Что такое проект и управление проектами

Понятие «проект» объединяет разнообразные виды деятельнос­ти, характеризуемые рядом признаков, наиболее общими из кото­рых являются следующие:

-направленность на достижение конкретных целей, опреде­ленных результатов;

координированное выполнение многочисленных, взаимо­связанных действий;

ограниченная протяженность во времени, с определенным началом и концом.

Отличие проекта от производственной системы заключается в том, что проект является однократной, не циклической деятель­ностью. Серийный же выпуск продукции не имеет заранее опре­деленного конца во времени и зависит лишь от наличия и вели­чины спроса. Когда исчезает спрос, производственный цикл кон­чается. Производственные циклы в чистом виде не являются про­ектами. Однако в последнее время проектный подход все чаще применяется и к процессам, ориентированным на непрерывное производство. Например, проекты увеличения производства до Указанного уровня в течение определенного периода, исходя из заданного бюджета, или выполнение определенных заказов, име­ющих договорные сроки поставки.

Проект как система деятельности существует ровно столько времени, сколько его требуется для получения конечного резуль­тата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

Существует ряд определений термина «проект», каждое из которых имеет право на существование, в зависимости от конк­ретной задачи, стоящей перед специалистом.

Вот некоторые из них.

В самом общем виде проект (англ. project) — это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое пред­приятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода, проект может рассматри­ваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное — результат при участии ряда ограничений и механизмов

В «Кодексе знаний об управлении проектами» [8] проект — некоторая задача с определенными исходными данными и тре­буемыми результатами (целями), обуславливающими способ ее решения. Проект включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решения проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты (рис. 1.1.2).

ПРОЕКТ

Рис. 1.1.2. Основные элементы проекта

Инвестиционный проект понимается как инвестиционная акция, предусматривающая вложение определенного количества ресурсов, в том числе интеллектуальных, финансовых, материальных, чело­веческих, для получения запланированного результата и достиже­ния определенных целей в обусловленные сроки. Финансовым ре­зультатом инвестиционного проекта чаще всего является прибыль/ доход, материально-вещественным результатом — новые или ре­конструированные основные фонды (объекты) или приобретение и использование финансовых инструментов или нематериальных активов с последующим получением дохода.

В том случае, когда в качестве результатов реализации проек­та выступают некоторые физические объекты (здания, сооруже­ния, производственные комплексы), определение проекта мо­жет быть конкретизировано следующим образом: Проект — це­ленаправленное, заранее проработанное и запланированное со­здание или модернизация физических объектов, технологичес­ких процессов, технической и организационной документации Для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресур­сов, а также управленческих решений и мероприятий по их вы­полнению.

Итак, в современном понимании проекты — то, что изменяет наш мир: строительство жилого дома или промышленного объек­та, программа научно-исследовательских работ, реконструкция предприятия, создание новой организации, разработка новой техники и технологии, сооружение корабля, создание кинофиль­ма, развитие региона, — это всё проекты.

Сравните это толкование с принятым до недавнего времени у нас: проект — это документально оформленный план сооруже­ния или конструкции. Нужно знать, что для обозначения этого понятия на Западе используют термин «design».

В ряде отраслей — таких, как авиационно-космическая или оборонная промышленность, — создаваемые объекты являются настолько сложными, что работа над ними осуществляется не в составе проектов, а в составе Программ, которые можно опреде­лить как совокупность проектов или проект, отличающийся осо­бой сложностью создаваемой продукции и/или методов управле­ния его осуществлением. При таком подходе термин «проект», как правило, связывается с относительно краткосрочными целями.

В настоящее время в Российской Федерации разработан и ре­ализуется ряд программ развития: топлива и энергетики, продо­вольствия, транспорта и связи, жилья, машиностроения и неко­торые другие.

В число приоритетных федеральных программ вошли програм­мы энергоснабжения, электрификации и газификации сельских районов, повышения безопасности атомной энергетики, исполь­зования нетрадиционных источников энергии, освоения газовых месторождений полуострова Ямал, развития Канско-Ачинского топливно-энергетического комплекса.

Концептуально важным является понятие системы, которое может быть определено следующим образом: Система — это груп­па элементов (включающих как людей, так и технические элемен­ты), организованных таким образом, что они в состоянии дей­ствовать как единое целое в целях достижения поставленных пе­ред ними целей (рис. 1.1.3). В качестве примеров таких систем мож­но привести «Компанию " Аэрофлот"», «Систему спутникового те­левидения» и т. д. Соответственно, программы являются подсисте­мами первого уровня (нетрудно привести примеры программ Аэро­флота и др.), а проекты представляют собой часть программ.

Методы управления проектами позволяют:

♦ определить цели проекта и провести его обоснование;

♦ выявить структуру проекта (подцели, основные этапы ра­боты, которые предстоит выполнить);

♦ определить необходимые объемы и источники финансиро­вания;

♦ подобрать исполнителей — в частности, через процедуры торгов и конкурсов;

♦ подготовить и заключить контракты;

♦ определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;

♦ рассчитать смету и бюджет проекта;

♦ планировать и учитывать риски;

♦ обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и мно­гое другое.

Дадим определение (наиболее общее, но не единственное) сущности управления проектами, отличающееся от предложен­ного Институтом управления проектами (США) [8] несколько большей строгостью.

^ Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, коорди­нации трудовых, финансовых и материально-технических ре­сурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эф­фективное достижение его целей путем применения современ­ных методов, техники и технологии управления для достиже­ния определенных в проекте результатов по составу и объему ра­бот, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Представляет интерес т. н. «процессная» концепция управ­ления проектами, получившая распространение на Западе (рис. 1.1.6). Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа УП описывается через процессы, из которых оно со­стоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами пони­маются действия и процедуры, связанные с реализацией функ­ций управления.

Базовые варианты схем управления проектом

Различают следующие варианты схем управления проектом:

«Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта — представитель («агент») заказчика, финансовой ответственнос­ти за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имею­щее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление хо­дом разработки и реализации проекта, в контрактных отноше­ниях с другими участниками проекта (кроме заказчика) не со­стоит.

Преимущество системы — объективность проект-менеджера, недостаток — ответственность за результаты проекта целиком воз­лагается на заказчика.

^ Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта — принимает ответственность за проект в пределах фик­сированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управле­ние и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо — участник проекта, имеющее лицензию на профессио­нальное управление и способное отвечать по своим обязатель­ствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае ответственность возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.

^ Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта — проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает кон­тракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.

Сравнение функций традиционного (функционального) и проектного менеджмента

На рис. 1.4.3 показано соотношение инновационной и рутин­ной деятельности в функциональном и проектном менеджменте. Тренд линии АВ показывает, что увеличение доли нестандартной (инновационной) деятельности функциональных менеджеров «превращает» их в проект-менеджеров. В результате этой динами­ки функции проект-менеджмента стали включать такие элемен­ты общего менеджмента, как:

* финансовый менеджмент — обеспечение бюджетных и др. ограничений;

♦ управление персоналом — определение профессионально-квалификационного состава, определение аппарата управ­ления, мотивация и системы оплаты; операционный (производственный) менеджмент; закупки и поставки — определение потребностей, выбор поставщиков, логистика;

технико-технологические аспекты управления — создание нового продукта, инжиниринг, управление качеством; маркетинг — от предынвестиционной фазы до завершения проекта.

2 лекция.doc

2.1. КЛАССИФИКАЦИЯ БАЗОВЫХ ПОНЯТИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Принципиальная модель управления проектами, дающая ис­черпывающее представление о совокупности и взаимосвязях ба­зовых понятий, приведена на рис. 2.1.1. Взаимосвязь фаз, функ­ций и подсистем управления проектами показана на рис. 2.1.2. Дадим краткое пояснение графической интерпретации системы базовых понятий. Приводятся основные (базовые) термины дис­циплины «Управление проектами».

Проект функционирует в определенном окружении, включа­ющем внутренние и внешние компоненты, учитывающие эко­номические, политические, социальные, технологические, нор­мативные, культурные и иные факторы.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение опреде­ленных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по про­екту. В работах по проекту — как правило, на условиях частичной занятости — могут участвовать представители линейных и функ­циональных подразделений компаний, ответственных за выпол­нение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, админи­стрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом представляет собой методологию орга­низации, планирования, руководства, координации человеческих и ма­териальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта (говорят также проектного цикла), направленную на эффектив­ное достижение его целей путем применения системы современ­ных методов, техники и технологий управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству. Для эффективного управления проектами система должна быть хорошо структурирована. Суть структуризации (говорят также декомпозиции) сводится к разбивке проекта и системы его управ­ления на подсистемы и компоненты, которыми можно управ­лять (подробнее см. п. 2.8).

Основной структурной единицей участников проекта являет­ся команда проекта — специальная группа, которая становится самостоятельным участником проекта (или входит в состав од­ного из этих участников) и осуществляет управление инвести­ционным процессом в рамках проекта.

Реализация проекта происходит в рамках организационной формы, структура которой в значительной степени влияет на сам проект (подробно в гл. 5).

Жизненный цикл проекта (промежуток времени между момен­том появления, зарождения проекта и моментом его ликвидации, завершения) является исходным понятием для исследования про­блем финансирования работ по проекту и принятия соответству­ющих решений. Укрупненно жизненный цикл проекта можно разделить на три основные смысловые фазы: прединвестицион-ную, инвестиционную и эксплуатационную.

Дальнейшее разбиение существенно зависит от специфики проекта. Так, жизненный цикл может делиться на 5 фаз, в том числе:

♦ концептуальная фаза, включающая формулирование целей, анализ инвестиционных возможностей, обоснование осу­ществимости (технико-экономическое обоснование) и пла­нирование проекта;

♦ фаза разработки проекта, включающая определение струк­туры работ и исполнителей, построение календарных гра­фиков работ, бюджета проекта, разработку проектно-смет-ной документации, переговоры и заключение контрактов с подрядчиками и поставщиками;

♦ фаза выполнения проекта, включающая работы по его реализации (строительство, маркетинг, обучение персо­нала);

♦ фаза завершения проекта, включающая в общем случае при­емочные испытания, опытную эксплуатацию и сдачу про­екта в эксплуатацию;

♦ эксплуатационная фаза, включающая: приемку и запуск, за­мену оборудования, расширение, модернизацию, инновацию.

Функции управления проектом включают: планирование, кон­троль, анализ, принятие решений, составление и сопровожде-ние бюджета проекта, организацию осуществления, мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу, проверку и приемку, бухгал­терский учет, администрирование.

^ Подсистемы управления проектом включают: управление со­держанием и объемами работ, управление временем, продол­жительностью, управление стоимостью, управление качеством, управление закупками и поставками, управление распределени­ем ресурсов, управление человеческими ресурсами, управление рисками, управление запасами ресурсов, интеграционное управ­ление, управление информацией и коммуникациями.

^ 2.2. КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ПРОЕКТОВ

В связи с тем, что методы управления проектами в значитель­ной степени зависят от масштаба (размера) проекта, сроков реализации, качества, ограниченности ресурсов, места и усло­вий реализации, рассмотрим основные виды т. н. специальных про­ектов, в которых один из перечисленных факторов играет доми­нирующую роль и требует к себе особого внимания, а влияние остальных факторов нейтрализуется с помощью стандартных про­цедур контроля (рис. 2.2.1). Ниже рассмотрены «классические» типы «нормальных» проектов, классифицированные по масшта­бам, срокам реализации, качеству исполнения, ограниченности ресурсов, конструктивному исполнению, участникам.

^ Малые проекты невелики по масштабу, просты и ограничены объемами. Так, в американской практике:

•: • капиталовложения: до $10—15 млн.;

♦ трудозатраты: до 40—50 тыс. человеко-часов.

Примеры типичных малых проектов: опытно-промышленные установки, небольшие (часто в блочно-модульном исполнении) промышленные предприятия, модернизация действующих про­изводств.

^ Малые проекты допускают ряд упрощений в процедуре проек­тирования и реализации, формировании команды проекта (можно просто кратковременно перераспределить интеллектуальные, тру­довые и материальные ресурсы). Вместе с тем затруднительность исправления допущенных ошибок в связи с дефицитом време­ни на их устранение требует весьма тщательного определения объемных характеристик проекта, участников проекта и методов их работы, графика проекта и форм отчета, а также условий контракта.

