени. Другим сообщает, что приходить не нужно. Увы, кто-то из приглашенных прийти не сможет. Ему можно предложить другое время, если вы планируете проводить конкурс повторно. Однако некоторые пообещают, но все равно не придут. Так что людей надо приглашать с запасом.

Собственно провести конкур c

Вот возможный сценарий. Конечно, он зависит от должности и т.д.

1. Кандидаты приходят в заранее назначенное время. Вы фиксируете, кто во сколько пришел: это говорит о пунктуальности, а она нужна практически на любой должности. Кандидатов должно быть много, более 10 человек. Эта важно. Иначе это и не конкурс. Если кандидатов мало - приглашайте в дополнение к ним тех, кого по резюме вы бы вряд ли взяли, или используйте своих «подсадных» участников.

2. Всех кандидатов размещают в одной комнате (позаботьтесь о ней заранее), Можно дать им чай-кофе, материалы о компании, а при необходимости - анке­ты и тесты (тут скорее личностные, а не профессиональные). Все время в этой комнате присутствует ваш человек («секретарь»). Он занимается организацией (раздает анкеты и т.п.), немного разговаривает с участниками, «вливается в их сре­ду», но лишнего о компании не говорит. Главная его задача - слушать, что люди «за глаза» говорят о вас, о конкурсе: это очень показательно. Ведь именно так люди раскрываются. Кстати, именно в эту комнату кандидаты будут возвращаться после каждого этапа конкурса, который будет проходить в другом помещении.

3. Когда собралось достаточное количество кандидатов, представитель руко­водства компании (возможно, директор) делает вступительное слово, где крат­ко, но зажигательно говорит о достоинствах компании, ее великих планах и т.п. Но при этом он также рассказывает о сложностях будущей работы, чтобы люди не рассчитывали на халяву. Зачем вам слабаки и лентяи?

4. Затем - этап кратких предварительных собеседований. Вы по очереди по одному вызываете кандидатов в комнату, где «заседает» комиссия. За пару минут вам надо составить общее впечатление о человеке и отсеять самых непригодных.

Ключевые вопросы: Почему хотите работать именно у нас? Какие ваши основ­ные достижения? На какую форму и размер оплаты рассчитываете? Как относи­тесь к оплате по результатам?

По итогам краткой беседы вы благодарите участника, а когда он вышел - голо­сованием принимаете решение, прошел он этот этап или нет.

Когда вы «отсобеседовали» всех кандидатов, представитель руководства выхо­дит к ним и оглашает решение: кто прошел на следующий этап, а кто может быть свободен. Искренне пожелайте им удачи.

5. Наступает время деловых игр и сложных профессиональных тестов. Здесь
вы проводите от 3 до 7 раундов в зависимости от важности той позиции, на кото­рую хотите взять сотрудника или руководителя. Для топ-менеджеров порой во­
обще устраивают многодневные соревнования. Для оценки может приглашаться
внешний консультант

По итогам каждой игры кандидат либо выходит в следующий раунд, либо вы­бывает. Если так, уверенно, но корректно и доброжелательно сообщите об этом.

6. И вот у вас остались лучшие. Какой это будет процент от общего числа кан­дидатов - неизвестно. Иногда 1/3, иногда 1/10 или 1/20. Увы, бывает, что никто
не вышел в финал. Что ж, вам не повезло. Но было бы гораздо хуже, если бы вы
взяли первого попавшегося кандидата и он приносил вам убытки и иные проблемы
в течение многих месяцев или лет.

Недавно я проводил такой конкурс для своего клиента в Самарской области. Из 19 кандидатов взяли на испытательный срок троих: молодых, энергичных, по­зитивных. А кандидатов с большим опытом пришлось отсеять, т.к. показать себя в деле они не смогли.

Проверили и уже работающих продавцов. Один оказался совершенно несоот­ветствующим занимаемой должности. Я и раньше говорил это хозяину компании:

конкурс подтвердил мои слова. Зато другой показал хорошие навыки, а значит, его низкие продажи были связаны с непростроенными бизнес-процессами. Их отлад­кой и занимались оставшееся время.

Если у вас есть «улов», то сейчас самое время индивидуально поговорить с каждым героем. Заметим, что пока вы еще не приняли решение о его найме, поэто­му не стоит сразу радовать его объявлением о победе. Проясните более глубоко интересующие вас моменты, расскажите подробнее о предстоящей работе. Если все устраивает обе стороны - самое время перейти к следующему этапу.

