Описываем и оптимизируем основные процессы своего бизнеса

Для начала нам надо задать общие параметры процесса, а именно:

1. Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание
процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного»
(то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений.

Например, «Обслуживание клиента в ресторане».

2. Первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ про­
цесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы?
А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до
проводов», то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно
облегчит нам работу.

См. п. 3.3.2 «Задаем общую логику процесса».

3. Цели процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.
Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание

многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную прибыль ресторана от обслуживания клиента».

4. Менеджер (синонимы¹: владелец, хозяин, собственник) процесса. Это тот, кто
отвечает за весь процесс в целом: от первого шага до последнего и за его конеч­ные результаты.

С точки зрения процессного подхода, у каждого процесса должен быть опреде­лен менеджер. В противном случае результаты процесса нестабильны, а его улуч­шением никто целенаправленно не занимается.

Если в компании до сих пор процессный подход не использовался, то определить менеджеров процессов зачастую бывает непросто. Хочется поставить на эту роль большого босса, в СМБ часто - директора. Разумно ли это? Наверное, у него есть другие задачи и до развития конкретного процесса у него просто не дойдут руки.

Как правило, менеджер того или иного процесса - не должность, а роль, кото­рую сотрудник может совмещать с другой работой. Не надо зря увеличивать штат компании. В дальнейшем менеджер отвечает за то, чтобы данный процесс выпол­нялся в компании эффективно, для чего полезно бывает наделить его необходи­мыми полномочиями.

Это может быть сотрудник, который отвечает перед клиентом за выполнение его заказа от начала и до конца, взаимодействуя со всеми участниками процесса, даже если они работают в разных подразделениях.

Во многих компаниях часто владельцем процесса является продавец или эккаунт-менеджер².

В приведенном выше примере для ресторана менеджером процесса может быть администратор зала.

Еще важный момент: в дальнейшей работе над процессом мы будем смотреть на него с точки зрения его менеджера, соответствующим образом называть шаги и т.д.

ПРИМЕР 43. Михаил Филиппов, учредитель и директор компании «ОфисМакс», г. Нижний Новгород: «В подтверждение приведу при­мер. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») яв­ляется оператор - сотрудник, который принимает заказ клиента по теле­фону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться: • с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),

¹ Впрочем, иногда смысл различают. Владельцем, хозяином, собственником процесса называют того, кто отвечает за оптимальность процесса в целом (вспомним роль архитектора), имеет право его корректировать и утверждать. А менеджером процесса называют того, кто отвечает за отдельный экземпляр процесса, например выполнение конкретного заказа клиента «от и до» (оперативный управляющий). См. п. 1.1.2 «Архитектор, строитель, опера­тивный управляющий». Увы, терминологии плавает. Я буду использовать все эти слова как синонимы. ² От англ. account-manager, т.е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами,

• со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),

• с клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),

• со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),

• с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании. Клиенты это знают и ценят. Наверное, поэтому, обра­щаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю».

Выходы процесса. То, что должно быть получено в ходе реализации процесса. Выходы могут быть как материальными, так и нет.

Например: довольный клиент, прибыль компании.

Входы процесса. То есть те материалы, информация и т.д., которые нужны для того, чтобы процесс успешно выполнялся.

Например: клиент, свободные столики, меню, стандарты обслуживания.

ПРИМЕР 44. Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel: «Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключе­выми понятиями. Они могут быть материализованы в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые опреде­ления самым фундаментальным понятиям, которые, казалось бы, очевидны, - «заказ», «клиент» и т.д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться».

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 29

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы

выделили на прошлом шаге¹.

Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании. Определите ключевые параметры выбранного процесса. Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде. Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда у различных участников мнения различаются. Кроме тех слу-

¹ См. п. 3.1.1 «Основные процессы»

чаев, когда все проходит очень формально, например, в государствен­ной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются друге другом, опре­деляют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом. Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

3.32. ЗАДАЕМ ОБЩУЮ ЛОГИКУ ПРОЦЕССА

Теперь мы можем определить общую схему выполнения процесса. Ее удобно представлять как последовательность операций, которые обычно записывают в пря­моугольниках и иногда соединяют стрелками. На схеме процесс, как правило, вдет слева направо или сверху вниз, в зависимости от расположения листа бумаги¹.

Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы. Такие процес­сы называют сквозными.

В примере с рестораном встречей клиента занимается администратор зала, по­лучением заказа - официант, а приготовлением пищи - кухня.

Клиенту все равно, какие подразделения задействованы в выполнении его за­каза. Ему важно качество и время приготовления пищи, цена, уровень сервиса и т.д. Процессный подход дает возможность управлять этими важными для клиен­та параметрами работы вашего бизнеса, способствуя его процветанию.

Получается, что бизнес-процессы — первичны, именно они - основа компании. А оргструктура - это лишь среда для их выполнения².

Есть несколько правил описания процессов:

1. Отображайте только нормальный ход процесса. Обычно большинство про­
цессов в зависимости от тех или иных условий могут выполняться различным об­
разом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не
надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной.

Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.

Допустим, ваша компания выполняет заказы клиентов, причем заказы различ­ных типов. В этом случае назовите шаг «выполнение заказа клиента», а для разных типов вы опишете несколько различных подпроцессов.

2. Не мельчите, но и не ограничивайтесь слишком высоким уровнем абстракции.
И в том и в другом случае получается схема, малоприменимая на практике. Хороший
ориентир: схема процесса должна содержать от 5 до 12 шагов, оптимально около 7.

¹ Пример приведен в п. 3.1.1 «Основные процессы». ² Подробнее - в гл. 5 «Организационная структура».

В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в ко­тором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)!

3. Удерживайтесь на некотором выбранном уровне детализации. Часто бывает так, что в группе, описывающей процесс, есть некий эксперт по одному из этапов процесса.! /1 он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логическую целостность модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертное™ позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.

Так, в одной рабочей группе по формализации основного процесса главбух со­вместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. При­шлось сократить до одного.