Управление уникальностью

4.1.1. РЕЕСТР ПРОЕКТОВ

Как же управлять проектами, если все они такие уникальные и разные? Первое, что приходит в голову, это перечислить все проекты, которые есть в компании, свести их в общую картину. Это действительно большой шаг вперед. По моему опыту, в редкой компании руководители могут сходу назвать все проекты, которые в ней сейчас реализуются.

В одной частной инвестиционной компании во время рабочей сессии акционе­ры сходу смогли вспомнить 4 проекта (самые крупные). Когда позвали финансо­вого директора, он смог назвать 9. А к следующей сессии руководители компании выписали свыше 20 проектов, по которым на тот момент шло финансирование.

Поэтому вот вам задача:

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 38

Выпишите все проекты, которые сейчас проходят в вашей компании.

Кстати, такой перечень называется портфелем проектов компании и обычно составляется на год.

Напоминаю, что задания лучше выполнять в составе своей управлен­ческой команды.

Вы можете обнаружить, что их достаточно много. Если так, то их необходимо классифицировать. Например, в следующих разрезах.

• К какой программе относится. Если компания крупная, то и проектов в ней реализуется множество. Для удобства управления их можно объединять в програм­мы. Так, в одном крупном интернет-магазине постоянно действует программа «По­вышение удобства использования сайта», в рамках которой реализуется множество проектов. Каждый проект имеет срок начала и окончания, конкретные цели. А про­грамма может длиться сколь угодно долго.

• Инвестиционный / Организационный. Инвестиционными называют проекты, которые подразумевают, что в них вкладывают средства, которые должны вернуть­ся с прямой прибылью. Например, вы открываете дополнительный магазин, и он должен окупиться через 3 года.

Организационные проекты тоже подразумевают отдачу, однако не прямую. Ребрен­динг или внедрение системы электронного документооборота, конечно, должны при­нести компании выгоду, но очень косвенно. То же касается и заведомо некоммерческих проектов, таких как спонсирование телевизионного шоу.

• Мелкий / средний / крупный. В зависимости от своего размера проект будет управляться по-разному.

• Внешний / внутренний. То есть направлен на реализацию внешних целей ком­пании или на ее внутреннюю оптимизацию.

• Статус. Проект в реестре может иметь текущий статус, например:
~ идея,

~ запланирован, ~ реализуется,

~ завершен,

~ приостановлен.

• Приоритет. Часто между проектами происходят ресурсные конфликты за финансирование, специалистов и т.д. Решать их можно двумя способами. Спонтанно, по принципу «Кто сможет в нужный момент зайти к шефу и выбить у него человека, необходимого для своего проекта». Или осознанно, когда распределение ресур­сов происходит в зависимости от важности того или иного проекта для компании.
В этом случае приоритеты утверждаются высшим руководством компании, поло­жим, на год, а затем могут корректироваться раз в квартал.

Итого, получается документ, который так и называется: «Реестр проектов компании».

Желательно, чтобы его утверждал топ-менеджмент