6.4.6. «ПОКУПАЕМ» КАНДИДАТА

Расскажите ему систему мотивации. Надеюсь, это не просто оклад: изучите со­ответствующую главу далее по тексту.

В переговорах есть одна аксиома: тот, кто первым называет цену, всегда про­игрывает. Поэтому сначала выясните ожидания кандидата. Какая сумма денег в месяц для него желательная, а какая - приемлемая. Это дает вам основание для дальнейшего торга. Лучше обещать оплату ближе к его нижней планке - тогда у вас будет запас для повышения в случае выдающихся результатов. Если же вы сразу пообещаете много, то потом при росте аппетитов сотрудника вам придется его уволить или сильно ему переплачивать.

Обсудите условия на испытательный срок. Он обязательно нужен: только так вы можете проверить человека в деле. Потому что есть такая категория людей (их, к счастью, немного), которые идеально проходят конкурсы, а потом почти не работают. Скорее не хотят, чем не могут: типаж такой.

Напомните кандидату обо всех достоинствах компании и должности, но и о тя­готах будущей работы. После чего спросите его, готов ли он, понимая все выше­сказанное, работать у вас. Если вы услышите твердое «ДА», то обсудите, когда он готов приступить к работе. Чем быстрее, тем лучше: люди имеют свойства менять свои решения. Если сомневается, дайте 5-15 минут подумать. Желательно, чтобы из ваших стен он вышел с тем или иным решением.

Осудите все условия. Если необходимо, в течение нескольких дней подготовьте для него job offer, т.е. официальное предложение о работе, которое включает в себя все ключевые моменты, включая зарплату.

Однако даже если вы все сделали правильно, кандидаты могут и отказаться. Как сразу, так и потом. Поэтому сохраните хорошие отношения со всеми, особенно с теми, кто занял в конкурсе 2-3 места, - возможно, вам придется пригласить новичков. Если же вакансия массовая (например, торговый представитель), то нанимайте новичков с запасом - все равно некоторые «отпадут» по итогам испытательного срока.

Замечу, что тут описан сценарий, желательный для вас. В интересах кандидата -действовать прямо наоборот: не называть свою «цену» первым, не давать готового решения, а брать паузу на раздумья, ссылаться на то, что у него есть другие вы­годные варианты. И тут происходят переговоры, в которых у каждой стороны -

свои задачи. Чем опытнее кандидат, тем лучшим переговорщиком он является. Так что подготовьтесь заранее: продумайте, какие у вас цели в данной беседе, сколько есть времени, сколько денег вы готовы платить (чем меньше, тем лучше), как вы будете отвечать на сложные вопросы кандидатов. Конечно, действуйте из принци­па Win-win¹, но всегда помните свои интересы.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 87

Подготовьте, а желательно, и проведите конкуре по найму сотрудников.

Хочу напомнить, что его успех зависит не только от самого проведе­ния. Он закладывается гораздо раньше: на этапе определения требо­вания к должности, рекламы вакансии и т.д. Так что вам будет полезно ещё раз внимательно проработать матери­ал этой главы.

6.4.7. И ВСЕ-ТАКИ - ПОЧЕМУ?

В конце раздела про найм персонала хочу поговорить еще вот о чем.

Хороших кандидатов действительно не очень много. Даже если вы тщательно соблюдаете технологию найма, то может быть так, что по итогам конкурса вы не примете на работу никого. Вот тогда и встает этот вопрос: «Ну почему же?..»

Почему в нашей стране так мало сильных ответственных работников? Причин несколько.

Во-первых, в России в течение столетий большая часть населения была крепост­ными, соответственно о каком партнерстве с «барином» может идти речь? При ком­мунистах работа «на благо колхоза» тоже не сильно вдохновляла умных людей.

Во-вторых, в течение 70 лет большинство ярких людей, кто хоть как-то пока­зывал свою индивидуальность, ждала незавидная судьба: лагеря и, в основном, расстрел. Коммунисты уничтожили больше россиян, чем погибло в Великой Отече­ственной войне, причем самых лучших.

И в-третьих, война унесла жизни множества людей. Причем под танки броса­лись отнюдь не трусы. Вот в такой неблагоприятной социальной ситуации вынуж­ден развиваться современный российский бизнес.

Это вызов нам с вами, и мы с ним справимся, да?..