Рис. 2.2.1. Классификация типов проектов

Мегапроекты — это целевые программы, содержащие множе­ство взаимосвязанных проектов, объединенных общей целью, выделенными ресурсами и отпущенным на их выполнение вре­менем. Такие программы могут быть международными, государ­ственными, национальными, региональными (например, разви­тие свободных экономических зон, республик, малых народно-стей Севера и т. д.), межотраслевые (затрагивать интересы несколь­ких отраслей экономики), отраслевые и смешанные. Как правило, программы формируются, поддерживаются и координируются на верхних уровнях управления: государственном (межгосударствен­ном), республиканском, областном, муниципальном и т. д. Мегапроекты обладают рядом отличительных черт: •: • высокой стоимостью (порядка $1 млрд. и более);

♦ капиталоемкостью — потребность в финансовых средствах в таких проектах, как правило, требует нетрадиционных (акционерных, смешанных) форм финансирования, обыч­но силами консорциума фирм;

♦ трудоемкостью — 2 млн. человеко-часов на проектирова­ние, 15—20 млн. человеко-часов на строительство;

♦ длительностью реализации: 5—7 и более лет;

♦ необходимостью участия других стран;

♦ отдаленностью районов реализации, а следовательно, допол­нительными затратами на инфраструктуру;

♦ влиянием на социальную и экономическую среды региона и даже страны в целом.

Наиболее характерные примеры отраслевых мегапроектов — про­екты, выполняемые в топливно-энергетическом комплексе — и, в частности, нефтегазовой отрасли. Так, системы магистраль­ных трубопроводов, связавших нефтегазоносные районы Крайнего Севера с центром страны, западными границами и крупными про­мышленными районами, сооружались очередями («нитками») в те­чение 2—3 лет каждая. При этом продолжительность такого проекта составляла в среднем 5—7 лет, а стоимость — более $10—15 млрд.

Сложные проекты подразумевают наличие технических, орга­низационных или ресурсных задач, решение которых предпола­гает нетривиальные подходы и повышенные затраты на их реше­ние. Естественно, на практике встречаются «скошенные» вари­анты сложных проектов с преобладающим влиянием какого-либо из перечисленных видов сложности — например, использование нетрадиционных технологий строительства, значительное число участников проекта, сложные схемы финансирования и др. — все это суть проявления сложности проектов.

Краткосрочные проекты обычно реализуются на предприяти­ях по производству новинок различного рода, опытных установ­ках, восстановительных работах. На таких объектах заказчик обыч­но идет на увеличение окончательной (фактической) стоимости проекта, против первоначальной, поскольку более всего он за­интересован в скорейшем его завершении.

^ Бездефектные проекты в качестве доминирующего фактора используют повышенное качество.

Обычно стоимость бездефектных проектов весьма высока и измеряется сотнями миллионов и даже миллиардами долларов (например, атомные электростанции).

Международные проекты обычно выделяются значительной сложностью и стоимостью. Их отличает также важная роль в эко­номике и политике тех стран, для которых они разрабатываются.

Эти проекты обычно основаны на взаимодополняющих отно­шениях и возможностях партнеров. Нередко для решения задач таких проектов создаются совместные предприятия, объединяю­щие двух или более участников для достижения некоторых ком­мерческих целей под определенным совместным контролем. При этом каждый партнер вносит свой вклад и определенным обра­зом участвует в прибылях.

^ 2.3. ЦЕЛЬ И СТРАТЕГИЯ ПРОЕКТА

Различают генеральную цель (говорят также — миссию) про­екта от целей первого (и, возможно, последующих) уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов (рис. 2.3.1).

Миссия — это генеральная цель проекта, четко выраженная причина его существования. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уров­ней, а также стратегий на различных организационных уровнях. Говорят также, что миссия — это главная задача проекта, с точ­ки зрения его будущих основных услуг или изделий, его важней­ших рынков и преимущественных технологий.

Стратегия проекта — центральное звено в выработке направ­лений действий с целью получения обозначенных миссией и си­стемой целей результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на 3 последовательных процедуры:

♦ стратегический анализ;

♦ разработка и выбор стратегии;

♦ реализация стратегии.

^ Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутрен­ней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (т. н. SWOT-анализ [4]).

К числу факторов внешней среды относят:

♦ технологические (уровень существующих, наличие новых технологий); ресурсообеспеченность (наличие, доступ); экономические (инфляция, процентные ставки, курсы ва­лют, налоги);

ограничения государственного сектора (лицензирование, законотворчество);

социальные (уровень безработицы, традиции, вкусы, пол, возраст); политические (внешняя, внутренняя, экономическая);

♦ экологические (уровень загрязнения, мероприятия);

♦ конкуренты (количество, размеры, сила). ^ Внутренняя среда включает:

♦ целевые рынки (ниша, в которой работает фирма, круг ее потребителей);

•: • маркетинговые исследования (наличие специалистов, бюд­жет маркетинга);

♦ сбыт (объем продаж, скидки);,

♦ каналы распределения (как, через кого продается);

♦ производство (оборудование, технология, площади);

♦ персонал (квалификация, численность, мотивация, кор­поративная культура);

♦ снабжение (поставщики, условия и системы поставки);

♦ исследование и разработка НИОКР (уровень, бюджет);

♦ финансы (структура капитала, оборачиваемость, ликвид­ность, финансовое состояние);

♦ номенклатура продукции (степень диверсификации);

♦ исходя из миссии, целей организации, на основе результа­тов SWOT-анализа разрабатывается стратегия.

