Внешняя экономическая среда финансового менеджмента

Говоря о внешней среде управления финансами, имеют в виду, прежде всего, правовую и налоговую среду, в которой функционирует субъект хозяйствования. В условиях отечественной правовой системы требуется законодательное либо нормативного закрепление используемых в управлении финансами терминов, понятий и процедур. Отсутствие действующего законодательного или нормативного акта может существенно осложнить оперативное проведение в жизнь финансовых решений. Формы осуществления бизнеса и признаваемые государством финансовые инструменты также должны вводиться законодательными актами, которые часто не успевают за стремительно развивающейся экономической действительностью. В странах с прецедентным правом такой проблемы в большинстве случаев не возникает: источником права в этом случае служат вступившие в силу судебные решения.

Среди основных нормативных актов, регулирующих финансово-хозяйственную деятельность предприятий, следует выделить Гражданский кодекс РФ, федеральные законы об акционерных обществах и обществах с ограниченной ответственностью, о рынке ценных бумаг, о бухгалтерском учете, о несостоятельности и банкротстве предприятий и др. законодательные акты, а также многочисленные нормативные акты органов исполнительной власти.

Налоговая среда также играет существенную роль в принятии управленческих решений на уровне субъектов хозяйствования. Налоговая система современной России находится в процессе постоянного совершенствования; тем не менее, уже можно выделить наиболее существенные с точки зрения управления финансами предприятий налоговые факторы. Речь, в первую очередь, идет о прямых налогах: уровне реального налогообложения прибыли предприятий и доходов физических лиц, рассматриваемых в роли инвесторов. Косвенные налоги, при всей их важности с точки зрения государственного бюджета, существенной роли в принятии финансовых решений на уровне предприятий не играют и, как следствие, в финансовом менеджменте практически не рассматриваются.

49. Модель «затраты-объем продаж-прибыль»

Модель «затраты — объем продаж — прибыль» (CVP), или маржинальный анализ, позволяет получить ряд полезных результатов. С его помощью можно изучать, как меняются прибыль и затраты в зависимости от колебания объемов производства и реализации. Данный подход рассматривает изменение прибыли как функцию от переменных и постоянных затрат, цены, объема и ассортимента реализуемой продукции. Помимо оценки делового риска фирмы, изучение взаимодействия этих факторов способствует более эффективному обоснованию решений следующих задач: - управление портфелем продукции; -определение цен на тот или иной вид продукции; -планирование прибыли и производных от нее показателей (ROE, ROA, EPS и др.) в зависимости от изменения объемов продаж и цен; -рациональное использование ограниченных ресурсов и др.

Получив в ходе маржинального анализа информацию о «поведении» и взаимосвязи ключевых элементов образования прибыли, менеджер может принимать обоснованные и эффективные управленческие решения.

Модель CVP базируется на условном разделении всех затрат фирмы на переменные (VQ) и постоянные (FQ), а также на концепции маржинальной прибыли.

Переменные затраты прямо и непосредственно зависят от де­ловой активности хозяйствующего субъекта, его деятельности по выпуску и реализации соответствующих продуктов и услуг. К ним относятся сырье и материалы, сдельная оплата основных рабочих, электроэнергия на технологические нужды, комиссионные, горю­чее для транспорта, расходы на упаковку, некоторые виды админи­стративных, коммерческих и общефирменных затрат, налогов и др.

Зависимость конкретных видов переменных затрат от изме­нения объемов продаж может иметь сложный характер. Однако в целях упрощения обычно исходят из допущения об их про­порциональной (линейной) взаимосвязи, что часто соответствует реальной практике. Например, увеличение выпус­ка компьютеров повлечет за собой пропорциональный рост чис­ла необходимых комплектующих; пошива одежды — ткани и ак­сессуаров; производства автомобилей — расходуемого металла, соответствующих механизмов и агрегатов и т. д. Постоянные затраты остаются неизменными для заданного объема производства в течение определенного периода времени. Примерами таких затрат являются аренда, коммунальные плате­жи, плата за освещение и отопление, повременная заработная плата специалистов и служащих, амортизация, проценты по кредиту, страхование и др.

Однако постоянные затраты на единицу конкретного вида продукции снижаются с ростом объемов ее про­изводства. При этом снижение носит нелинейный характер. Такое поведение постоянных затрат во многом обусловливает проявление эффекта экономии издержек за счет роста масштабов деятельности.

Бюджетирование как составная часть финансового планирования

Бюджетирование – это процесс составления, принятия бюджета предприятия и последующий контроль за его исполнением. Цель бюджетирования — обеспечение производственно-коммерческого процесса необходимыми денежными ресурсами как в общем объеме, так и по структурным подразделениям.

Основные задачи бюджетирования: -установление объектов бюджетирования; -разработка системы бюджетов — операционных и финансовых; -расчет соответствующих показателей бюджетов; -вычисление необходимого объема денежных ресурсов, обеспечивающих финансовую устойчивость, платежеспособность и ликвидность баланса организации; -расчет величины внутреннего и внешнего финансирования; -выявление резервов дополнительного привлечения средств; -прогноз доходов и расходов, а также капитала организации на предстоящий период (квартал, год).

Существует два метода разработки бюджетов:

-Метод прироста – это традиционный метод. В ходе подготовки бюджета часто применяют подход, при котором в основу его составления на будущий период закладываются показатели достигнутых затрат и доходов. Далее эти показатели подвергаются обработке с учетом ожидаемых цен, изменений характера осуществляемой деятельности или объема производства. Недостатком данного метода является то, что неэффективные решения, которые были заложены в достигнутый уровень, переходят в бюджеты следующих периодов.

-Метод нулевого базиса дает возможность разработать бюджет затрат определенной сферы деятельности предприятия при минимальном уровне производства, а далее определить выгоды и затраты от дополнительного прироста деятельности. Суть метода заключается в том, что каждый отдельный вид деятельности, который осуществляется в рамках структурного подразделения или центра финансовой ответственности, должен в начале года подтвердить свое право на дальнейшее существование. Подтверждением должно стать обоснование будущей экономической эффективности затрачиваемых предприятием средств. В итоге руководители получают информацию, которая позволяет лучше определить приоритеты.

Организация бюджетирования, включающая в себя финансовую структуру компании (состав центров учета - структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределении функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т.п.).