Сотрудники часто беспомощны из-за отсутствия взаимодействия с коллегами на предшествующей и последующей операциях».

Именно это и означает на практике отсутствие командной работы. Новая философия требует лидерства (см. главу 25), важнейшая часть которого — командная работа.

И вновь мы подходим к осознанию барьера, который принятая система разрядов и рангов ставит на пути реального прогресса. Действительно, Деминг указывал на систему оценки личного вклада людей как на проявление философии «я выиграл — ты проиграл» и обвинял эту систему в том, что она служит одним из основных препятствий на пути к сотрудничеству «выигрывают все». А самое плохое при этом — аттестация персонала с использованием так называемого насильственного распределения, в рамках которого приходится кого-то поставить ниже, чтобы дать другому более высокий рейтинг. Насильственное распределение создает искусственный дефицит: людей, принадлежащих к высшему рангу, может быть столько-то и не более.

Деминг указал мне на аналогию с теннисом: если один выигрывает, то другой проигрывает — таковы правила игры. Но это создает искусственное ограничение числа выигравших, как бы превосходны ни были игроки. Должна ли жизнь в целом и работа в частности походить на игру в теннис? С уверенностью можно сказать, что лучше, когда каждый работает на компанию, а не действует друг против друга или против других отделов компании.

Недавно Деминг охарактеризовал предстоящие неизбежные преобразования западного менеджмента как создание «новой системы вознаграждения». Здесь я хотел бы процитировать параграф из его доклада, прочитанный в Осаке 24 июля 1989 г. и подводящий итог многому из того, что я назвал становым хребтом философии Деминга:

«В результате преобразования мы должны получить новую систему вознаграждения. Ее целью должно быть высвобождение мощи человеческих ресурсов, содержащихся во внутренней мотивации. Вместо соревнований за высший ранг, за высокий разряд, за то, чтобы быть номером один, мы будем использовать сотрудничество между людьми, отделениями, компаниями, странами. Со временем результатом сотрудничества станет большее число инноваций, развитие фундаментальной и прикладной науки и техники, расширение рынков, лучшее качество услуг, более высокое материальное вознаграждение для всех. Появится радость от работы, радость от обучения, а с каждым, кто получает радость от своей работы, тоже приятно работать. Все выиграют, проигравших не будет».

Обычно отделы в компаниях управляются на основе взаимной конкуренции (задумайтесь над тем фактом, что слова «отдел» и «отделение» часто используют в одинаковом смысле!). Тем не менее каждый отдел — это или поставщик, или потребитель, или и то и другое вместе для всех других отделов. Подумайте, какое значение имеют трудности, которые ваши действия могут вызывать в работе других отделов! В самом деле, в такой ситуации для вас может быть даже выгодно вызывать трудности в работе других отделов.

Принципом «все — одна команда» также надо пользоваться настолько широко, насколько это возможно, в том числе и за пределами компании, в отношениях с потребителями и, конечно, с поставщиками. В общем случае по мере расширения промышленного мира требования экономичности и эффективности производства неотвратимо двигают нас ко все большей взаимозависимости. Что же будет лучшим выбором? Взаимозависимость, основанная на недоверии и конфликте или на сотрудничестве и партнерстве? Как следует из предшествующей главы, «партнерство» — это именно то слово, которое Деминг использует, чтобы описать желаемые отношения между потребителями и поставщиками (см. главу 22), когда они работают рука об руку, а не на почтительном расстоянии. Такая работа предполагает стремление к единственному поставщику или к единственному потребителю, или и то и другое вместе.

Деминг приводит много поучительных примеров сотрудничества, отличающихся по масштабу — от локального до мирового. Иллюстрируя сотрудничество в мировом масштабе, он цитирует международные конвенции в таких совершенно разных областях, как единая система летосчисления, мирового времени, красный и зеленый огни светофоров, стандартные размеры батареек, метрическая система, система фокальных расстояний для очков. Как указывает Деминг, наш мир не был создан таким с самого начала, и все эти факты — не простое совпадение. Стандарты не были прибиты к нашим берегам ветром. Эти и другие удобства, уменьшающие расходы и делающие жизнь лучше и легче, появились как результат направленных действий людей и соглашений в национальном и международном масштабах, совместных усилий органов стандартизации, производителей и потребителей.