^ Разработка и выбор стратегии осуществляются на трех раз­личных организационных уровнях:

♦ корпоративная стратегия (общее направление развития, т. е. стратегия роста, сохранения или сокращения);

♦ деловая стратегия (стратегия конкуренции конкретного то­вара на конкретном рынке). Стратегия проекта разрабаты­вается в рамках деловой стратегии, т. е. отвечает на вопрос, каким образом продукция проекта будет конкурировать на рынке. Очевидно, что выбор стратегии проекта должен су­ществовать в рамках уже выбранного общего направления развития организации. При разработке деловой стратегии используют 3 основных подхода [4]:

1. стратегию лидерства в издержках;

2. стратегию дифференциации (уникальности по како­му-либо направлению);

3. стратегию концентрации на определенных направле­ниях (группе покупателей, номенклатуре изделий и геогра­фии их сбыта);

♦ функциональная стратегия (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Таким образом, при определении стратегии проекта необхо­димо обратить внимание на основные аспекты:

•: • географическое месторасположение, в котором будет действо­вать проект; ♦ выбор корпоративной стратегии;

♦ выбор позиции на рынке (доли рынка) и расчет времени, требуемого для достижения данной цели;

•: • установка основного соотношения «продукт—рынок» для раз­работки концепции маркетинга;

♦ функциональное назначение и область применения плани­руемой к выпуску продукции;

•: • выбор оптимальной группы клиентов;

♦ основные качества продукции, способствующие успеху, с учетом фактических или потенциальных конкурентов;

♦ использование исключительно собственных средств для обеспечения усиления положения на рынке либо объеди­нение усилий с другими компаниями.

^ Реализация стратегии подразумевает, в первую очередь, не­обходимость определенных изменений, необходимых в органи­зационной структуре и организационной культуре. Поэтому час­то необходимо создать специальные координационные механиз­мы в дополнение к организационной структуре управления: про­ектные, межпроектные (программные), венчурные (для проек­тов с высокими уровнями рисков) группы.

Существенным элементом стратегии является фактор т. н. орга­низационной культуры, включающий (см. также гл. 20):

видение (философию) организации;

господствующие ценности;

нормы и правила поведения;

ожидания предстоящих изменений;

♦ процедуры и поведенческие ритуалы.

^ 2.4. РЕЗУЛЬТАТ ПРОЕКТА

Под результатом проекта понимают продукцию, результаты, полезный эффект проекта. В качестве результата, в зависимости от типа/цели проекта, могут выступать: научная разработка, но­вый технологический процесс, программное средство, строи­тельный объект, реализованная учебная программа, реструктури­рованная компания, сертифицированная система качества и т. д. Об успешности проекта (результата) судят по тому, насколько он (результат) соответствует по своим затратным/доходным, ин­новационным, качественным, временным, социальным, эколо­гическим и другим характеристикам запланированному уровню (см., например, рис. 2.3.1).

^ 2.5. УПРАВЛЯЕМЫЕ ПАРАМЕТРЫ ПРОЕКТА

Управляемые параметры проекта:

♦ объемы и виды работ по проекту (гл. 13, 14, 17);

♦ стоимость, издержки, расходы по проекту (гл. 14, 17);

♦ временные параметры, включающие сроки, продолжитель­ности и резервы выполнения работ, этапов, фаз проекта, а также взаимосвязи работ (гл. 15, 17);

♦ ресурсы, требуемые для осуществления проекта, в том чис­ле: человеческие или трудовые, финансовые, материаль­но-технические, разделяемые на строительные материалы, машины, оборудование, комплектующие изделия и дета­ли, а также ограничения по ресурсам (гл. 7, 19);

♦ качество проектных решений, применяемых ресурсов, ком­понентов проекта (гл. 18) и пр.

Проект и процесс его реализации, осуществления — сложная система, в которой сам проект выступает как управляемая под­система, а управление проектом — управляющая.

^ 2.6. ОКРУЖЕНИЕ ПРОЕКТОВ

Проект имеет ряд свойств, о которых целесообразно помнить, так как это помогает методически правильно организовать рабо­ту по его реализации:

•: • проект возникает, существует и развивается в определен­ном окружении, называемом внешней средой;

♦ состав проекта не остается неизменным в процессе его ре­ализации и развития: в нем могут появляться новые эле­менты (объекты), из его состава могут удаляться некото­рые его элементы;

♦ проект, как и всякая система, может быть разделен на эле­менты, при этом между выделяемыми элементами должны определяться и поддерживаться определенные связи.

Разделение всей сферы деятельности, в которой появляется и развивается проект, на собственно «проект» и «внешнюю среду» в определенной степени условно. Причины этого заключаются в следующем:

1. Проект не является жестким стабильным образованием: ряд его элементов в процессе реализации проекта могут менять местоположение, переходя в состав проекта из внешней среды и обратно. 2. Некоторые элементы проекта могут использоваться как в его составе, так и вне его. Типичным примером этому могут служить специалисты, одновременно работающие как над ре­ализацией конкретного проекта, так и над решением некото­рых других проблем (в частности, над выполнением другого проекта).

Схематичное изображение проекта и его окружения приведе­но на рис. 2.6.1.

Следует обратить внимание на переходную зону, через кото­рую между ними осуществляется связь и перемещение элемен­тов, тем или иным способом участвующих в работе по его реали­зации.

В практике бизнес-планирования (гл. 5) обычно подлежат изу­чению три аспекта окружения проекта:

♦ политический, а именно — отношение федеральных и мест­ных властей к проекту;

•: • территориальный, включающий изучение конкурентных предложений на рынке аналогичной продукции;

♦ экологический, связанный с необходимостью обеспечения экологической безопасности проекта.

лекция3.doc

ПРОЕКТНЫЙ ЦИКЛ

Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации называется проектным циклом (гово­рят также «жизненным циклом проекта»).

Жизненный цикл проекта — исходное понятие для исследова­ния проблем финансирования работ по проекту и принятия со­ответствующих решений.

Каждый проект, независимо от сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные состояния: от состояния, когда «проекта еще нет», до состояния, когда «проекта уже нет». Принципиальная струк­тура проектного цикла показана на рис. 2.7.1.

Для деловых людей начало проекта связано с началом его реализации и началом вложения денежных средств в его выпол­нение.

Окончанием существования проекта может быть:

♦ ввод в действие объектов, начало их эксплуатации и ис­пользования результатов выполнения проекта; ♦ перевод персонала, выполнявшего проект, на другую ра­боту;

•: • достижение проектом заданных результатов;

♦ прекращение финансирования проекта;

♦ начало работ по внесению в проект серьезных изменений, не предусмотренных первоначальным замыслом (модернизация);

•: • вывод объектов проекта из эксплуатации.

