Сущность мотивации. Теории мотивации.

1) Теория потребностей А. Маслоу. А. Маслоу — автор теории мотивации через иерархию потребностей. В соответствии с ней каждый индивид имеет иерархию из пяти базовых потребностей: физиологические потребности, потребности в безопасности, потребность в социальном признании, потребности в уважении и, наконец, потребность в самовыражении. По мере удовлетворения потребностей нижнего уровня человек стремится к удовлетворению потребностей следующего уровня; это непрерывно расширяет его потенциал, поэтому потребность в самовыражении никогда не может быть полностью исчерпана.

2) Другая теория мотивации, автором которой является Д. Мак-Клеланд, известна как теория трех потребностей: власти, успеха и причастности. В известной мере она сходна с теорией Маслоу. Считают, что на практике эта теория в большей мере применима к мотивации людей, занимающих высокие позиции в организации.

3) В соответствии с двухфакторной теорией мотивации Ф. Герцберга все факторы, влияющие на работу, делятся на две большие группы: гигиенические, связанные с окружающей средой, и факторы мотивации, отражающие характер и сущность самой работы. Гигиенические факторы — это размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного начальника. Эта группа факторов соответствует трем первым уровням потребностей по теории Маслоу. Если они удовлетворены, у работника не развивается чувство неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, которые сопоставимы с двумя высшими уровнями мотивации по теории Маслоу.

4) Теория ожидания. Она сводится к тому что, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Справедливость оценки с позиции работодателя и с позиции работника может отличаться. В этом случае нормирование труда, т.е. оценка необходимых усилий для выполнения единицы работы может разрешить проблему справедливости. Теория справедливости в комплексе с теорией ожиданий представлена в модели Портера-Лоулери. Эта теория основана на том, что мотивация есть функция потребностей, ожиданий и справедливости вознаграждения. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

4)Теория «X» и «Y» Макгрегора.

Основные положения теории «X»:

· жесткое руководство и контроль являются основными методами управления;

· человек стремится избегать работы;

· для достижения целей организации надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;

· сотрудники не очень честолюбивы, боятся ответственности и желают, чтобы ими руководили;

· в поведении сотрудников преобладает стремление к безопасности.

Теория «Y» является дополнением теории «X» и основывается на противоположных принципах.

Основная мысль теории «Y»: необходимо предоставлять сотрудникам больше свободы для осуществления самостоятельности и творчества.

19. Понятие коммуникаций, элементы и этапы коммуникационного процесса.

Выполнение управленческих функций, взаимодействие между индивидами и социальными группами осуществляются посредством коммуникации и обмена информацией.

В практическом плане коммуникация - это процесс обмена идеями и информацией между двумя и более людьми, ведущий к взаимному пониманию.Его цель - обеспечить передачу и понимание информации, являющейся предметом обмена.
Существует четыре базовых элемента коммуникационного процесса:

· Отправитель - лицо, генерирующее идею или собирающее информацию и передающее ее;

· Сообщение - непосредственно информация;

· Канал - средство передачи информации;

· Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует её.

Коммуникационный процесс обмена информацией включает взаимосвязанные этапы:

· Зарождение идеи или отбор информации;

· Выбор канала передачи информации;

· Передача сообщения;

· Интерпретация сообщения.

20. «Дерево целей» как инструмент по реализации планов предприятия.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается дерево, или иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Метод дерева целей основан на упорядочении целей путем последующей декомпозиции главной цели на подцели по следующим правилам:

1. Обязательно цель должна содержать описание конечного результата.

2. При развертывании целей в иерархическую структуру целей исходят из того, что реализация подцели каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения последующих целей.

3. При формулировании целей разного уровня необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения.

4. Подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не выводимы друг из друга.

5. Фундамент дерева целей должен составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом и в заранее установленные сроки.

Построение дерева целей состоит из 4 этапов:

1. Определение круга полномочий и обязанностей всех работников организации.

2. Разработка целей управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.

4. Контроль, оценка работы каждого исполнителя.

21. Коммуникационный процесс.

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми. Основными целями коммуникационного процесса является обеспечение понимания и передача информации, являющейся предметом общения.В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:

1) отправитель – лицо, собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение – собственно сама информация;

3) канал – средство передачи информации;

4) получатель – лицо, которому предназначена информация.

В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных между собой этапов:

1) зарождение идеи;

2) кодирование и выбор канала;

3) передача;

4) декодирование.

Коммуникации осуществляются в равной степени и при отправке сообщения кому-либо, и при его получении.

Считается, что коммуникация была осуществлена эффективно, если собеседники, пришли к взаимопониманию.

Коммуникации на предприятии делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, а вертикальные, в свою очередь, – на восходящие и нисходящие.

Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня, например линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу.

Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.

Восходящие коммуникации – это процесс передачи информации от исполнителей к руководителю. Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным.

22. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений.

Процесс разработки управленческого решения включает три основных этапа:

1. подготовки решения;

2. принятия решения;

3. организации выполнения решения.

Подготовка к разработке управленческого решения. Первый блок этапов разработки управленческого решения включает такие этапы, как:

1. получение информации о ситуации;

2. определение целей;

3. разработка оценочной системы;

4. анализ ситуации;

5. диагностика ситуации;

6. разработка прогноза развития ситуации.

Разработка управленческого решения. В состав второго блока этапов разработки управленческого решения входят:

1. генерирование альтернативных вариантов решений;

2. отбор основных вариантов управленческих воздействий;

3. разработка сценариев развития ситуации;

4. экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решения, реализация, анализ результата. В третий блок этапов разработки и реализации управленческого решения включены:

1. коллективная экспертная оценка;

2. принятие решения лицами, наделенными правом принятия решения (ЛПР);

3. разработка плана действий;

4. контроль реализации плана;

5. анализ результатов развития ситуации после управленческих воздействий.

23. Методы разрешения конфликтных ситуаций в коллективе.

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все – одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется и в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

Решение проблемы. Данный стиль – признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

24. Линей ная структура управления фирмой: достоинства и недостатки.

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. Достоинства:

· Четкое разграничение ответственности и компетенции;

· Простой контроль;

· Быстрые и экономичные формы принятия решения;

· Простые иерархические коммуникации;

· Персонифицированная ответственность.

Недостатки:

· Высокие профессиональные требования к руководителю;

· Сложные коммуникации между исполнителями;

· Низкий уровень специализации руководителей;

· Ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

· Большая нагрузка руководителя.