Управление предметной областью проекта

Для начала нам нужно понять, какие работы в проекте выполнить надо, а какие - нет. Например, строительство гостиницы входит в ответственность менеджера проекта. А запуск и вывод на заданный уровень прибыли? Это понимание ложится в основу всего дальнейшего планирования. Ошибки на этой стадии приводят к не­верным оценкам сроков, ресурсов, бюджета и т.д.

Так, на одном заводе главный инженер с гордостью показывал консультантам новые образцы мотоциклов, разработанные его командой за последние годы.

Однако эти мотоциклы не встречались на дорогах страны, а завод после развала СССР влачил довольно жалкое существование. Как оказалось, беда состояла в том, что в проект по созданию нового мотоцикла забывали включать мероприятия по его продвижению на рынок: сказывалось отсутствие маркетингового мышления. А когда разработали и воплотили в жизнь, дела завода пошли на поправку.

В проектном менеджменте для описания того, что входит в проект, широко ис­пользуется термин «scope». Он не имеет точного перевода на русский: обычно так и говорят: «скоуп». Примерными аналогами являются термины: «объем работ», «масштаб проекта», «граница проекта».

Очень важно разумно определить scope.

• Не взять лишнего, т.к. это резко снижает вероятность успеха проекта. Гра­мотный руководитель «подпишется» только под то, в успехе чего уверен. Хорошо, когда цель сложная, но реалистичная.

• Не уменьшить проект сверх необходимости, т.к. в этом случае вы не ис­пользуете многие возможности. Например, правильно ли ограничиваться рынком своего региона, когда ваш продукт не имеет прямого аналога в России и можно продавать его по всей стране?

При планировании предметной области применяется инструмент, который име­ет несколько равноценных названий:

• Структурная декомпозиция работ (СДР)

• Иерархическая структура работ (ИСР)

• Work breakdown structure (WBS). В русскоязычной среде часто произносят

«вэ-бэ-эс»¹.

Мы декомпозируем проект: разбиваем его на составные части по какому-либо признаку. Каждый нижестоящий уровень структуры представляет собой детализа­цию вышестоящего уровня. Элементом проекта может быть как продукт, услуга, так и пакет работ или работа. Обычно применяют следующие виды WBS:

• Продуктовая, когда проект разбивается по элементам продукта проекта (рис. 25):

• Функциональная: декомпозиция по функциональным областям менеджмен­та (рис. 26):

• WBS строится по принципу правильного дерева, т.е. у одной ветки / листа может быть только один «родитель».

• На одном уровне декомпозируем строго по одному выбранному принципу. Например, нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными за­дачами («фундамент» и «маркетинг»)¹.

• Декомпозируем настолько, насколько необходимо нам для управления. Как правило, элементарная работа - та, которую делает один человек, и/или та, кото­рую мы хотим контролировать как отдельную единицу. Различные «ветви» WBS можно декомпозировать до разной глубины.

• Иногда полезно бывает построить 2 вида WBS (например, продуктовую и функциональную), чтобы получить максимально полный перечень элементарных работ и ничего не упустить, а потом выбрать один для дальнейшей работы, вклю­чив в него работы из другого.

Рисунок 26. Фрагмент функциональной WBS

По этапам жизненного цикла проекта (рис. 27):

Рисунок 27. Фрагмент WBS по этапам жизненного цикла

Могут быть и другие, в том числе смешанные типы.

Наша цель - получить перечень элементарных работ проекта: «листья дерева» WBS. Они ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетево­го графика и диаграммы Гантта, ресурсного и финансового планирования.

Есть несколько принципов построения структурной декомпозиции работ.

• В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублиро­вать, т.е. созданная структура должна быть полной и логически стройной. Заме­тим, что логика у каждого своя, поэтому два руководителя могут декомпозировать один и тот же проект по-разному.