Обычно как факт начала работ над проектом, так и факт его ликвидации оформляются официальными документами.

Состояния, через которые проходит проект, называют фазами (этапами, стадиями).

Универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в про­екте, своим опытом и конкретными условиями выполнения про­екта (рис. 2.7.2 и 2.7.3). Поэтому на практике деление проекта на фазы может быть самым разнообразным — лишь бы такое деле­ние выявляло некоторые важные контрольные точки («вехи»), во время прохождения которых просматривается дополнитель­ная информация и оцениваются возможные направления разви­тия проекта.

В свою очередь, каждая выделенная фаза (этап) может делиться на фазы (этапы) следующего уровня (подфазы, подэтапы) и т. д.

Применительно к очень крупным проектам, например, строи­тельству метрополитена, освоению нефтегазового месторождения и т. п., количество фаз и этапов их реализации может быть увеличено.

Выделение дополнительных этапов в крупных проектах связа­но не только с большой продолжительностью строительства этих объектов (10—15 лет), но и необходимостью более тщательного согласования действий организаций — участниц проекта.

Вся деятельность по проекту протекает взаимозависимо во времени и пространстве. Однако обеспечить однозначное распре­деление фаз и этапов выполнения проекта в логической и вре­менной последовательности практически невозможно. Связанные с этим проблемы решаются с помощью опыта, знаний и искусст­ва специалистов, работающих над проектом.

Примерное содержание фаз жизненного цикла проекта, при­менительно к действующим в РФ нормативным документам при­ведено в табл. 2.7.1.1

Таблица 2.7.1

^ 2.8. СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОЕКТОВ

Структуризация, суть которой сводится к разбивке проекта на иерархические подсистемы и компоненты, необходима для того, чтобы проектом можно было управлять.

Структура проекта призвана определить продукцию, которую необходимо разработать или произвести, и связывает элементы работы, которые предстоит выполнить — как между собой, так и с конечной целью проекта.

Кроме того, процесс структуризации проекта — неотъемлемая часть общего процесса планирования проекта и определения его це­лей, а также подготовки сводного (генерального) плана проекта и матрицы распределения ответственности и обязанностей.

Подробно вопросы структуризации рассмотрены в гл. 13.

^ 2.9. ФУНКЦИИ И ПОДСИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Управленческие функции включают основные, базовые виды деятельности, которые должны осуществлять управляющие ра­ботники на всех уровнях и во всех предметных областях по про­екту.

Функции управления проектом осуществляются на всех этапах и фазах управления проектом и включают: планирование (гл. 13), контроль проекта (гл. 15), анализ (гл. 12 и 17), принятие решений (гл. 15), составление и сопровождение бюджета проекта (гл. 15), организацию осуществления (гл. 17), мониторинг (гл. 15), оценку (гл. 13), отчетность (гл. 17), экспертизу (гл. 10), проверку и при­емку (гл. 16), бухгалтерский учет, администрирование.

Подсистемы управления проектами формируются в зависи­мости от структуры предметных областей и управляемых эле­ментов проекта, относительно самостоятельных в рамках про­екта. Предметные области и управляемые элементы в рамках проекта в самом общем виде включают: сроки, трудовые ре­сурсы, стоимость и издержки, доходы (гл. 13 и 14), закупки и поставки ресурсов и услуг (гл. 19), ресурсы (уже закупленные), изменения по проекту (гл. 15), риски проекта (гл. 21), инфор­мацию и коммуникации (гл. 22), качество (гл. 18) и пр. Эти подсистемы присутствуют практически в любом проекте. В каж­дом конкретном проекте могут добавляться специфические под­системы

3.1. ФОРМИРОВАНИЕ

^ ИНВЕСТИЦИОННОГО ЗАМЫСЛА (ИДЕИ) ПРОЕКТА

Основные причины появления (источники идей) проектов: неудовлетворенный спрос; избыточные ресурсы; инициатива предпринимателей; реакция на политическое давление; интересы кредиторов. После формирования определенного числа альтернативных идей проекта специалист — аналитик проекта должен выполнить пред­варительную экспертизу и исключить из дальнейшего рассмотре­ния заведомо неприемлемые. Причины, по которым идея может быть отклонена, имеют весьма общий характер. Например:

♦ недостаточный спрос на продукцию проекта или отсутствие его реальных преимуществ перед аналогичными видами продукции;

•: • чрезмерно высокая стоимость проекта (имеется в виду не только экономическая, но и социальная или, например, экологическая);

♦ отсутствие необходимых гарантий со стороны заказчика проекта (или правительства);

♦ чрезмерный риск;

•: • высокая стоимость сырья. В процессе формирования инвестиционного замысла проекта должны быть получены ответы на следующие вопросы:

цель и объект инвестирования, место (район) размещения-продукция проекта — характеристика и объем выпуска; срок окупаемости; доходность проекта;

назначение, мощность и основные характеристики объекта инвестирования;

♦ предполагаемые источники и схема финансирования. Инвестиционный замысел существенно зависит от специфи­ки результата проекта. Для строительных проектов действуют основные положения рекомендаций по формированию инвестици­онного замысла (целей инвестирования), одобренные Министерст­вом строительства РФ 13.03.97 г.

^ 3.2. ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ ПРОРАБОТКА ЦЕЛЕЙ И ЗАДАЧ ПРОЕКТА

Цели и задачи проекта должны быть четко сформулированы, т. к. только при этом условии может быть проработан следующий шаг — формирование основных характеристик проекта. К числу таковых можно отнести:

♦ наличие альтернативных технических решений;

♦ спрос на продукцию проекта;

♦ продолжительность проекта — в том числе его инвестици­онной фазы;

♦ оценка уровня базовых, текущих и прогнозных цен на про­дукцию (услуги) проекта;

перспективы экспорта продукции проекта; сложность проекта;

исходно-разрешительная документация; инвестиционный климат в районе реализации проекта; соотношение затрат и результатов проекта.

^ 3.3. ПРЕДВАРИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ОСУЩЕСТВИМОСТИ ПРОЕКТА

Предварительный анализ осуществимости проекта произво­дится на основе приведенных выше показателей. Для этой цели обычно используют несложную экспертную систему типа пред­ставленной ниже.

