Процессы совершенствования

Если первые три категории вы встретите в любом серьезном учебнике, то дан­ную выделяют далеко не всегда. А зря. Ведь жизнь не стоит на месте. И чтобы ваш бизнес оставался конкурентоспособным, его нужно развивать. Для этого надо собирать о нем информацию, желательно численно измеримую. Затем - ее анали­зировать. А после этого - улучшать работу компании.

Простейший пример: регулярно проводить опросы удовлетворенности клиен­тов, а затем - внедрять пожелания клиентов в работу компании¹.

Если же вы забудете об этом уже на стадии описания бизнеса, то и в жизни -точно не будете делать. А значит, ваша компания будет шаг за шагом сдавать по­зиции, проигрывая конкурентам.

Конечно, улучшения есть в любой компании, даже находящейся на спонтанном уровне зрелости. Бесспорно, можно проводить анализ и вводить улучшения, вы­зывая к себе «на ковер» провинившегося сотрудника и требуя от него исправиться под угрозой увольнения. Но далеко ли вы уедете с таким управлением?

Основная задача выделения процессов совершенствования - сделать развитие бизнеса системным и постоянным. В эту категорию обычно включают:

• измерение²;

• анализ;

• выявление несоответствий;

• предупреждение несоответствий;

• корректировку несоответствий;

• оценку и повышение удовлетворенности клиентов;

• работу с рекламациями клиентов.

Подробнее мы обсудим эту тему в главе «Непрерывное совершенствование бизнеса».

ПРИМЕР 41. Сергей Багузин, замдиректора по развитию крупной ИТ-компании: «Процессы совершенствования - это мой «конек». Так, на­пример, у нас были проблемы со скоростью обслуживания клиентов на складе. Для начала мы стали измерять время от появления клиента до его отъезда. Разложили всю работу на этапы: проверка оплаты, выписка реализационных документов, передача кладовщикам инфор­мации о комплектации груза, информирование клиента о подаче ма­шины к определенным воротам, подписание документов, погрузка в машину. Ввели ключевой показатель эффективности (KPI)³ для всего процесса (или, если хотите, два):

- доля клиентов, обслуживаемых не более получаса, должна быть не ниже 50%;

- доля клиентов, обслуживаемых не более часа, должна быть не ниже 90%.

Сотрудники проявили недюжинную смекалку. В месте ожидания кли­ентов был установлен монитор, где отражался номер ворот, к которым следовало подать машину. Было установлено два принтера (в двух зонах комплектации), и заявки на комплектацию грузов печатались оператором из зоны обслуживания клиентов прямо на склад. Ворота были оборудованы датчиками так, что когда машина вставала под по­грузку, над воротами загоралась лампочка...» ПРИМЕР 42, Андрей Веселов, основатель Группы Компаний EXTERNET: «В ГК EXTERNET регулярно отслеживается уровень потребления услуг связи абонентами. Каждый месяц составляется отчет по абонентам, которые перестали звонить через EXTERNET. Все «замолчавшие» абоненты распределяются на 3 группы. Группа А — абоненты, которые за последние 6 месяцев хотя бы раз потребляли услуги связи по классу закупки «А». Группа В - те, которые являлись клиентами класса В. С - соответственно.

Далее, для групп А и В запускается механизм «интервью на выходе», где замолчавшему абоненту в обмен на заполнение анкеты (для выяснения причин прекращения звонков) предлагается ценный подарок - видео­курс для обучения менеджеров по продажам «Искусство телефонных продаж» на DVD. Для группы С никаких действий по «возвращению» абонента не предпринимается - это убыточные клиенты».