Кто сомневается, что мирное сотрудничество играет важную роль в предотвращении ядерной войны? И не должны ли мы также вести политику сотрудничества с будущими поколениями для сохранения ресурсов и предотвращения экологической катастрофы?

Более частные примеры международного сотрудничества мы видим в образовании и развитии Европейского Сообщества, создании стандарта на ширину железнодорожной колеи, взаимном обмене опытом проведения национальных переписей населения (в этой области Деминг работал начиная с 1939 г.). Примером сотрудничества в рамках Европейского Сообщества служит метеорологическое управление в Брекнэле (Англия), использующее объединенные ресурсы всех стран-участниц и дающее каждой стране гораздо лучший прогноз погоды, чем каждая из них могла бы это сделать самостоятельно.

Заметим, что, когда международные органы или отрасли промышленности оказываются неспособными разработать нужные им стандарты, единственной альтернативой хаосу оказывается государственное регулирование. Это значительно менее удовлетворительный вариант, чем стандарт, разработанный по собственной инициативе предприятия (добровольный стандарт). Добровольные стандарты с большой вероятностью разрабатывают люди, обладающие знаниями, которые могут использоваться для общей выгоды и удобства; люди же, вовлекаемые в разработку правительственных и государственных документов, с меньшей вероятностью удовлетворяют этим критериям. И тем не менее добровольные стандарты остаются добровольными, а правительственные документы — обязательны.

Деминг приводит пример, относящийся к проблемам безопасности, экономии топлива и каталитических фильтров в американской автомобильной промышленности. Представители промышленности должны были работать над этими проблемами вместе, с тем чтобы обеспечить наибольшую экономичность и эффективность для своих потребителей. Этого не было сделано, и тогда государство само разработало регламентирующие документы, и каждая автомобильная компания теперь выкарабкивается самостоятельно, пытаясь удовлетворить их требованиям. Издержки и потери от такого развития нам неизвестны, и мы о них никогда не узнаем. Но давайте извлечем отсюда урок. Есть много проблем, для решения которых, чтобы выжить, мы должны использовать национальное и международное сотрудничество; и лучше это делать добровольно, чем под давлением.

Предположим, что управляющий персонал различных авиакомпаний стал бы работать дружно не только между собой, но также и со своими потребителями, соответствующими авиационными органами в использовании общей инфраструктуры аэропортов. Но вместо этого большинство авиакомпаний имеют собственное оборудование в аэропортах, неся, таким образом, существенные дополнительные расходы, чтобы обеспечить пиковые нагрузки. Конечно, между ними существует определенное сотрудничество: иногда одна авиакомпания привлекает другую, чтобы обработать багаж или сделать ремонт; бывает, что одна авиакомпания регистрирует пассажиров для нескольких других. Это хорошо, и таких примеров должно быть больше, это увеличило бы прибыль и улучшило обслуживание — «выигрывают все». Довольно часто я бываю в аэропорту «Хитроу» в Лондоне, и на меня всегда производила впечатление скорость, с которой разгружается и доставляется пассажирам багаж (независимо от того, пользуетесь ли вы услугами British Airways или другой компании), по сравнению с теми страданиями, которые я переношу в других аэропортах. Именно Деминг указал мне недавно, что British Airways обрабатывает не только свой багаж, но также багаж с рейсов нескольких других авиакомпаний в «Хитроу».

У Деминга еще много историй, которые он любит рассказывать. Одна из них взята со страниц книги Оути The M-Form Society. Оути присутствовал на ежегодной трехдневной встрече Американской торговой ассоциации во Флориде, наблюдая, как рабочие заседания стремятся закруглиться к обеду, чтобы освободить время для игры в гольф, ловли рыбы и т.д. Он заметил, что участники аналогичной ассоциации в Японии недавно на протяжении более трех месяцев совещались в течение 60 часов в неделю, чтобы согласовать стандарты, включая стандарты по охране здоровья и безопасности, — им нужно было войти в правительство с единой точкой зрения и ускорить принятие нужного им законодательства в области экспортной и финансовой политики. Оути обратился с вопросом к своей аудитории во Флориде: «Скажите мне, как вы думаете, кто будет впереди через пять лет — вы или ваши конкуренты?» А я слышал, что некоторые люди называют такое сотрудничество нечестной конкуренцией!

«Японцы приняли образ жизни,