Экспертная оценка вариантов инвестиционных решений

^ Первый шаг реализации данной методики — определение фак-торов, которые могут в значительной степени повлиять на ус­пешность выполнения проекта. Среди факторов, оказывающих первостепенное влияние на эффективность инвестиционного проекта, могут быть характеристики, представленные выше.

^ Второй шаг — факторы располагаются в порядке убывания приоритетности. Для этого определяется, какой из них в наи­большей степени повлияет на ход реализации проекта. Далее ус­танавливается наиболее существенный фактор из оставшихся, и т. д. Получившаяся последовательность заносится в таблицу 3.3.1.

Третий шаг — оценка весомости (ранга) каждого из перечис­ленных факторов. Сумма рангов всех факторов должна быть равна единице. Иначе говоря, сумма по столбцу 3 таблицы 3.3.1 должна быть равна единице.

Четвертый шаг — проект(-ы) или варианты одного проекта не­обходимо оценить по каждому из факторов (критериев) оценки.

Максимальный балл по любому из факторов для проекта ра­вен 100, минимальный — 0. Например, если эксперты признают, что спрос на продукцию проекта будет неограниченным, то зна­чение фактора «спрос на продукцию (услуги) проекта» для дан­ного варианта проекта равен 100 баллов.

^ Пятый шаг — экспертная оценка влияния каждого фактора (графы 9—13) получается путем перемножения веса каждого фактора на оценку этого фактора для каждого варианта (графа 3 умножается на графы с 4 по 8 соответственно). Интегральная эк­спертная оценка приоритетности вариантов проекта определяет­ся как сумма по графам 9—13.

Таблица 33.1 Форма для экспертной оценки вариантов инвестиционных решений

.

Данная методика может применяться как для предваритель­ного отбора наиболее перспективных вариантов осуществления проекта, так и для предварительного определения осуществимо­сти проекта. В первом случае для дальнейшего рассмотрения ос­таются альтернативы, получившие наивысшие результаты, во втором — полученная интегральная экспертная оценка проекта сравнивается с определенным заранее «ограничением снизу». Если полученное экспертным путем значение выше установленного предела, проект признается осуществимым.

Если проект достоин дальнейшего рассмотрения, определя­ют состав сведений, которые потребуются для его разработки,

включая:

* детальный маркетинг;

инженерно-геологические изыскания; оценку окружающей среды и местных источников сырья; политическую обстановку в регионе, республике, стране; социокультурную характеристику населения.

лекция.doc

1 2

4.1. ПРЕДЫНВЕСТИЦИОННЫЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Изучение прогнозов

В связи с тем, что на начальной (предынвестиционной) фазе определяется эффективность проекта, ее проработке уделяют значительное внимание; анализ проектов стал самостоятельной, динамично развивающейся областью знаний.

По данным Всемирного банка и ЮНИДО, затраты на предын­вестиционные исследования составляют (от стоимости проекта):

♦ формирование инвестиционного замысла проекта (инвести­ционные предложения, Ходатайство о намерениях) — 0, 2—1%;

♦ исследование инвестиционных возможностей (обоснование инвестиций, краткое ТЭО) — 0, 25—1, 5%;

♦ технико-экономическое обоснование (проект) строитель­ства — 1, 0—3, 0% (для небольших проектов) и 0, 2—1, 0% (для крупных).

На первом этапе предынвестиционных исследований изучают:

♦ прогноз экономического и социального развития Россий­ской Федерации;

♦ отраслевые прогнозы;

♦ градостроительные прогнозы и программы;

♦ генеральную схему расселения, природопользования и тер­риториальной организации производительных сил регио­нов и Российской Федерации в целом;

♦ схемы и проекты районной планировки, административно-территориальных образований;

♦ генеральные планы городов, других поселений и их сис­тем, а также жилищных, промышленных, рекреационных и других функциональных зон;

♦ территориальные комплексные схемы охраны природы и природопользования зон интенсивного хозяйственного освоения и уникального значения, включающие меропри­ятия по предотвращению и защите от опасных природных и техногенных процессов;

♦ проекты детальной планировки общественных центров, жилых районов, магистралей городов; проекты застройки кварталов и участков городов и других поселений;

♦ прогнозы деловой активности иностранных и отечествен­ных компаний в регионе;

♦ документы государственного регулирования инвестицион­ной деятельности в регионе осуществления проекта.

Этот этап выполняется заказчиком (инвестором) и специаль­ными группами, содержание деятельности которых описано в конце данной главы.

Разработка обоснования инвестиций

После предварительного согласования Ходатайства (Деклара­ции) о намерениях заказчик (инвестор) принимает решение о разработке Обоснований инвестиций. Документ разрабатывается с учетом обязательных требований государственных органов и за­интересованных организаций в объеме, достаточном для приня­тия заказчиком (инвестором) решения о целесообразности даль­нейшего инвестирования и о разработке проектной документа­ции, получения от соответствующего органа исполнительной власти предварительного согласования места размещения объек­та (акта выбора участка). Обоснования подлежат экспертизе в Установленном порядке (гл. 10).

Примерный состав обоснования инвестиций:

1. Резюме проекта

2. Общая характеристика отрасли и предприятия

3. Исходные данные и условия, в том числе:

3.1. Цели и задачи проекта

3.2. Характеристика объектов и сооружений, в том числе:

3.2.1. Мощность предприятия, номенклатура продукции

3.2.2. Основные технологические решения

3.2.3. Основные строительные решения

3.2.4. Место размещения предприятия

3.2.5. Обеспечение предприятия ресурсами

3.3. Окружение проекта

3.4. Оценка воздействия на окружающую среду

3.5. Текущее (исходное) состояние проекта

3.6. Кадры и социальное развитие

4. Анализ рынка, в том числе:

4.1. Характеристика рынка продукции проекта

4.2. Оценка конкурентоспособности продукции проекта

4.3. Прогноз развития рынка продукции проекта

4.4. Прогноз спроса на продукцию проекта

5. Управление проектом, в том числе:

5.1. Укрупненная структура работ

5.2. План проекта

5.3. Структура управления проектом

5.4. Команда проекта

6. Оценка эффективности проекта, в том числе:

6.1. Исходные данные и результаты расчета

6.2. Финансовый план

6.3. Анализ рисков

7. Приложения

Материалы обоснований направляются на заключение в со­ответствующий орган исполнительной власти для оформления Акта выбора земельного участка (регламент и состав работ приве­ден в «Рекомендациях по организации и выполнению работ, связанных с предоставлением и закреплением земельных участков под строительство», одобренных Министерством строительства РФ от 13.03.97).

