Разработка ключевых показателей деятельности для бизнес-интеллекта кризисного предприятия.

Бизнес-интеллект – новая форма управления знаниями и измерениями на предприятии. Системы бизнес интеллекта, включают бизнес-аналитику и регулярное наблюдение за осуществлением стратегического плана на разных уровнях стратегической карты с помощью разработанного набора ключевых показателей деятельности (КПД).

Информационно технологически БИ определяется как современное интегрированное программное обеспечение бизнес-аналитики. С экономической точки зрения БИ представляет собой важный стратегический агрегированный исследовательский нематериальный актив предприятия, который формализует знание предприятия в разных сферах его деятельности для достижения эффективности, прибыльности и ценности бизнеса. Элементы структуры БИ: производственные рипорты, анализы, вопросники и т.д.; инновационные продукты и приложения Web 2.0; новые типы визуализации; функциональные модули и т.д.

Основные системы КПД: Системы учета и отчетности; Финансовый, в том числе коэффициентный анализ; Факторные декомпозиционные модели; Оценка инвестиционных проектов; Фундаментальный (и технический) анализ; Система сбалансированных показателей; Стоимостной менеджмент VBM.

Для создания системы ключевых показателей деятельности в компании потребуется последовательно выполнить следующие шаги: 1. Выбор модели ключевых показателей деятельности. В мировой практике существует довольно много методов определения и группировки показателей. В России наибольшее распространение получил классический подход, а также. Классический подход системы показателей деятельности основан на использовании преимущественно финансовых показателей. 2. Определение KPI и распределение ответственности за выделенные показатели. Для того чтобы определить, какие ключевые показатели деятельности следует использовать менеджменту, необходимо: выделить группы показателей и распределить ответственность менеджеров разных уровней управления за каждую из групп; составить максимально детальный список показателей, используемых менеджментом; выбрать показатели, которые в наибольшей степени характеризуют достижение стратегических целей; формализовать алгоритмы расчета каждого из ключевых показателей деятельности. 3. Создание отчетности по ключевым показателям деятельности.

51. Модель фирмы «Дюпон» для анализа кризиса предприятия.

Исторический, широко используемый аналитический инструмент факторного анализа с различной степ нью детализации для обоснования ресурсных бюджетов.

Недостатки: фокус анализа – краткосрочная цель – рентабельность собственного капитала; большинство показателей для расчетов – исторические, из финансовой отчетности, мало говорящие о будущем риске; рассмотрение бюджета маркетинга как текущих затрат, а не как инвестиций.

ROE = ROA * A/E = ROS * S/A * A/E, где ROE – рентабельность собственного капитала; ROA – рентабельность активов; ROS– рентабельность продаж (маркетинг); A/E – отношение активов к собственному капиталу (финансы); S/A – отношение выручки к активам (производство).

ROE: дает представление о доходах, которые компания зарабатывает для своих акционеров и характеризует прибыль, которую собственник получит с рубля вложенных в предприятие средств. НО на основе ROE нельзя оценить эффективность бизнес единиц компании. Кроме того, в большинстве случае компании имеют весомую долю заемного капитала..

ROS: используется в качестве основного индикатора для оценки финансовой эффективности компаний, которые имеют относительно небольшие величины основных средств и собственного капитала. Показывает, какую сумму чистой прибыли получает предприятие с каждого рубля проданной продукции. Показатель рентабельности продаж характеризует важнейший аспект деятельности компании - реализацию основной продукции, а также позволяет оценить долю себестоимости в продажах.

ROA: показатель эффективности оперативной деятельности предприятия. Является основным производственным показателем, отражает эффективность использования инвестированного капитала.

Полученные значения можно использовать в качестве исходных данных и ориентиров для построения политики предприятия в основных сферах деятельности: 1) Прибыльность продаж (ценовая политика, управление постоянными и переменными издержками, выбор оптимального объема продаж, контроль над соотношением операционных и не операционных расходов и др.) 2)Рентабельность активов (управление активами, система управления запасами и др.) 3)Структура капитала (выбор структуры капитала, стоимость капитала, налоговая политика и др.)