Утвержденные (одобренные) обоснования могут использовать­ся заказчиком для:

проведения дальнейших исследований, опросов обществен­ного мнения;

переговоров с органами исполнительной власти о предо­ставлении ему субсидий, налоговых и иных льгот;

переговоров с потенциальными инвесторами (кредито­рами).

Этот этап выполняется под руководством заказчика (инвес­тора), проектной организацией или специализированной кон­салтинговой фирмой. Результат — оценка жизнеспособности вариантов проекта, выводы по материалам обоснований и до­кументы для принятия предварительного инвестиционного ре­шения.

^ Выбор и согласование места размещения объекта, экологическое обоснование проекта и экспертиза

Этап включает:

предварительные условия возможного предоставления зе­мельного участка. В случае согласования указывается ме­сто расположения площадки и основные предваритель­ные возможные условия ее предоставления (согласие не означает закрепления возможных площадок за заказчи­ком);

материалы по экологическому обоснованию места разме­щения объекта.

экспертиза материалов экологического обоснования места размещения объекта.

^ Оформление акта выбора земельного участка

В качестве итога этапа оформляется акт выбора земельного участка, к которому прилагаются: картографические материалы;

заключение о согласовании условий природопользования; расчеты убытков собственников земли; материалы других согласований и экспертиз; принципиальные условия, подлежащие включению в до­говор о хозяйственных отношениях органов местного само­управления и заказчика.

Участниками этого этапа являются, помимо инвестора (заказ­чика), органы местной администрации, органы государственной экологической экспертизы, генпроектная организация (по до­говору с заказчиком).

^ Предварительное инвестиционное решение

Предварительное инвестиционное решение принимается на основании следующих материалов:

♦ результаты предпроектных обоснований;

♦ предварительное согласование места размещения объекта. Исполнитель этапа — инвестор (заказчик).

^ Предварительный план проекта

Предварительный план проекта включает:

план проектно-изыскательских работ;

предварительный план реализации проекта в целом. Этот план дает возможность оценить длительность, структуру и состав необходимых исполнителей проекта;

предварительный план финансирования проекта;

предварительная смета проекта.

Этап выполняется инвестором (заказчиком) с привлечением необходимых экспертов, в том числе в области управления про­ектами.

Окончательным итогом предынвестиционных исследований яв­ляется задание на разработку ТЭО строительства. Примерный перечень исходных данных для его разработки приведен ниже.

^ Примерный перечень исходных данных для составления ТЭО стро­ительства

1. Материалы прогнозов экономического и социального раз­вития целевых научно-технических и комплексных республикан­ских (РФ) программ, в том числе межотраслевой программы «Энергетическая стратегия России» и «Экологическая програм­ма России» на период до 2010 г.

2. Копии решений государственных и местных органов по намечаемому к строительству объекту.

3. Сведения о состоянии ресурсов, вовлекаемых в хозяйствен­ную деятельность будущего объекта (предприятия), окружаю­щей природной среды в предполагаемом районе строительства, об инфраструктуре, о рекреационных и особо охраняемых терри­ториях.

4. Сведения о возможности применения на объекте (предпри­ятии) импортного оборудования.

5. Примерная производственная программа в денежном и на­туральном выражении, номенклатура основной и попутной про­дукции, требования к ее качеству и конкурентоспособности.

6. Общая характеристика объекта строительства (предприятия), сведения для определения его оптимальной мощности.

7. Заключение Антимонопольного комитета о невозможности или нецелесообразности увеличения производства на существу­ющих предприятиях.

8. Результаты выполненных ранее научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ по технологическим процессам, оборудованию, исследованиям существующего рынка и тенден­ций его развития и т. д.

9. Выкопировки из утверждений в установленном порядке про-ектно-планировочной документации с указанием предполагае­мой площадки (площадок) строительства и возможных мест при­соединения к сетям и коммуникациям.

10. Данные о подлежащих сносу при строительстве объекта зда­ниях и сооружениях, примерное число переселяемых граждан.

11. Другие данные, характеризующие особенности намечаемо­го к строительству объекта.

^ Организация выполнения предынвестиционных исследований Обычно эту функцию выполняет специально создаваемая за­казчиком группа, состоящая из:

специалистов по маркетингу. Их задача — ответить на воп­рос, сколько и по какой цене можно продать продукции проекта;

производственников, оценивающих вероятную стоимость продукции и требования к сырью;

финансистов, оценивающих затраты на проект и опреде­ляющих источники и размеры финансирования; специалистов, собирающих информацию об окружении проекта, законодательных и нормативных актах и др., име­ющую большое значение для конкретного проекта. В задачи группы, занятой прединвестиционными исследова­ниями, как правило, входит:

сбор информации, на основе которой будет приниматься решение — быть проекту или нет. Для этого разрабатывают­ся специальные вопросники (обычно не менее двух типов (уровней)), имеющих целью:

отсев заведомо неприемлемых идей проекта;

детальный анализ предложений, признанных заслуживаю­щими дальнейшей проработки. Этот же вопросник должен помочь оценить жизнеспособность вариантов проекта;

анализ предложений на основе информации, получен­ной на предыдущем этапе.

подготовка рекомендаций по принятию решения заказчи­ком проекта. Обычно на этой стадии оставляют для даль­нейшего рассмотрения 2—3 варианта.

На протяжении всего периода работы группы заказчик проек­та проводит обсуждение хода выработки концепции проекта с членами группы, а также, при необходимости — с внешними экспертами-консультантами.

^ 4.2. ПРОЕКТНЫЙ АНАЛИЗ

Цель проектного анализа — определить результаты (ценность) проекта. Для этого используют выражение:

Структура проектного анализа

Принято различать следующие виды проектного анализа:

технический;

финансовый;

коммерческий;

экологический;

организационный (институциональный);

социальный;

экономический.

До принятия решения об осуществлении проекта необходимо рассмотреть все его аспекты на протяжении всего проектного цикла.

Этот перечень в какой-то степени отражает последовательность выполнения специальных видов анализа (разумеется, это не озна­чает возможности совмещения во времени работ по их выпол­нению).

В рамках технического анализа инвестиционных проектов изу­чают:

♦ технико-технологические альтернативы;

♦ варианты местоположения;

♦ размер (масштаб, объем) проекта;

♦ сроки реализации проекта в целом и его фаз;

♦ доступность и достаточность источников сырья, рабочей силы и других потребных ресурсов;

♦ емкость рынка для продукции проекта;

♦ затраты на проект с учетом непредвиденных факторов;

♦ график проекта.

Эти задачи решаются (с возрастающей точностью) на стадиях предынвестиционных исследований, ТЭО (проекта) строительства и разработки рабочей документации.

В процессе поэтапно проводимого технического анализа уточ­няются смета и бюджет проекта. При этом уточняются физичес­кие и ценовые непредвиденные факторы, которые приводят к непредвиденным расходам.

В ряде стран делаются попытки установить уровни этих не­предвиденных расходов. Так, в США этот уровень колеблется от 5% (для простых, стандартных проектов) до 15% (для слож­ных, уникальных).

Задача коммерческого анализа — оценить проект с точки зре­ния конечных потребителей продукции или услуг, предлагаемых проектом.

В общем виде решаемые при этом задачи можно свести к трем:

♦ маркетинг;

♦ источники и условия получения ресурсов;

♦ условия производства и сбыта.

В результате коммерческого анализа надлежит ответить на та­кие вопросы, как:

где будет продаваться продукция?

имеет ли рынок достаточную емкость, чтобы поглотить всю выпускаемую продукцию без влияния на ее цену?

если вероятно подобное влияние на цену, то каково оно?

останется ли проект жизнеспособным, с финансовой точ­ки зрения, при новой цене?

какую долю общей емкости рынка может обеспечить пред­лагаемый проект?

предназначена ли выпускаемая продукция для местного потребления или идет на экспорт?

какие финансовые мероприятия потребуются для продви­жения продукции на рынок и какие резервы надлежит пре­дусмотреть в проекте для финансирования маркетинга? способны ли существующие методы поставок гарантиро­вать своевременность поставок и устранить перебои? практикуются ли конкурсные торги для установления спра­ведливых цен?

кто разрабатывает спецификации на необходимые закупки?

^ Экологический анализ занимает особое место в проектном ана­лизе, т. к. взаимоотношения между деятельностью человека и ок­ружающей средой недостаточно изучены, и, что самое главное, несовершенные с этой точки зрения решения приводят к не­обратимым изменениям в окружающей среде.

Задача экологического анализа инвестиционного проекта — установление потенциального ущерба окружающей среде, нано­симого проектом как в инвестиционный, так и в постинвести­ционный период, а также определение мер, необходимых для смягчения или предотвращения этого эффекта. Иначе говоря, следует находить такие средства достижения целей проекта, ко­торые не уменьшают «емкость» экосистемы.

Поэтому в план проекта должны включаться соответствую­щие руководящие стандарты, а также меры обеспечения соблю­дения этих стандартов. По данным Всемирного банка, расходы на необходимые меры по защите окружающей среды составляют не более 3% общих затрат на проект. Существенно больших — до 10% — затрат требуют те проекты, которые нуждаются во вклю­чении защитных мер после завершения их разработки.

Проведение стандартного анализа экономической эффективно­сти экологических проектов часто не представляется возможным, т. к. экологические затраты и результаты нередко очень трудно рас­считать. В этих случаях прибегают к т.н. качественному анализу (вли­яния, например, какого-то загрязняющего вещества на зрение, обо­няние, вкусовые ощущения человека; на животных, растения; на коррозию). Тем не менее качественный анализ, как и количествен­ный, должен показать разницу между ситуациями «с проектом» и «без проекта».

Требования к оценке воздействия хозяйственной деятельнос­ти предприятия на отдельные компоненты окружающей среды изложены во «Временной инструкции по экологическому обо­снованию хозяйственной деятельности в предпроектных и про­ектных материалах».

Цель организационного анализа — оценить организационную, правовую, политическую и административную обстановку, в рамках которой проект должен реализовываться и эксплуатировать­ся, а также выработать необходимые рекомендации в части:

менеджмента;

организационной структуры;

планирования;

комплектования и обучения персонала; финансовой деятельности; координации деятельности; общей политики.

Основные задачи организационного анализа:

♦ определение задач участников проекта применительно к действующему законодательству и подзаконным актам (инструкциям, регламентам и пр.);

♦ оценка сильных и слабых сторон участников проекта с точ­ки зрения материально-технической базы, квалификации, структур, финансового положения;

♦ оценка возможного влияния законов, политики и инструк­ций на судьбу проекта — особенно в части защиты окружа­ющей среды, заработной платы, цен, государственной под­держки, внешнеэкономических связей;

♦ разработки мер по устранению слабых сторон участни­ков проекта, выявленных в процессе анализа, а также снижению отрицательного воздействия окружения проекта (законы, политика, инструкции);

♦ разработка предложений по совершенствованию вышеупо­мянутых организационных факторов, влияющих на эффек­тивность проекта.

Цель социального анализа — определение пригодности вариан­тов плана проекта для его пользователей. Результаты социального анализа должны обеспечить возможность стратегии взаимодей­ствия между проектом и его пользователями, которая располага­ла бы поддержкой населения и способствовала достижению це­лей проекта.

Социальный анализ сосредотачивает внимание на 4 основных областях:

социокультурные и демографические характеристики на­селения, затрагиваемого проектом (количественные харак­теристики и социальная структура);

организация населения в районе действия проекта, вклю­чая структуру семьи, наличие рабочей силы, доступ к кон­тролю за ресурсами;

приемлемость проекта для местной культуры;

стратегия обеспечения необходимых обязательств от групп населения и организаций, пользующихся результатами проекта.

Следует отметить: социальный анализ весьма сложен — преж­де всего, по причине затруднительности применения формаль­ных методов и отсутствия стандартных методик и процедур. Вм